Lo que me enseñó trabajar para una empresa japonesa

A finales de la década de 1970, como consultor de varios gigantes de la informática japoneses, leí todo lo que pude sobre los negocios japoneses. Todo fue muy interesante, interesante, pero no particularmente útil. Cuando me convertí en gerente de línea en 1981, me di cuenta de lo poco que había leído tenía valor práctico. No podía controlar los tipos de interés, el sistema educativo ni la cultura. ¿No había algo que aprender de los japoneses que pudiera aplicar en mi propio puesto directivo?

Tras haber pasado los últimos diez años trabajando para empresas japonesas, ahora puedo responder a esa pregunta. Como información privilegiada, he descubierto más de diez técnicas de gestión específicas que los japoneses utilizan para administrar sus negocios. También he llegado a entender por qué estas técnicas son tan eficaces; he visto que cambian el comportamiento de las personas, incluido el mío. Y he aprendido que muchos de estos enfoques, aunque no todos, son igual de eficaces en los Estados Unidos.

Mi «laboratorio de investigación» ha sido Toshiba America, donde fui vicepresidente y director general de su división de informática durante nueve años, y Seiko Instruments USA, donde soy presidente de operaciones en EE. UU. desde 1989. Toshiba America y Seiko Instruments USA son empresas estadounidenses, tienen en su mayoría empleados estadounidenses y compiten en el mercado estadounidense, pero tienen fuertes vínculos culturales y financieros con Japón.

He mantenido una estrecha relación con los directivos japoneses que se me asignaron y con aquellos a los que dependí en Japón. He visto cómo gestionan a su propia gente, a los empleados, clientes y proveedores estadounidenses y al mercado externo. He oído al presidente de Toshiba America decir, mientras hablábamos de algunos problemas con la calidad del producto: «No es calidad japonesa». Y he oído a los directivos japoneses decir, cuando hablan de los problemas con un empleado estadounidense: «Debemos ayudar a esta persona a superar sus puntos débiles».

Desde este punto de vista, he visto lo poderosas que son cosas aparentemente simples, como los ciclos presupuestarios de seis meses, la toma de decisiones por consenso y kaizen, o la mejora continua, puede ser, especialmente en combinación. Si bien los directivos no japoneses están familiarizados con algunas de las técnicas de gestión típicas japonesas (e incluso pueden practicarlas), rara vez las practican todas.

Quiero animar a los directivos no japoneses a dejar de lado las cuestiones económicas, culturales y comerciales por el momento y a aprender de lo que he visto hacer a los japoneses todos los días.

Bienvenido a Japanese Management

Cuando me contrataron en 1981 para ayudar a Toshiba a hacerse con el mercado estadounidense de ordenadores, estaba lleno de ambición y energía. Lo necesitaba, ya que lo único con lo que tenía que trabajar eran cuatro ingenieros japoneses, una secretaria estadounidense y dos ordenadores personales inadaptados que el mercado estadounidense no quería. Los dos ordenadores personales con CPU de 8 bits basados en CPM no podían ejecutar ningún software estadounidense y no eran máquinas elegantes. (El CPM es el sistema operativo del ordenador de 8 bits.) La prensa especializada, de hecho, describió los ordenadores como «tanques robustos».

En un mes, IBM dejó obsoleto todo el mundo del CPM con la introducción de la máquina IBM PC DOS que utilizaba la tecnología de CPU (unidad central de procesamiento) de 16 bits. Teníamos un producto difícil de vender y los problemas de cultura y credibilidad hacían que fuera difícil convencer a los ingenieros japoneses de Toshiba de que respondieran. Los problemas parecían insuperables. Francamente, pensaba que Toshiba quebraría y abandonaría el mercado estadounidense. Pero no fue así. Superamos los reveses empresariales iniciales y, durante los tres años siguientes, introdujimos una impresora matricial de puntos de mejor calidad y desarrollamos una$ 75 millones de impresoras contra rivales tan formidables como Epson, NEC y Oki. Luego volvimos a entrar en el mercado de los PC con un ordenador portátil y ganamos una cuota de liderazgo en ese mercado. Cuando dejé Toshiba en 1989, 350 empleados estadounidenses y dos japoneses apoyaban las ventas anuales de$ 400 millones.

