What You Do Is Who You Are

Descubre cómo crear la cultura empresarial perfecta.

Todos los empresarios y directores generales conocen la importancia de la cultura en el lugar de trabajo, aunque les cueste definirla. Crear el entorno adecuado para que la gente trabaje y asegurarse de que toda la empresa afronta su trabajo con la actitud correcta puede ser tan importante -e igual de difícil- como desarrollar el producto perfecto o hacer la inversión perfecta.

Pero la cultura no es sólo una cuestión de cultura.

Pero la cultura no es algo exclusivo del mundo moderno. De hecho, hay lecciones que aprender de algunos de los grandes líderes de la historia, incluso de aquellos que parecen alejados del mundo empresarial. Por eso, este resumen no sólo recoge ejemplos de Amazon y otros gigantes contemporáneos, sino que también retrocede en el tiempo para observar a líderes históricos y a personas que transformaron culturas en lugares inesperados, desde la Mongolia del siglo XII hasta una prisión de Michigan.

En definitiva, la cultura mutante no es algo exclusivo del mundo moderno.

En última instancia, crear la cultura perfecta para tu empresa depende de ti, porque cada cultura debe reflejar las características específicas de la empresa en cuestión, así como de las personas que la dirigen. Este resumen contiene algunos consejos estupendos para averiguar cuál es esa cultura perfecta y cómo hacer que funcione.

Sigue leyendo para descubrirlo

• cómo se aplica el antiguo código samurái del bushido a la empresa moderna;
• cómo se aplica a la empresa moderna el antiguo código samurái del bushido.
• qué conecta a Genghis Khan con la empresa de telecomunicaciones Frontier Communications; y
• cómo tomar decisiones que definan tu empresa y tu cultura.

La cultura es crucial - y es única para cada empresa de éxito.

Es habitual que los líderes empresariales digan que la cultura es clave para el éxito de una empresa. Pero si se piden más detalles, la respuesta suele ser vaga. ¿Qué es exactamente la cultura y por qué es tan importante?

Empecemos por lo que no es. La cultura no es lo mismo que los valores: los valores son más bien aspiraciones, mientras que la cultura tiene que significar algo en la práctica. La cultura tampoco es la personalidad del director general: eso sólo puede ser una parte de ella.

Además, la cultura varía enormemente de una empresa a otra. Compara Apple y Amazon: la primera pone tanto énfasis en la calidad que se gastó 5.000 millones de dólares en una nueva y hermosa sede. Amazon, por su parte, tiene fama de ahorradora: un gasto como ése sería impensable en el campus de Amazon.

La cultura debe ser una forma de vida.

La cultura debe ser una expresión de la propia empresa. Bob Noyce, cofundador de Intel en 1968, es un gran ejemplo. Se dio cuenta de que el campo de la tecnología en desarrollo, en el que eran los ingenieros los que realmente hacían avanzar las cosas, necesitaba un nuevo tipo de entorno laboral. Así que creó una cultura empresarial radicalmente distinta que influyó profundamente en el desarrollo de Silicon Valley. Su sistema igualitario carecía de vicepresidentes; concedía a la mayoría de sus trabajadores opciones sobre acciones; y sentaba a todo el mundo en una única sala grande, en lugar de en despachos separados. También hizo que la gente asistiera a sesiones sobre lo que se conocía como "la cultura Intel". Todo ello creó una cultura en la que podían florecer las ideas, exactamente lo que necesitaba esta empresa innovadora.

Una gran cultura en el lugar de trabajo no transformará mágicamente tu empresa en Intel. Y una mala cultura no es automáticamente una receta para el desastre. Piensa en un atleta de gran talento con un mal régimen de entrenamiento: aún es posible que tenga éxito basándose únicamente en su talento. Sin embargo, una dieta y un programa de entrenamiento mejores les ayudarán a maximizar su potencial, que es también lo que la cultura puede hacer por tu empresa.

En este resumen, un amplio abanico de ejemplos de la empresa y del mundo en general -que se remontan hasta Gengis Kan- demostrarán las muchas formas en que la cultura contribuye al éxito, y te darán algunos consejos para que definas por ti mismo la cultura de tu empresa. Porque la cultura no es algo que pueda generalizarse; tiene que ser la tuya propia.

