¿Qué diría Peter?

Prestar atención a la sabiduría de Peter Drucker podría habernos ayudado a evitar (y nos ayudará a resolver) numerosos desafíos que aquejan a las comunidades de todo el mundo: restaurar la confianza en las empresas a raíz de los escándalos contables y la crisis financiera mundial; atraer y motivar a los mejores talentos sin crear paralizantes compromisos financieros; abordar problemas sociales como el cambio climático, la asistencia sanitaria y la educación pública; abordar los puntos problemáticos en Asia central y Oriente Medio.

Si Peter Drucker estuviera aquí hoy, ¿qué tendría que decir sobre asuntos tan urgentes? Su primer comentario podría ser «Se lo dije» y tendría todo el derecho a decirlo. En escritos notablemente proféticas, señaló tendencias importantes y desastres que se avecinan. Echó una amplia mirada al contexto que rodea a las organizaciones, señalando eventos discordantes que llamó discontinuidades. A continuación, dado que las señales de dificultades futuras estuvieron ahí todo el tiempo, podría hacer un seguimiento diciéndonos: «Mire los sistemas subyacentes». Drucker rara vez nombraba o culpaba a las personas; veía las causas fundamentales en el diseño de las organizaciones: en sus estructuras, procesos, normas y rutinas. Nos recordaría que es responsabilidad de los ejecutivos desafiar ese diseño teniendo en cuenta el propósito final de sus empresas. Entonces podría terminar haciendo a los líderes unas cuantas preguntas provocativas: «¿Cuál es su misión? ¿Qué debería dejar de hacer? ¿Dónde ha socavado la eficacia a largo plazo el impulso de la eficiencia a largo plazo? ¿Cuáles deberían ser sus objetivos y principios rectores?»

Mis credenciales para canalizar a Peter Drucker provienen de principios de mi carrera: la primera vez que hablé en un panel con él, hace más de 25 años en Bruselas. Se extienden más allá de su muerte hasta las huellas dactilares de Drucker que encontré en mi investigación multinacional para mi último libro, SuperCorp. Los gerentes de todo el mundo, especialmente en Asia, describieron los encuentros con Drucker como fundamentales para que sus empresas funcionen bien y para ayudar a que sus países se desarrollen.

Advertencias tempranas de Drucker

En el proceso de identificar las tareas de los directores, Drucker expuso sus responsabilidades para guiar a las organizaciones para que perduren en un mundo en cambio. Estos son algunos de los problemas críticos que anticipó.

El alboroto extra, ja. A Drucker no le habría sorprendido que los incentivos para asumir riesgos excesivos contribuyeran a la reciente crisis financiera mundial. A mediados de la década de 1980, advirtió de la protesta pública por la compensación de los ejecutivos, un tema principal en la agenda del gobierno de los Estados Unidos tras la caída de los bancos en 2008. Hace más de 20 años, Drucker señaló una proporción de arriba a abajo que entonces pasaba rápidamente de 40 a 1. Justo antes de su muerte, la proporción era mayor de 400 por 1.

Drucker no estaba en contra de la acumulación de riqueza, pero era pragmático con el trabajo de las organizaciones y la sociedad. Sostuvo que la función de los ejecutivos era coordinar las acciones de otros cuya motivación (y, por lo tanto, una compensación) era necesaria para hacer el trabajo. Pero también sostuvo que la remuneración debía asociarse al rendimiento; ese era un punto importante de la gestión por objetivos, quizás su contribución práctica a la gestión más conocida. Escuchar a Drucker podría haber evitado algunos de los excesos asociados con Wall Street en general y con AIG en particular, en los que las bonificaciones no solo se denunciaban por sus importes, sino que a menudo no estaban correlacionadas con los resultados de la empresa. Argumentó que los trabajadores del conocimiento, una proporción cada vez mayor de empleados, deberían estar motivados por un sentido de propósito y no solo por el dinero. Y definió el rendimiento de manera amplia, para abarcar las responsabilidades de una amplia gama de partes interesadas, además de los accionistas. Hizo hincapié en que garantizar la salud a largo plazo de la empresa y evitar los golpes cortos que ponen en peligro el futuro, es la tarea principal de los ejecutivos.