La perseverancia y el capital paciente me ayudaron, pero también atribuyo el éxito de Toshiba a los enfoques de gestión que permitieron a la empresa aprender y mantener el rumbo. Permítame explicarle cómo llegué a aceptar (e incluso apreciar) estos enfoques y por qué creo que los directivos no japoneses también deberían utilizarlos.

Presupuesto para seis meses

Cuando empecé a trabajar para Toshiba, tuve que adaptarme inmediatamente a un ciclo presupuestario de 6 meses. El año fiscal japonés generalmente va de abril a marzo. Aunque el presupuesto anual se prepara en enero o febrero, solo se aprueban los seis primeros meses, es decir, el período A. La parte B se modifica en función de los resultados iniciales del período A y se aprueba formalmente en agosto o septiembre.

Como cualquier empresario estadounidense, tenía una mentalidad de 12 meses, así que los períodos presupuestarios parecían llegar demasiado rápido. Tan pronto como desarrollé un presupuesto y contramedidas para corregir las variaciones, lo revisé todo de nuevo. Hacía el doble de reseñas de rendimiento y concedía bonificaciones el doble de veces.

Para mí, presupuestar 6 meses supuso el doble de trabajo. Pero después de tres o cuatro períodos fiscales, empecé a apreciarlo. Vine a dar la bienvenida a la oportunidad de cambiar el presupuesto porque el mundo había cambiado mucho en 6 meses (recuerde, ¡era el negocio de los ordenadores!). Y tener dos plazos cada año deja menos espacio para la procrastinación. Si se aparta del presupuesto después del primer trimestre y sabe que solo tiene 3 meses en lugar de 9 para volver a lo planeado, se esfuerza más para decidir qué hacer. Hay una mayor sensación de urgencia por dar en el blanco.

Por supuesto, los presupuestos también son una herramienta de planificación. Si el presupuesto pierde sentido a lo largo del año, la empresa es como un barco sin timón. Y si dirige una empresa con varias divisiones, el efecto es acumulativo. Si, por ejemplo, tres divisiones tienen una diferencia de 20 puntos cada una%, es bastante difícil para los altos ejecutivos saber qué esperar. Si, por otro lado, las divisiones van prácticamente por buen camino, la dirección tiene cierto control.

Además, cada nuevo presupuesto nos daba la oportunidad de hacer borrón y cuenta nueva y empezar de nuevo, lo que era bueno para la motivación, ya que permitía a los directivos ajustar objetivos que ya no parecían alcanzables. Todos los directivos no cumplen con sus presupuestos. Pero si se equivoca tanto que pierde la esperanza de alcanzar su objetivo, pierde la motivación. Sabe que no tiene ninguna posibilidad de lograrlo, así que se da por vencido.

Cuando llegué a Seiko Instruments, sus siete divisiones utilizaban un ciclo presupuestario de 12 meses. Una de las divisiones de periféricos de ordenador de Seiko Instruments, que pertenecía a un sector particularmente volátil, estaba tan lejos del plan que los directivos ni siquiera se refirieron al presupuesto original. Se habían dado por vencidos y ponían una nueva serie de cifras cada mes en lugar de concentrarse en desarrollar e implementar contramedidas para minimizar las desviaciones negativas en el presupuesto.

