Lo que le enseñó a este consultor escribir un libro

Emocionante, aterrador, absolutamente genial. Nueve meses después de publicar mi primer libro, esa es mi valoración de la experiencia del autor. Ahora que he vuelto a la era de la consultoría estratégica, estoy descubriendo que algo de lo que he aprendido en el proceso de redacción es útil en el trabajo con los clientes. Se me ocurrió compartir lo que he aprendido hasta ahora.

Espero que aquí haya una perspectiva útil para los consultores, contadores, profesionales de RR.PP., cualquiera que se gane la vida dando consejos. Por motivos de brevedad, me referiré a todos nosotros como consultores.

Cuente una historia. Escribir con éxito requiere compromiso con la narración y con la información. La escritura de negocios se inclina por lo último. Creo que debería inclinarse mucho más por lo primero: la narración de historias es una habilidad que más consultores necesitan. Los mejores jóvenes de cualquier consultora aportan muchas habilidades analíticas y de investigación al trabajo, pero es notablemente difícil para ese gran talento aprender a contar historias. No me refiero a pequeñas anécdotas, aunque también son buenas; me refiero a entretejer los hechos en una narración coherente que resulte relevante para el público.

Una de las mejores experiencias de consultoría que he tenido fue con los expertos en identidad corporativa Phil Durbrow y Ken Pasternak (consulte su trabajo en Estrategia Marshall). Un momento decisivo en el trabajo de Phil y Ken es cuando se sientan con la organización de clientes y les cuentan una historia sobre quiénes son realmente. Phil y Ken sintetizan meses de entrevistas en muy pocas impresiones, uno o dos contrastes y una narración. «Por lo general», dice Phil, «la respuesta del cliente es ’nos conoce mejor de lo que nos conocemos a nosotros mismos’». Las historias de Phil y Ken calan en el cliente porque no solo se basan en los datos, sino que van por encima de los datos. Es mágico de ver cuando se hace bien. Si esto no es algo natural, escribir es un buen ejercicio. Lo lleva a una narración más clara, limpia y resonante.

Acepte el riesgo. Cuando publica un libro, comparte su trabajo con un público mucho mayor del que llega en la consultoría, sobre un tema mucho más amplio y con menos comentarios en tiempo real. Más de una vez, mientras escribía, se apoderó del terror por si estaba siendo preciso, correcto y claro.

Repetidas oleadas de terror más tarde, llegué a la conclusión de que esos atributos eran importantes, pero en última instancia no la medida del éxito. El éxito se lograría si se me ocurriera una nueva forma de pensar. En un momento dado_,_ Reconocí que iba a escribir que las empresas estadounidenses se habían vuelto reacias al riesgo en relación con sus competidores en todo el mundo. Eso me conmovió. La compartí con un par de directores ejecutivos de EE. UU. No les gustó ni un poquito y, más de una vez, provocó una discusión muy abierta y acalorada. No hay ninguna parte del libro que esté más feliz de haber escrito.

Esa lección es sumamente valiosa en consultoría. Un éxito no es una reunión en la que se aturde al cliente para que guarde silencio con su brillantez. Es uno en el que se fomenta la conversación y el debate correctos. Por el contrario, la conclusión es una de las ideas más importantes que le aportará a un cliente. Puede que no estén de acuerdo con usted, pero lo pensarán de forma nueva con usted.

Escuche mejor. La mayoría de las consultorías se basan en preguntas y entrevistas como base de las ideas en las que basamos nuestros consejos. Sin embargo, la mayoría de los consultores que conozco abordan las entrevistas con las partes interesadas como una cuestión de memoria o, lo que es peor, como una carga. Pon tus preguntas en papel, anota las respuestas y resérvalas.

Hay factores razonables para ese enfoque. Tenemos preguntas muy específicas para las que necesitamos crear un conjunto de respuestas. A menudo tenemos muchas entrevistas que hacer. El resultado puede ser una gran cantidad de datos y una escasez de información. La escritura larga puede sacarlo de esa trampa.