Problemas de la industria automotriz y destrucción creativa. Drucker estuvo a punto de predecir la caída de General Motors, la empresa a la que había elogiado al principio de su carrera por su estructura organizativa descentralizada. Hace años, advirtió de los problemas que se avecinaban si los ejecutivos de GM permanecían atrapados en los recuerdos de éxitos anteriores y no hacían su famosa pregunta de «qué dejar de hacer». GM era un ejemplo icónico de no ver la necesidad de una innovación significativa; su estructura se había osificado y la alta dirección no podía considerar un cambio.

Drucker recibió la influencia en Austria de niño por el amigo de su padre, Joseph Schumpeter, el economista cuyo concepto de destrucción creativa definió a generaciones de emprendedores. La innovación y el espíritu empresarial eran fundamentales en las teorías de Drucker. Distinguió entre la eficiencia, que los directores podían lograr haciendo más de lo mismo con menos esfuerzo o menos coste, y la eficacia, que implicaba establecer los objetivos correctos y transformar las organizaciones a medida que cambiaban las condiciones.

En una «era de discontinuidad», como Drucker llamaba la era actual, los emprendedores podían encontrar oportunidades significativas para crear o transformar organizaciones si estuvieran dispuestos a adelantarse a los cambios sociales. Drucker dijo que la mejor manera de predecir el futuro es inventarlo. Las discontinuidades creaban brechas en la sociedad que podían llenarse de creatividad. Tenga en cuenta su énfasis en la sociedad más que en los mercados: pensaba que los innovadores debían estar en sintonía con las necesidades insatisfechas que aún no aparecían en los estudios de mercado.

Por lo tanto, una empresa como GM no podría sobrevivir simplemente haciendo las cosas antiguas con una eficiencia redoblada y costes más bajos. La empresa necesitaba replantearse drásticamente todo su modelo organizativo y las suposiciones relacionadas. No sería suficiente, por ejemplo, exhortar a GM a centrarse en menos modelos o concesionarios y «volver a construir los coches que los estadounidenses quieren». A veces no hay marcha atrás, porque las condiciones de la industria y las necesidades de la sociedad han cambiado para siempre, y requieren que una organización haga las cosas de formas fundamentalmente nuevas. La estructura divisional de marcas separadas de GM había ayudado a la empresa a salir del paquete, pero se convirtió en una desventaja con el tiempo, ya que las divisiones se convirtieron en silos endurecidos, cada uno duplicando funciones, proliferando productos y aumentando los costes totales. Drucker entendía que las empresas industriales tenían que operar de manera diferente en la era de la información; en particular, tenían que adoptar la ambigüedad. Su desafío era crear una organización que pudiera prosperar en un mundo que cambiaba rápidamente, donde las señales contradictorias hacen que la agilidad sea un requisito mínimo y la innovación la clave del éxito.

Los nuevos poderes económicos. Drucker hizo sonar las primeras advertencias de que la competencia de los mercados emergentes eventualmente desafiaría el dominio económico mundial de los Estados Unidos. Observó que las nuevas potencias económicas estaban adoptando lecciones de gestión estadounidenses que los estadounidenses olvidaban, ya que sus propias ideas se extendían ampliamente y se consumían con entusiasmo en países con aspiraciones de hacer crecer sus economías. He vislumbrado lo lejos que había visto cuando fui a Kioto a investigar sobre la empresa japonesa Omron, que había elegido como modelo ejemplar para SuperCorp. Los líderes de Omron tenían su historia de Drucker. En 1959, Drucker visitó al fundador de Omron, Kazuma Tateisi, y quedó impresionado con los valores y principios que había creado para la empresa. Tateisi hizo hincapié en un impulso disciplinado para la innovación y la mejora continuas a partir de la detección de las necesidades de la sociedad. Drucker escribió a su esposa que si Japón tuviera otras empresas como Omron, pronto sería una gran potencia industrial.