Desde entonces, todas nuestras divisiones han pasado a tener un presupuesto de 6 meses. Este año, la misma división volvió a estar fuera del presupuesto, pero estuvo fuera durante 3 meses en lugar de 10. Al saber que faltaban solo 3 meses para el final del período fiscal, los directores desarrollaron inmediatamente contramedidas para minimizar las variaciones en el presupuesto. A mitad de año, restablecieron el presupuesto e idearon contramedidas adicionales. Si hubieran seguido utilizando un presupuesto de 12 meses, habrían vuelto a quedarse sin rumbo. Pero al detenerse para preguntar por qué estaban fuera y luego hacer ajustes, pusieron un timón en su barco. La división solía ser 30% fuera del presupuesto, pero ahora quizás sean 10% apagado, que es algo que puede rodear con sus brazos y arreglar.

Cuando hablo a mis colegas estadounidenses de la presupuestación de 6 meses, tengo una de dos reacciones. O dicen que dedicamos demasiado tiempo a planificar o se preguntan por qué no utilizamos un plan trimestral. Un cuarto es poco tiempo para hacer girar el barco. Además, llevaría demasiado tiempo crear el plan, conseguir que se aprobara, comunicárselo a todo el mundo y empezar a llevarlo a cabo cada 3 meses. Seis meses es un buen compromiso. Se asegura de que el presupuesto sea realista, pero no dedica todo su tiempo al proceso presupuestario. Después de haber vivido con ello durante casi una década, creo que se siente casi bien.

Solucione el problema, no la culpa

Cuando digo que muchas personas no cumplen sus planes de negocios, me incluyo. Desde el primer mes en Toshiba, me perdí el plan. Teníamos un ordenador personal que el mercado no quería; no podíamos hacer ningún cambio sin que un ingeniero japonés lo aprobara e implementara; y la dirección japonesa no entendía del todo el mercado estadounidense. El presupuesto solicitado$ 3 millones en ventas en los primeros seis meses. Enviamos aproximadamente$ Equipo por valor de 3 millones, pero solo nos pagaron alrededor de la mitad. Como no pudimos realizar las mejoras de ingeniería que habíamos prometido, el resto regresó. Al año siguiente, el plan preveía$ 10 millones. Casi alcanzamos esas cifras, pero la gama de productos (y los beneficios) no fue según lo previsto. Lo hicimos con impresoras; la venta de ordenadores nunca despegó realmente.

Lo hacía lo mejor que podía dadas las circunstancias, pero esperaba un gran problema cuando me reuní con los superiores japoneses. Ellos representaban la fabricación, el desarrollo de productos y el dinero, y yo representaba a las ventas y el marketing. Todo el mundo estaba estresado. Estaba preparado para una pelea de derribos y prolongación sobre quién era el culpable de nuestra pésima actuación.

Esas primeras reuniones fueron otra fuente de información sobre la dirección japonesa. Cuando nos reunimos para hablar de por qué teníamos un rendimiento inferior, nadie se puso emocional. Las discusiones siempre fueron tranquilas y la atención se centró siempre en resolver los problemas. Nadie parecía interesado en lo más mínimo en culpar. En lugar de castigarme y ponerme a la defensiva, me hablaron de lo que iba mal y de cómo solucionarlo.

Inmediatamente sentí que formaba parte del equipo y me esforcé mucho más para sacarnos de nuestra situación. Me di cuenta de que otros miembros de la empresa confiaban mucho en mí y quería estar a la altura.

No puedo evitar pensar en lo que habría pasado en una empresa estadounidense típica. Cuando las cosas van mal, el instinto es encontrar un chivo expiatorio. Probablemente me hubieran despedido y reemplazado. Y los problemas seguirían ahí para que los solucionara la nueva persona.

No se duerma en los laureles

Mis gerentes y yo nos quedamos boquiabiertos durante esos primeros años en Toshiba, con poco que mostrar. A pesar de que no me dieron una paliza por ello, estaba bajo mucha presión para marcar los goles. Empezamos a cumplir con el presupuesto el tercer año y lo seguimos haciendo durante unos nueve períodos seguidos.