Toussaint Louverture sabía cómo imprimir virtudes culturales en las mentes de su ejército.

Puede que la historia del hombre que abolió la esclavitud en Haití no parezca tener lecciones sobre la cultura empresarial contemporánea. Pero, de hecho, creó una cultura de la que se puede aprender mucho.

Toussaint Louverture nació en la esclavitud en Saint Domingue, como se llamaba entonces Haití, en 1743. Cuando surgió una insurrección en 1791, se convirtió en un líder. Repelió brillantemente los ataques de españoles y británicos, y en 1801 se convirtió en gobernador y prohibió la esclavitud.

Louverture tenía un genio para tomar grandes decisiones que comunicaran claramente los valores y la cultura que intentaba inculcar a su ejército. Lo hizo creando normas que escandalizaban a sus soldados y que les hacían reflexionar sobre los valores inherentes a las cosas que hacían.

Por ejemplo, prohibió a sus oficiales casados tener concubinas, algo muy inusual en aquella época. ¿El motivo? La confianza. Si las esposas de los oficiales no podían confiar en ellos, ¿por qué iba a hacerlo el ejército? Las escandalosas normas de Louverture pusieron en primer plano de la mente de sus soldados virtudes culturales clave, en este caso la confianza.

Louverture también comprendió que sus decisiones debían demostrar claramente sus prioridades culturales. Tras hacerse con el control de la isla, su ejército podría haber matado fácilmente a los antiguos propietarios de las plantaciones como venganza. Pero hizo comprender a su ejército que lo más importante era la supervivencia económica. Así que dejó vivir a los antiguos propietarios de esclavos, e incluso les permitió seguir dirigiendo las plantaciones, aprovechando su experiencia. La prosperidad era más importante que la venganza.

Utilizar reglas chocantes para que la gente siga pensando es tan eficaz en los negocios contemporáneos como lo fue en la época de Louverture. Amazon, por ejemplo, resume su famosa frugalidad en la regla "Consigue más con menos". Al principio, esta regla se plasmó incluso en la dura práctica de proporcionar a los empleados escritorios de oficina hechos con una puerta barata con patas clavadas en ella. Esto garantizaba que los empleados pensaran en la frugalidad cada vez que se sentaban.

Además, Reed Hastings, de Netflix, tomó una decisión similar a la de Louverture en 2010, demostrando audazmente el cambio de prioridades de su empresa. Aunque Netflix estaba teniendo éxito en el alquiler de DVD, sabía que estaba empezando la revolución del streaming. Así que dejó de invitar a sus ejecutivos de DVD a las reuniones. Una decisión difícil, pero que envió un mensaje claro sobre la dirección que estaba tomando la empresa.

Las empresas contemporáneas pueden enfrentarse a retos diferentes a los de Louverture, pero su método de liderazgo sigue siendo ejemplar. La cultura a la que aspiraba estaba impresa en todo lo que hacía.

Ten siempre presente la muerte, como un samurai: es bueno para los negocios.

Los guerreros del antiguo Japón, los samurai, vivían según un conjunto de virtudes culturales conocidas como bushido que aún resuenan hoy en día. No cabe duda de que el Bushido sigue siendo relevante a la hora de pensar en la cultura empresarial.

Crucialmente, el bushido no es un conjunto de principios, sino un conjunto de prácticas: se trata de acciones, no de creencias. En el mundo moderno, no se asemejaría a un conjunto de "valores" corporativos -de esos que se cuelgan en un tablón de anuncios y que a menudo acaban careciendo de sentido-, sino a las virtudes corporativas. Las virtudes tienen que ver con lo que realmente haces.

La regla samurai más importante de todas es sombría pero útil: piensa en la muerte constantemente. Ser consciente de la posibilidad siempre presente de la muerte te ayuda a centrar tu atención y significa que ya has aceptado el peor resultado posible. En un contexto empresarial, eso significa aceptar que siempre podrías quebrar o perder frente a un competidor. Acepta esas posibilidades y te darás cuenta de que eres libre para reflexionar sobre asuntos más importantes, como considerar si tu empresa es un gran lugar de trabajo o si estás orgulloso de tus productos.