No es sorprendente que Drucker sea un héroe en los países emergentes, que están salpicados de sociedades de Drucker que estudian su trabajo. Dio a los líderes de esas naciones los conceptos y el permiso para pasar del tribalismo al corporativismo y de las empresas familiares a la gestión profesional. Esto allanó el camino para las empresas que podrían crecer y competir en los mercados internacionales. El auge de organizaciones eficaces y dirigidas profesionalmente ayudó a crear una clase media y transformó los regímenes políticos.

El tercer sector. Drucker era un austriaco que huyó del autoritarismo y se convirtió en estadounidense abogando por el voluntarismo. Se centró en la mejor forma en que las organizaciones podían lograr su propósito, no en las empresas per se o en las ganancias como principal indicador del éxito. Abogó por una sociedad civil sólida de organizaciones voluntarias sin fines de lucro como base esencial sobre la que las empresas pudieran prosperar y la gente pudiera prosperar, ya que este sector desempeña un papel vital en la promoción de la salud, la educación y el bienestar. El papel del gobierno es más confuso en los escritos de Drucker, aunque está claro que desconfiaba de la centralización del poder y veía la burocracia como una fuente de rigidez más que de innovación. Creía en la acción voluntaria de los empleados de las empresas, especialmente los trabajadores del conocimiento cuyas contribuciones no podían coaccionarse, así como de los ciudadanos interesados que forman o participan en organizaciones sin fines de lucro impulsadas por misiones para lograr un objetivo social. Pensaba que las empresas podían aprender del sector sin fines de lucro sobre las fuentes de motivación que iban más allá de los resultados financieros. También pensaba que un país como Estados Unidos descuidaba su riesgo de invertir en organizaciones sin fines de lucro y en las responsabilidades de la comunidad.

Las organizaciones sin ánimo de lucro necesitan la gestión incluso más que las empresas, precisamente porque carecen de la disciplina de los resultados finales. — «Lo que las empresas pueden aprender de las organizaciones sin ánimo de lucro», HBR julio-agosto de 1989

Lo que se oyó

La extraordinaria habilidad de Drucker para detectar tendencias y prever problemas inminentes no era mágica. Le interesaba más encontrar historias que poner a prueba hipótesis y, por lo tanto, podía construir narrativas de acciones y reacciones. Situó la empresa en el contexto de la sociedad y veía que la sociedad estaba compuesta cada vez más por organizaciones con una amplia gama de objetivos. Al observar todos los tipos en lugar de especializarse en unos pocos, podría ver las interdependencias y descubrir las implicaciones de pequeños cambios en un área para las actividades en otra área. Tenía la habilidad del innovador de ser sensible a las pequeñas perturbaciones, que fueron los primeros indicios de cambios sísmicos.

Drucker era el gurú de la gestión más admirado de su época (aborrecía esa etiqueta, pero vivió con ella); los principales líderes le pidieron consejo e hicieron best sellers de sus libros. Si sus ideas resultaron ser correctas, ¿qué impidió una acción oportuna? Cuando llega el momento, las palabras «se lo dije» no son muy satisfactorias.

Sin duda, Drucker tenía puntos ciegos. La racionalidad que hace que su trabajo sea tan sensato también es una limitación. Parecía pensar que la fuerza de la lógica sería suficiente para ganar discusiones. Creía en el objetivismo. Asumió que los gerentes descubrirían el camino correcto una vez que hubieran identificado sus objetivos. Creía que el esfuerzo y el mérito prevalecerían, como si la gestión por objetivos se equipara a la objetividad en la gestión.

Esta perspectiva lo hacía menos sintonizado con el papel distorsionador del juicio de los sesgos y estereotipos, la política de identidad, el tribalismo persistente, la búsqueda del poder y la pura codicia. Aunque aplaudió a las mujeres que eran líderes eficaces de organizaciones sin fines de lucro, restó importancia a las luchas de las mujeres y las minorías por ser admitidas a los puestos directivos en las empresas y el gobierno y no se dio cuenta de que las élites a menudo preferían la similitud social al talento. Tenía poco que decir sobre la religión como fuente de tensiones en la sociedad, incluido el poder partidista del fundamentalismo en la política estadounidense y la fuerza a veces violenta del fundamentalismo en las naciones musulmanas. En el mundo de Drucker, las emociones estaban desplazadas por las ideas, por lo que su legado tiene poco que enseñarnos sobre circunstancias politizadas o cargadas de emociones.