Me pareció muy bien que todo el estrés y el arduo trabajo por fin estuvieran dando sus frutos, y no dejaba de esperar a que se reconocieran mis esfuerzos. Pero nunca recibí un agradecimiento. Me satisfacía un poco el desempeño empresarial en sí, pero me frustraba y desanimaba que nadie en la sede central pareciera darse cuenta de lo lejos que habíamos llegado. Mis empleados también se desanimaron y me quejaron: «Hacemos un gran trabajo, pero nunca recibimos un agradecimiento. ¿Los japoneses creen que somos sus esclavos?»

Por fin perdí la esperanza de recibir elogios. Me imaginé que era solo una cuestión cultural. Pero poco a poco, empecé a entender lo que había detrás. A los japoneses simplemente no les interesan solo los resultados absolutos, sino que también les interesa el proceso y cómo puede hacerlo mejor la próxima vez. No tenía un nombre para este entorno aparentemente negativo en ese entonces, pero ahora lo veo como parte del proceso de kaizen o mejora continua.

Normalmente se hace referencia al Kaizen en el contexto del control de calidad, pero los japoneses lo aplican de forma amplia. En muchas áreas, no solo plan algo y hacer eso, sino también una parada para consulte el resultado para determinar cómo podría hacerse mejor. Los directivos estadounidenses, por otro lado, tienden a estar orientados a las tareas. Crean una meta y se proponen alcanzarla. Los estadounidenses interpretan el consulte parte como una libreta de calificaciones: una palmadita en la espalda o una admisión de errores. Para los japoneses, es una oportunidad de reflexionar y aprender.

Tengo un amigo que es responsable de dos fábricas, una en Japón y otra en los Estados Unidos. Explicó por qué la fábrica de Japón siempre supera a la de los Estados Unidos: «Ambas se fijan el mismo objetivo y puede que ambas lo alcancen. Pero cuando los japoneses lo hacen, siguen adelante, mientras que los estadounidenses tienden a detenerse y dormirse en los laureles antes de perseguir el siguiente objetivo. Así que, al final, los japoneses logran más». Se esfuerzan continuamente por alcanzar la perfección con el objetivo de lograr la excelencia.

No digo que sea buena idea retener los elogios. El estilo japonés es muy frustrante para muchos no japoneses, especialmente para aquellos que tienen poco contacto directo con el plan de negocios y, por lo tanto, no se sienten directamente satisfechos al lograr las cifras. Incluso para mí, hubo veces en las que los comentarios positivos me habían levantado el entusiasmo y la moral en Toshiba. La mayoría de las personas responden mejor a las críticas constructivas cuando se equilibran con un poco de agradecimiento y elogios. Pero el esfuerzo constante por hacerlo mejor y por aprender de sus éxitos y fracasos es un paso importante hacia un rendimiento superior.

La compulsión por buscar formas de mejorar dio sus frutos en Toshiba. Una herramienta de promoción común en el negocio de los ordenadores son los programas de demostración de los concesionarios, en los que se ofrece a los concesionarios una unidad gratuita por la compra de un número determinado de productos. Los concesionarios tienen que guardar las demos en la tienda durante un período de tiempo específico antes de venderlas. Como la mayoría de los estadounidenses, empecé diseñando el programa, sacando las unidades y pasando a lo siguiente. Mis colegas japoneses siempre me recordaban que consulte si el programa funcionaba. Mejorar un programa de un millón de dólares, aunque sea un poco, ahorra mucho dinero.

Concéntrese

Así como la fascinación por la negociación impregna los negocios estadounidenses, la sensación de ceñirse al tejido caracteriza a los negocios japoneses. A los estadounidenses les encanta hacer tratos. Los altos salarios y las ganancias de premios mayores de la década de 1980, muy publicitados, fomentaron aún más esta forma de hacerse rico rápidamente. Los empresarios japoneses prefieren mejorar gradualmente algo que ya están haciendo, al igual que los artistas japoneses. La gran mayoría de los artistas japoneses eligen un tema o un estilo y lo mantienen para siempre. Yoshiharu Kimura, un xilógrafo, no ha hecho más que pájaros durante 25 años; otro, el grabador Shigeki Kuroda, lleva 10 años representando solo bicicletas y sombrillas en todas las permutaciones imaginables. Al mantener la concentración y aplicar la técnica del kaizen, estos artistas mejoran su obra de forma constante.