Otros samurais de la época de los samurais se han dedicado a la lucha contra el terrorismo.

Otras virtudes samuráis eran el honor, la politeness y la sinceridad: tres cualidades complementarias que se trasladan bien a los negocios. Cuando el autor creó la empresa de capital riesgo Andreessen Horowitz con su colega Marc Andreessen en 2009, reconocieron que el éxito de la empresa dependía de los emprendedores a los que pensaban respaldar. Así que definieron como una de las virtudes culturales de la empresa respetar siempre al emprendedor. Criticar a un emprendedor en público era un delito punible con el despido.

Pero eso no significaba dar facilidades a los empresarios. Otra virtud recordaba el énfasis de los samuráis en la sinceridad: decir siempre la verdad, aunque duela. Las verdades duras, sin embargo, se decían con cortesía al estilo samurai.

Cuando se trata de hacer cosas difíciles, como decir verdades duras, el bushido tiene algunos buenos consejos: por qué haces el bien no es tan importante como el simple hecho de hacerlo. Independientemente de tus motivaciones, lo único importante es que actúes bien. Son nuestros actos los que nos definen.

Tenlo en cuenta y, si mueres hoy, o si tu empresa fracasa, podrás recordarlo con orgullo, como haría un samurái.

Shaka Senghor llevó a cabo una asombrosa transformación cultural mientras estaba en la cárcel, demostrando un gran liderazgo.

Shaka Senghor probablemente habría sido un buen samurái, y hay lecciones en su historia para cualquiera que se dedique a los negocios hoy en día. Ingresó en prisión en Michigan por asesinato en segundo grado a la edad de 19 años, pero ahora, fuera de la cárcel y convertido en autor de superventas, Senghor tiene mucho que enseñarnos, especialmente sobre cómo moldear -y remodelar- la cultura de un grupo.

Mientras estuvo en la cárcel, Senghor probablemente habría sido un buen samurai, y su historia contiene lecciones para cualquiera que se dedique hoy a los negocios.

Mientras estuvo encarcelado, se convirtió en el líder de una de las bandas, los Melánicos, a la que transformó en una organización que funcionaba según un riguroso código moral. Tras unirse a los Melánicos, Senghor descubrió que no respetaban su propio código. Pronto desafió a los líderes de la banda por el trato que daban a un miembro al que estaban robando dinero, señalando que hacerlo iba en contra de su código. Al plantear más preguntas sobre el liderazgo virtuoso -cuestionando, por ejemplo, si un líder es realmente un líder si no sigue sus propias instrucciones-, ascendió a la cima, a medida que los miembros se iban acercando a su forma de pensar.

Evidentemente, tras haber cuestionado a los líderes de la banda por el trato que daban a los miembros que robaban dinero, les dijo que eso iba contra su propio código.

Al final, tras reflexionar sobre el dolor que causaba la violencia, Senghor se dio cuenta de que tenía que cambiar por completo el código cultural de los melánicos. Lo hizo mediante un compromiso constante: hizo que los miembros comieran, hicieran ejercicio y estudiaran juntos. Las reuniones diarias son una de las mejores formas de cambiar una cultura. De este modo, los miembros se alejaron de la violencia y adoptaron un enfoque más ético de la vida.

Una lección importante en la formación de la cultura de grupo es mirarla a través de los ojos de un recién llegado. Al principio de su estancia en la prisión estatal, Senghor vio cómo apuñalaban a alguien en el cuello, lo que moldeó profundamente su visión de la cultura carcelaria. Las primeras impresiones suelen tener un efecto definitorio, independientemente de que sean o no tan dramáticas. Por eso siempre merece la pena hablar directamente con los nuevos empleados sobre sus primeras impresiones, para comprobar que la cultura de tu empresa está formando a las personas de la manera correcta.

Los líderes empresariales deben tener en cuenta las primeras impresiones.

Los líderes empresariales deberían estar tan abiertos al cambio como lo estaba Senghor. Como director general de LoudCloud, una vez casi se convenció al autor de que reescribiera las cuentas para que pareciera que un trimestre relativamente poco exitoso había ido mejor de lo que había ido. La sugerencia no era ilegal, pero creaba una impresión engañosa. Un asesor recordó a Horowitz que, dado que la confianza era uno de los objetivos clave de la empresa, no debía limitarse a cumplir la ley, sino dar ejemplo de honradez. Y así lo hizo. Como demostró Senghor, hay que predicar con el ejemplo.