Para mi libro, quería saber a la persona a la que estaba entrevistando, qué la impulsa, por qué toma ciertas decisiones y cómo ve el mundo. Esto requería una escucha intensa y una voluntad activa de deambular. Animaba de forma rutinaria a las personas a las que entrevistaba a que se desviaran de mis preguntas y se limitaran a hablar. Si eligiera a las personas adecuadas, entenderían la verdadera visión mejor que yo.

También escuché no solo lo que se dijo, sino también la forma en que se dijo: el idioma utilizado y el estilo de la persona tal como lo decía. Eso le dio vida a mi escritura, pero también encontré una aplicación para ello en mi consultoría. Si estoy lo suficientemente presente como para darme cuenta de que alguien está estresado cuando describe un suceso o una interacción, haré un seguimiento para averiguar el motivo. Cada persona que ve ese nivel de participación consciente lo aprecia. Transforma la entrevista en una discusión y, a veces, en una relación. Lo mejor es que es gratuito: no se necesita más tiempo para prestar atención a estos elementos que para ignorarlos.

Permita la emoción. Mientras escribía, estaba más emocionada que cuando consultaba. Eso puede sorprender a los que trabajan conmigo, ya que mi inversión personal en el trabajo de consultoría es observable. Sin embargo, a la hora de consultar, no soy voluble. No me dejo llevar por la rabia, el colapso ni me río de nada, todo lo cual ocurrió más de una vez mientras escribía el libro.

Tener esas emociones cerca me ayudó a investigar y escribir con un poco de patetismo. Bien, mi libro no está particularmente cargado de patetismo. Es un libro de negocios. Pero aspiraba a entender mis temas lo mejor que podía, y eso significaba entenderme a mí mismo y mantener mi vida emocional un poco más cerca de la superficie de lo habitual.

Volviendo a la consultoría, me parece que compartir emociones, o mejor dicho, pasión, no es del todo malo. Los líderes empresariales más convincentes son muy humanos. Si no hay un lugar donde dejar que eso se demuestre con los clientes, ¿de verdad está dando lo mejor de sí al trabajo?

No haga que todo tenga que ver con usted. Cuando escribe, pasa mucho tiempo solo. En el esfuerzo por terminar el primer borrador de mi manuscrito, pasé alrededor de un mes solo en una cabaña de montaña. La nieve y una modesta reducción de la higiene personal provocaron una impactante transformación que solo mi familia pudo ver por Skype. Estaba un poco menos en la oficina, un poco más El Brillante.

La consultoría tiene que ver con los demás: el cliente, sus socios y sus compañeros de equipo. Su avance está estrechamente relacionado con su capacidad de entender y ofrecer algo a los demás. ¿Puede diagnosticar el problema principal del cliente y ayudar a resolverlo? ¿Puede sacar lo mejor de las mejores personas? ¿Puede ayudar a quienes lo rodean a desarrollar su potencial? Si puede hacer estas cosas, probablemente sea un consultor bastante bueno.

Como escritor, se le anima a hacer lo que Salman Rushdie llamó un narcisismo impresionante (de hecho, usó ese término para describir a su esposa, no a sí mismo). A instancias de mi editor, pasé toda una mañana de otoño pensando en mi nombre para la portada del libro.¿Jonathan E. Berman? ¿Jonathan Eli Berman? Seguro que solo los asesinos necesitan tres nombres. Tal vez solo Jonathan Berman. Reforzar el narcisismo es el ascenso continuo que se espera de un autor. En las charlas sobre libros, en la televisión y en la radio, si un autor no habla de sí mismo, se le pedirá que lo haga.

Si le pagan por un consejo, no tiene excusa para centrarse en sí mismo. Por lo tanto, mi última reflexión sobre la escritura y la consultoría es una cautela. Tenga en cuenta que escribir lo hace entrar en sí mismo. Para su consulta, ¡no olvide dar la vuelta al exterior!