Ocurrió lo mismo en Toshiba. Nos preguntábamos cómo podíamos mejorar, pero siempre en el contexto de lo que ya estábamos haciendo. Nunca nos desviamos del camino, ni siquiera cuando se presentaron oportunidades atractivas. En 1987, un emprendedor se puso en contacto conmigo con un intrigante plan para un ordenador portátil basado en un Apple Macintosh. Tenía un plan sólido para resolver las cuestiones legales y técnicas. Cuando propuse este plan a la alta dirección, recibí un amable pero rotundo no. Los directivos de I+D de Toshiba en Japón dijeron que su misión era ser el rey del PC portátil, es decir, del portátil compatible con IBM. Y eso fue todo. No querían diluir los esfuerzos de Toshiba pasando a otra área. Tal vez había otras razones para no ir a la zona de Macintosh, pero nunca las hablamos. Se entendió que los canales de distribución, la filosofía del software y la base de usuarios del Macintosh estaban simplemente demasiado lejos de nuestro negocio principal.

Los japoneses no solo dejaron pasar por alto opciones aparentemente atractivas, sino que también buscaron opciones que parecían poco atractivas simplemente por la forma en que definían los límites del negocio. Por ejemplo, Toshiba se metió en el negocio de las unidades de disquetes en 1987, cuando todos los demás salían. Toshiba estaba en el negocio de los ordenadores y los disquetes eran una forma de añadir valor a ese negocio. La empresa entró en ese mercado por la fuerza bruta. Tal vez Toshiba esté ganando dinero con disquetes, pero en ese momento, ningún «negociador» capitalista de riesgo habría respaldado esa decisión.

También he visto la mentalidad de seguir tejiendo en Seiko Instruments. Durante los últimos 50 años, la empresa ha sido uno de los mayores fabricantes mundiales de relojes de calidad. Hace una docena de años, la empresa decidió diversificarse más allá de su categoría relativamente madura. Pero en lugar de comprar otras empresas o inventar productos totalmente nuevos, cosa que podría haber hecho, la empresa se centró en sus propios productos, las tecnologías y aplicaciones patentadas que mejor conocía. Los comercializó y ahora tiene más de 15 líneas de productos, que van desde robots de ensamblaje de precisión hasta componentes electrónicos e instrumentos de pruebas científicas.

Así que seguir tejiendo es una forma de canalizar la energía, de ponerse anteojeras y de definir el ámbito en el que va a jugar. A los estadounidenses, probablemente les parezca aburrido. Ven todas esas otras cosas interesantes que están sucediendo en el mundo y saben que la empresa tiene los recursos para hacerlas. Se necesita mucha disciplina para ignorarlos y mantener la concentración. Pero después de un tiempo, la disciplina pasa a ser automática. Las personas que han estado en una empresa, una división o un departamento durante toda su carrera entienden que están ahí para fabricar los mejores ordenadores y venderlos en todo el mundo. Simplemente se les ha inculcado.

Se podría argumentar que está mal tener una mentalidad estrecha, pero creo que cuanto más centrado sea mejor a largo plazo. Hace hincapié en hacer negocios y lo pone en averiguar cómo vender más, reducir los costes, aumentar la cuota de mercado y añadir más valor para el cliente. Así que Toshiba busca formas de ampliar la tecnología básica en la que se basan sus productos, como el monitor con pantalla de cristal líquido en color. Intenta expandirse geográficamente o mejorar el ciclo de productos mediante la oferta de asistencia posventa, basándose siempre en su actividad principal.