Genghis Khan logró su éxito fomentando la inclusión y la lealtad.

Uno de los aspectos más importantes de toda cultura de éxito es el sentimiento de inclusión: todo el mundo debe sentir que pertenece a ella y que trabaja por los mismos objetivos. La inclusión no es un invento contemporáneo: un maestro de la inclusión fue también el líder más eficaz de la historia militar, Gengis Kan.

Nacido como un paria en 1162, Gengis se convirtió en el líder supremo, aunque despiadado, de las tribus mongolas, que tradicionalmente habían luchado encarnizadamente entre sí. Gengis se dio cuenta de que lo que les faltaba era un objetivo común y, en una implacable campaña militar, lo encontró.

Esta campaña puede atribuirse en parte a los principios meritocráticos de Gengis. Prohibió los títulos hereditarios, y cualquiera que destacara podía ascender. También valoraba la lealtad. Cuando derrotó a su rival Jamuka, ejecutó a los hombres de éste que habían delatado a su líder, debido a su deslealtad. Por otra parte, trajo con entusiasmo talentos de las tribus vencidas. Por ejemplo, hizo un gran uso de la sofisticada civilización del pueblo uigur, enviando a sus trabajadores cualificados, como jueces y escribas, por todo su imperio. También fomentó el matrimonio entre tribus para integrar sus culturas.

Estas son prácticas inteligentes en cualquier empresa, no sólo en tiempos de guerra, y en lo que se refiere a la inclusión y la lealtad, las empresas modernas pueden aprender de algunas de ellas.

Un ejemplo de esto ocurrió en Frontier Communications en 2004. Cuando Maggie Wilderotter se convirtió en consejera delegada, se encontró con un sistema marcadamente clasista en la empresa: el personal de cuello blanco apenas se comunicaba con los trabajadores de cuello azul, mal tratados. Así que despidió a los ejecutivos menos eficaces, subió el sueldo a todos los empleados y siempre se puso del lado de los menos favorecidos en las disputas.

Pero tenía que ser en ambos sentidos: todos tenían que ser leales. Después de que Frontier adquiriera algunas partes de Verizon, Wilderotter descubrió que casi la mitad de los antiguos empleados de Verizon no utilizaban el producto de Frontier, sino que se abonaban a las compañías de cable con las que competían. Así que les dio un mes para cambiarse a Frontier o serían despedidos.

El autor adaptó el proceso de contratación de su propia empresa hacia una mayor inclusividad, asegurándose de que participaran personas de diversos grupos de talento. El resultado fue una empresa con un 50% de mujeres, un 27% de asiáticos y un 18,4% de afroamericanos. Y lo que es aún más importante, el nuevo proceso de contratación ha mejorado la cultura de la empresa, con personas de distintos orígenes que aportan sus diferentes experiencias y puntos fuertes. Al igual que Gengis integró a todas esas tribus diferentes, la empresa tomó lo mejor de todas partes.

No existe una fórmula secreta para crear una gran cultura empresarial, pero tienes que ser tú mismo.

Así que, manos a la obra. Es estupendo aprender de los ejemplos, ya sea Toussaint Louverture o Amazon, Gengis Kan o Frontier. Pero, ¿cómo puedes definir la cultura adecuada para tu empresa?

El primer paso es simplemente ser tú mismo. Y eso no es sólo un buen consejo general; es la única forma de diseñar una cultura de éxito. Ser tú mismo implica conocer tus propias debilidades, así como tus puntos fuertes. Al autor, por ejemplo, le gustan las conversaciones largas, un atributo nada ideal cuando era director general de una ajetreada empresa de software. Así que se rodeó de personas que no eran tan habladoras como él. Así se aseguró de que su rasgo de personalidad menos deseable no definiera a su empresa.