Algunos líderes tomaron los mensajes que querían del trabajo de Drucker y descartaron el resto. Sus ideas sobre la gestión por objetivos fueron particularmente populares. Sus sencillas preguntas sobre los objetivos de la empresa y lo que una organización debe dejar de hacer influyeron en la eliminación de divisiones poco prometedoras y ayudaron a dar forma a las carteras empresariales. Otro llamado a la acción bienvenido: hacer que la organización sea más eficaz añadiendo herramientas de gestión profesionales como objetivos claros y medición del rendimiento.

Si pongo a una persona en un trabajo y no se desempeña, me he equivocado. No tengo por qué culpar a esa persona. — «Cómo tomar decisiones de la gente», HBR julio-agosto de 1985

Pero otra sabiduría druckeriana igualmente importante no logró penetrar lo suficientemente profundo en las organizaciones. Uno de esos mensajes se refería a asumir la responsabilidad más allá de la cartera de negocios. Solo un puñado de ejecutivos escucharon el sermón completo de Drucker o fueron más allá de hablar de labios. Drucker predicó que la gestión, con sus responsabilidades más amplias, era una vocación honorable. Siempre señaló que el sistema subyacente era la fuente de los problemas y las soluciones, en lugar de asignar a los gerentes la responsabilidad de desafiar el sistema. Mostró el auge de los trabajadores del conocimiento, que no podían ser comandados ni controlados, que usaban sus mentes y decían lo que pensaban y cuyas organizaciones carecían de directrices suficientes sobre la mejor manera de gestionarlos. Creía en el cambio y advirtió de los establecimientos que servían para perpetuar los mandatos de sus ejecutivos a expensas de mantener la empresa, una lección que se perdió al menos en algunos de los que supervisaban los fracasos de principios de la década de 2000.

Orientaciones para el futuro

Drucker era un intelectual de la era industrial que abrió el camino hacia la fluidez y el rápido cambio de la era de la información. Veía a las personas como activos a los que se debía empoderar, no máquinas a las que se podía dirigir. Su sesgo no era la racionalidad ciega del mercado, sino el «pensamiento correcto» que debería derivarse de la comprensión del propósito y el establecimiento de objetivos basados en él. Propugnó la intencionalidad más que la racionalidad.

Demasiadas personas, especialmente las personas con gran experiencia en un área, desdeñan el conocimiento en otras áreas o creen que ser brillante sustituye al conocimiento. Los ingenieros de primer nivel, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de no saber nada de la gente… Los profesionales de recursos humanos, por el contrario, a menudo se enorgullecen de su ignorancia de la contabilidad básica… Pero enorgullecerse de esa ignorancia es contraproducente. — «Administrar uno mismo», HBR marzo-abril de 1999

Drucker comenzó su carrera en un mundo en el que los límites organizativos podían definirse y mantenerse fácilmente. Las tareas de fijación de objetivos y coordinación que consideraba la esencia de la gestión eran sencillas. En el mundo actual de alianzas, asociaciones, ecosistemas empresariales autoconscientes y redes autoorganizadas, los límites se difuminan cada vez más. El problema de coordinación se ha vuelto mucho más difícil. Pero en cierto sentido, eso hace que la perspectiva de Drucker sea aún más valiosa. Cuando las cosas están cambiando, el sentido de propósito y un conjunto de valores comunes permiten a las personas trabajar juntas de manera eficaz. Si el siglo XX dio lugar a trabajadores del conocimiento con una gran experiencia, el siglo XXI requerirá líderes que puedan fomentar el pensamiento integrador y la colaboración en todos los campos y especialidades. La colaboración, no la coordinación, será tarea de la dirección.