Cuantificar todo

Otra frustración para un estadounidense es la insistencia japonesa en cuantificarlo todo, incluso las cosas intangibles. Al principio me pareció una obsesión. Durante mi segundo año en Toshiba, empezamos a triunfar con el negocio de las impresoras matriciales de puntos y empezamos a lanzar algunos programas de marketing para aumentar nuestra base de distribuidores activos proporcionándoles impresoras de demostración. Unos 18 meses después del programa, estábamos teniendo cierto éxito y empezamos a tener algo de dinero para promociones. Teníamos quizás$ 300 000 que queríamos utilizar para llevar las unidades de demostración a los concesionarios. Hablé del programa con la subdirectora general japonesa, Shigechika Takeuchi, ahora presidenta de Apple Computer en Japón. Como comentario aparte, yo me presenté en Tokio y él se presentó ante mí, pero se comunicaba regularmente con Tokio. Era una especie de fastidio y «sombra». (Para obtener más información sobre los directores alternativos, consulte el inserto sobre «Japanese Blindspot: Outsiders».)

Punto ciego japonés: forasteros

Los japoneses hacen distinciones nítidas entre los que están dentro y los que están fuera. El concepto de información privilegiada comienza con la familia y se extiende a la

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Todavía me imagino al Sr. Takeuchi sentado en mi oficina, donde estábamos planificando nuestro primer programa de demostración. Lo recuerdo vívidamente porque fue muy emocionante, el primer indicio tangible de nuestro éxito. Realmente teníamos un producto que el canal y los usuarios finales querían, y pudimos hacer algo constructivo para ampliar nuestra distribución. Sin embargo, este entusiasmo se vio atenuado por la obsesión de Takeuchi por los números. No dejaba de preguntar: «¿Cuánto va a gastar? ¿Qué va a lograr? ¿Cuánto más va a vender el mes que viene, el trimestre que viene o el año que viene como resultado?» Estaba convencido de que estas cosas no se podían medir. Le dije: «No sabe cuánto va a vender el año que viene gracias a este programa. Eso es ridículo». Después de todo, era marketing. Pero cuanto más me resistía, más insistía en que lo hiciéramos. Y pronto pusimos números en la pizarra blanca.

Sigo creyendo que las cifras que atribuye a los programas de marketing no son un fin en sí mismas; no puede predecir exactamente las ventas que generará un programa de demostraciones. Y los programas de relaciones públicas y ciudadanía corporativa son aún más difíciles de justificar en términos numéricos. En resumen, creo que los japoneses llevan la «gestión según los números» al extremo. Supongo que es porque no confían completamente en el juicio personal, especialmente cuando dependen de gaijin (forasteros) y quieren evitar correr riesgos personales. Y tal vez también sea porque los números son un idioma universal.

Si bien sigo creyendo que el juicio subjetivo tiene su lugar, he llegado a darme cuenta del valor de intentar cuantificar las cosas que sabe que son inciertas. Las cifras lo obligan a hacer estimaciones y a comparar alternativas relativas, y le dan algo con lo que medir el resultado. Imponen un cierto rigor que puede ayudarlo a considerar diferentes opciones. Si está sembrando 700 unidades de PC aproximadamente$ 2.100 cada una, que es el tamaño y el coste de un programa de demostración típico, querrá tener una idea de cuánto tiempo se van a utilizar esas unidades como demostraciones allí (los concesionarios tienen una forma de venderlas). ¿Cuántas unidades más venderán los concesionarios porque tienen la demo allí? ¿Cuántas rebajas se perderán por no tenerlas? Es sorprendente la cantidad de problemas que se aclaran cuando se intenta dividirlos en números.