Tus atributos personales útiles, por otra parte, deberían ser la piedra angular de la cultura. El CEO de Twitter, Dick Costolo, por ejemplo, es especialmente trabajador, lo que era ideal cuando empezó en la empresa. En aquel momento, se dio cuenta de que tenía que cambiar una cultura en la que la gente solía irse pronto del trabajo. Para animar a la gente a quedarse hasta tarde, cada noche volvía a casa para cenar, y luego regresaba a la oficina y hablaba con la gente que aún estaba allí, una forma muy llamativa de recompensar el trabajo duro y de predicar con el ejemplo.

Eso también es ideal cuando se trata de una persona muy trabajadora.

Ese es también un ejemplo de cómo la cultura debe coincidir con la estrategia: los atributos culturales que fomentas deben complementar tu plan de negocio. Por ejemplo, "Muévete rápido y rompe cosas" era un gran lema para el primer Facebook, cuyo objetivo era innovar rápidamente. Pero si eres el director general de, digamos, Airbus, no es tan buen consejo.

¿Qué virtudes debes elegir, entonces? Es difícil generalizar, porque tienen que surgir de ti y de tu empresa. Pero hay algunos puntos generales que deberías tener en cuenta. En primer lugar, sean cuales sean esas virtudes, tus nuevas contrataciones deben encarnarlas: contrata siempre a personas que se adapten bien a tu cultura. En segundo lugar, asegúrate de que las virtudes que elijas sean procesables. Como el código bushido de los samuráis, deben ser cosas que hagas, no sólo creencias idealizadas. En tercer lugar, aunque las virtudes no tienen que ser totalmente únicas, al menos deben distinguir a tu empresa de la competencia. Si no lo hacen, serás como una empresa tecnológica de Silicon Valley que hace un gran alboroto por permitir la vestimenta informal: si es lo habitual, no importa.

Entonces, cuando pienses en las culturas de éxito, no pienses sólo en las virtudes en sí: piensa en su contexto, en cómo reflejan a un líder y en cómo complementan los objetivos de la organización.

Un buen liderazgo requiere una toma de decisiones firme y redefinir una cultura cuando sea necesario.

A veces, una virtud cultural acabará teniendo un impacto negativo imprevisto. Cuando eso ocurre, es vital que la empresa reevalúe rápidamente y luego ajuste sus prioridades. Eso requiere una toma de decisiones enérgica.

Por ejemplo, Research In Motion, o RIM -la empresa detrás de BlackBerry- valoraba la satisfacción del cliente por encima de todo, y por eso desarrollaba sus teléfonos con una batería de larga duración y un teclado de gran velocidad. Cuando salió por primera vez el iPhone de Apple, el recién llegado, de elegante diseño, inicialmente rindió peor en esas áreas, por lo que RIM no se lo tomó en serio y lo ignoró como competidor. Eso le salió muy caro. La empresa debería haber mostrado flexibilidad y haber tomado la drástica decisión de volver a priorizar en función del nuevo contexto del mercado.

Una lección objetiva podría haber ayudado a RIM a dar el giro necesario; es decir, una advertencia impactante sobre cuáles deben ser las prioridades de una empresa. Digamos, por ejemplo, que un vendedor hace algo ilegal. Puede que no baste con despedirlo; para poner el debido énfasis en el cumplimiento de la ley, puede que también tengas que despedir a las personas de las que dependía el vendedor, aunque no estuvieran implicadas personalmente.

La toma de decisiones es difícil, y los líderes tienen estilos diferentes. Pero, en general, lo mejor es encontrar un equilibrio entre el poder y el control: deja que todos opinen, pero toma tú las decisiones finales. Asegúrate también de dedicar un tiempo adecuado a cada decisión: a veces es muy útil tomar decisiones rápidas, pero no siempre. Por ejemplo, en la empresa de capital riesgo del autor, las decisiones sobre en qué invertir requieren una discusión y un debate minuciosos y prolongados. Las decisiones rápidas serían contraproducentes.

Tus decisiones también se verán afectadas por el hecho de que dirijas o no lo que el autor denomina una operación en tiempos de guerra o en tiempos de paz. Un director general en tiempos de guerra tiene que anteponer la victoria al protocolo en ocasiones, y necesita actuar con rapidez y agresividad. Un director general más tranquilo, en tiempos de paz, se centra más en el buen protocolo y en el éxito a largo plazo. Pasar de un modo a otro puede ser difícil, y puede requerir diferentes equipos de gerentes. Apple es una empresa que ha logrado ese cambio: Steve Jobs era un CEO en tiempos de guerra, mientras que su sucesor Tim Cook opera en tiempos de paz. Ha sido un cambio profundo.