¿Qué diría Peter sobre el camino a seguir un siglo después de su nacimiento? No era un apasionado defensor de los resultados; era profesor de procesos. Aun así, podemos extrapolar de su trabajo para identificar una forma de pensar sobre los problemas actuales y los desafíos futuros.

Preguntar «¿Qué es lo mejor para la empresa?» no garantiza que se tome la decisión correcta. Incluso el ejecutivo más brillante es humano y, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacer la pregunta prácticamente garantiza una decisión equivocada. — «Qué hace que un ejecutivo sea eficaz» HBR junio de 2004

Para restaurar la confianza en las empresas, pediría a los gerentes que se autorregularan en lugar de mantenerse al margen y se arriesgaría a un exceso de regulación. (Drucker no estaba a favor de la centralización del poder en el gobierno ni en los negocios). Aplaudiría a los pocos directores generales valientes que ponen límites a su propia paga. Le pediría a los ejecutivos que se unieran a alianzas y asociaciones para reformar el sistema de compensación y crear condiciones que el público considerara justas. Instaría a la profesionalidad por parte de los directores de las empresas públicas, sustituyendo el amiguismo por herramientas y métodos claros y objetivos para el servicio en el consejo de administración. Me gustaría pensar que sería el primero en promocionar el nuevo juramento de MBA que un grupo de estudiantes de la Harvard Business School recitó en su graduación en 2009, basado en gran medida en el trabajo de los profesores Rakesh Khurana y Nitin Nohria (véase «Es hora de hacer de la gestión una verdadera profesión» HBR (octubre de 2008). El juramento recuerda a los gerentes sus responsabilidades para los fines más grandes que ellos mismos.

Para mejorar la atención médica o la educación, se fijaría en sistemas completos, incluidas las organizaciones comunitarias, y exhortaría al gobierno, las empresas y la sociedad civil a cooperar en el cambio. Para la colaboración internacional en el calentamiento global y otras cuestiones medioambientales, pediría a los líderes gubernamentales que pensaran más allá de la soberanía para definir un sentido común de propósito. Para aliviar las tensiones en los puntos problemáticos, abogaría por que los gobiernos de los países ricos inviertan en empresarios que puedan construir las empresas del futuro y apoyar el desarrollo de la sociedad civil. Fomentaría la innovación por parte de emprendedores sociales que podrían estimular la acción voluntaria a través de organizaciones sin fines de lucro para construir una base para la esperanza y la prosperidad.

Lo esencial de Drucker se puede resumir en tres temas que repitió y reforzó a lo largo de su carrera:

• La dirección debe ser una profesión, y los ejecutivos y directores deben recordar que su trabajo principal es velar por la salud a largo plazo de sus organizaciones. Eso significa mirar más allá de sus muros a la sociedad y asumir la responsabilidad del bienestar, no solo de la riqueza.

• Los trabajadores del conocimiento no pueden ser controlados; deben estar motivados. Dichos empleados deben ver un propósito más significativo que la ganancia personal. Cuando el juego se trata solo de dinero, las disparidades en la sociedad empeoran a medida que los favorecidos se llevan la mayor parte.

• Las organizaciones sin fines de lucro son ingredientes necesarios para crear una buena sociedad, en la que las empresas puedan prosperar. La sociedad civil trabaja para complementar al gobierno en la satisfacción de las necesidades humanas.

Drucker no era un revolucionario. Simplemente pidió que impugnáramos constantemente las suposiciones. Predicó la estabilidad y la visión a largo plazo. Reconoció que liderar en tiempos turbulentos requiere previsión sobre hacia dónde se dirigen las cosas, así como juzgar qué no cambiar. Nos recordaría que la mejor preparación para un viaje sin problemas, incluso mientras navegamos por aguas turbulentas o saltamos a través de abismos, es una clara sensación de propósito significativo.

Para obtener más información sobre el legado de Peter Drucker, visite: http://hbdm.harvardbusiness.org/hbr/drucker/index.html