Ahora soy el tío de la pizarra blanca que les dice a los demás que lo pongan en números. Por lo general, se necesita un montón de torceduras de brazos, cosa que estoy dispuesto a hacer. Recuerdo haber tenido que presionar a un gerente de servicio de campo estadounidense de Seiko Instruments, que le proponía invertir$ 100 000 y aumentar la plantilla en 15%, para mejorar el servicio de campo. No dejaba de dar medidas cualitativas de lo que quería lograr. Tenía que pedirle constantemente que me diera objetivos cuantitativos. Esto lo obligó a afinar y justificar sus ideas y programas. Fue un proceso doloroso. Aunque parece ser algo natural para los japoneses, es algo que la mayoría de los estadounidenses no hacen de forma natural.

Conozca a toda la persona

Después de haber pasado muchas noches en Ginza restaurantes y clubes de azafatas, como todos los que visitan Japón por negocios, me llamó la atención la facilidad con la que los japoneses pueden cambiar de tema. Durante el día, se enfrentaban intensamente a problemas empresariales pesados, pero por la noche abandonan el tema por completo y socializan. A las seis de la mañana comienza un segundo día, en el que las conversaciones sobre negocios son tabú. Una vez, cuando empecé a hablar de negocios durante una comida de golf, mis compañeros me recordaron que era un momento «personal».

Reservar tiempo estrictamente social obliga a los empresarios a conocerse a un nivel diferente y mucho más personal. Se conocen como personas enteras. He visto lo importante que es eso para las relaciones comerciales. Genera confianza y facilita mucho la comunicación.

Se me ocurren un par de situaciones que ilustran este punto. Cuando mi primer gerente, el Sr. Hirai, se enteró de que el alto directivo con el que trabajaba en Tokio se iba a un puesto en Alemania, se sintió muy decepcionado. «El Sr. Sato y yo llevamos tanto tiempo trabajando juntos que sabemos lo que piensan los demás», explicó. «Puedo anticipar lo que piensa y siente».

Tuve el mismo tipo de relación con Dan Crane, mi vicepresidente de marketing informático en Toshiba. Él y yo compartimos muchas experiencias en Japón, desde beber cerveza en Roppongi hasta escalar el monte Fuji. Así que confiábamos el uno en el otro y nunca tuvimos que desperdiciar energía preguntándonos qué quería decir realmente el otro ni preocupándonos por agendas ocultas.

Esa confianza era especialmente importante durante la tensa época en que Toshiba estaba lista para volver al negocio de la informática estadounidense tras haberle restado importancia varios años antes. Me pareció obvio que nuestra división debería comercializar el ordenador, pero los japoneses siempre exploran las alternativas, por lo que se creó un grupo de trabajo para analizarlo. Dan formó parte del grupo de trabajo con muchos directivos japoneses de Tokio, y yo no. La situación me habría parecido muy amenazante, pero confiaba en el juicio de Dan. Sabía que la decisión que tomara el grupo de trabajo sería racional. Resulta que la decisión fue a favor de nuestra división, ¡lo que demuestra mi punto de vista!

Punto ciego japonés: mujer

Las empresas japonesas no están dispuestas a invertir en la formación de sus empleadas. Como resultado, esta parte de la fuerza laboral con un alto nivel educativo está muy

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No puedo decir que esté preparado para salir todas las noches con mis colegas estadounidenses, y dudo que quieran hacerlo. Pero cuando nos reunimos fuera del horario laboral habitual, intento no trabajar en los problemas de trabajo. Hablamos de la familia y los deportes y otras cosas que nos ayudan a conocernos mejor. Nos ayuda a llevarnos bien durante la jornada laboral.

Hacer que la gente acepte la decisión

Este tema de volver a los ordenadores después de nuestro fracaso inicial demuestra el enfoque japonés en la toma de decisiones: tratar de que todos estén de acuerdo. Esta es la toma de decisiones por consenso en Japón de la que todos hemos oído hablar. Toshiba no era la única empresa con graves problemas porque sus ordenadores no podían ejecutar Lotus y no eran compatibles con IBM. Todas las empresas japonesas habían cometido el mismo error, al igual que Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories y Hewlett-Packard.