En tiempos de crisis o de calma, corresponde al director general tomar decisiones que definan, impongan o reimaginen las virtudes culturales de una empresa, sean cuales sean. Sin embargo, hay un par de ellas que nunca deberían estar lejos de la mente de un director general. Veamos cuáles son en el siguiente resumen.

La confianza y la lealtad son dos virtudes casi universales que las empresas deberían mantener.

Aunque las virtudes generalmente tienen que ser específicas de una organización, hay algunas que casi todo el mundo haría bien en cultivar, desde el imperio mongol de Gengis Kan hasta una empresa tecnológica como Apple. Naturalmente, son especialmente difíciles de poner en práctica.

En primer lugar, la confianza. Independientemente de dónde trabajes, asegúrate de que tus empleados confían tanto en los demás como en ti. Deben confiar tanto en ti que puedas darles malas noticias cuando sea necesario -por ejemplo, cuando vaya a haber despidos- y seguir conservando su respeto. Si no lo hacen, las malas situaciones tendrán la costumbre de empeorar más y más.

Piensa en el Discurso de Gettysburg de Abraham Lincoln. Con ese discurso, Lincoln consiguió dar un nuevo significado a la Guerra Civil Americana explicando por qué habían muerto tantos soldados en Gettysburg. Reconoció el coste de la guerra, pero también explicó por qué creía en su importancia: un modelo para cualquier director general.

Las malas noticias van en ambos sentidos, por supuesto, y debes fomentar una cultura en la que siempre se sepa lo peor de lo que está pasando. Toda organización de tamaño significativo alberga montones y montones de problemas: tu trabajo consiste en conocer el mayor número posible de ellos. Por tanto, tus empleados deben confiar en ti lo suficiente como para poder plantearte sus problemas, y saber que serás positivo y constructivo con ellos cuando lo hagan. Desde luego, no deberías culpar a tus empleados de los problemas por defecto, sobre todo porque, en el fondo, la mayoría surgen por cuestiones solucionables como, por ejemplo, el establecimiento de prioridades.

Cuidado con los problemas.

Aunque difícil de inculcar, la otra virtud que deberías fomentar es la lealtad. ¿Cómo puedes fomentar la lealtad entre tus empleados y tú? Simplemente intenta mantener una buena relación con ellos: muestra un interés genuino y sé sincero. No esperes que se queden contigo para siempre, ya que eso es raro hoy en día, pero recuerda que los empleados dejan a los gerentes con más frecuencia que a las empresas.

Más allá de la confianza y la lealtad, las virtudes de tu empresa deben ser realmente únicas. Pero si tienes en cuenta los consejos recogidos en este resumen -desde crear una cultura alineada con tu propia personalidad, hasta establecer normas que muestren tus virtudes con toda claridad- estarás en el buen camino para crear exactamente la cultura del lugar de trabajo que tu empresa necesita.

Conclusiones

El mensaje clave de este resumen:

Nunca subestimes la importancia de la cultura de una empresa. Los ejemplos pasados y presentes demuestran que la cultura debe ser mucho más que una simple lista de valores clavada en la pared: debe ser un conjunto de virtudes que sustente todo lo que hace tu empresa. Porque son nuestras acciones, lo que hacemos, no lo que decimos o sentimos, lo que define quiénes somos.

Consejos Accionables:

Define la cultura propia de tu empresa.

Tu cultura no deben ser sólo las mejores características de tu producto, o las tuyas propias. Debería ser todo el enfoque que tú y todos tus empleados aportáis al trabajo. Para comprobar si es así, haz una lista de las cosas que hacen única a tu empresa, y pregúntate: ¿son esos atributos valores abstractos a los que aspiras, o virtudes que puedes poner en práctica cada vez que tomas una decisión? Si tus virtudes no se manifiestan en todas las cosas que haces realmente, lo más probable es que tu cultura no sea lo que crees que es.

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