En cierto momento, en Toshiba America nos dimos cuenta de que teníamos que ser compatibles con IBM. Habíamos estado viviendo y respirando el mercado estadounidense. Pero teníamos otros dos grupos con los que enfrentarnos: los ingenieros japoneses de la fábrica de I+D de Tokio y el grupo de marketing de Tokio. No estaban seguros. Así que formamos un equipo de estudio, dirigido por McKinsey, para realizar el minucioso proceso de hablar con los distribuidores, concesionarios y usuarios finales, recopilar datos y decidir lo que necesitábamos. Adivina a qué llegó el grupo de trabajo: teníamos que ser compatibles con IBM.

El propósito del grupo de trabajo, por supuesto, era conseguir que los demás aceptaran, lo que me pareció una pérdida de tiempo real. Pero al final lo aprendí, no lo fue. Cuando los otros grupos aceptaron, lo hicieron con fuerza, y su compromiso compensó con creces la lentitud de la toma de decisiones. Cuando por fin nos dimos cuenta de la idea de «ser azul» (el color de IBM), todos los jugadores se sintieron dueños de la idea. Todos estábamos igual de decididos a ser «de un azul más brillante».

Así es como se nos ocurrió la idea de un ordenador portátil compatible con IBM y con todas las funciones. Fuimos la primera empresa importante en crear un portátil exitoso. Perdimos más tiempo al principio para que todos se concentraran, pero las cosas se movieron rápido después de eso.

Con mis directivos estadounidenses, me preocupa un poco menos llegar a los 100% acuerdo de consenso. He aprendido por experiencia que la toma de decisiones colaborativa funciona prácticamente tan bien como el enfoque de consenso. Si bien el consenso requiere 100% esfuerzo por alcanzar los 100% «compra», la colaboración solo requiere 20% esfuerzo por alcanzar los 80% comprar entrada. Hablo o colaboro con todo el mundo porque he visto la importancia de tomar una decisión propia; sé que la gente quiere que se escuche y no que se le dicte. Pero tengo límites en cuanto al tiempo que puedo permitirme. En los Estados Unidos, la mayoría manda, así que nadie espera 100% de acuerdo de todos modos.

Empoderar al grupo de ventas internacionales

Ordenar la estructura organizativa japonesa es un desafío; los títulos de los puestos no son equivalentes a los de los Estados Unidos. Hay muchas líneas punteadas y áreas grises de responsabilidad. La mayoría de mis primeras relaciones fueron con el presidente de Toshiba America. Pero poco después, tuve mucha comunicación con un grupo de ingenieros de Japón que parecían tener intereses comerciales similares. Me preguntaba quiénes eran esos tipos.

«Esos tipos» formaban parte del grupo internacional de ventas y marketing. El ISM es muy influyente e importante. De hecho, el presidente de la filial estadounidense depende del director general del ISM. Y el director general del ISM depende casi directamente del presidente de toda la empresa, con una persona en el medio.

El ISM es responsable del desarrollo empresarial mundial fuera de Japón. En esencia, compra productos a los japoneses y los revende a las filiales estadounidenses y otras filiales internacionales con un margen de beneficio, lo que cubre sus salarios y crea una reserva para invertir en el crecimiento geográfico en otros lugares. Cuando empezamos, el ISM tenía dinero para invertir en nosotros. Luego, cuando nos fuimos, el ISM nos quitó el dinero y lo invirtió en Europa y Canadá.

Pero la importancia del ISM es que se centra únicamente en desarrollar los negocios a nivel internacional y tiene la influencia organizativa necesaria para hacer que las cosas sucedan. Sale a investigar otros mercados, identifica los productos existentes o las oportunidades de desarrollo de productos y, después, regresa a Japón y encabeza el esfuerzo de desarrollo. Eso es exactamente lo que pasó con el portátil. El ISM formó parte del grupo de trabajo que decidió que queríamos ser de un azul más brillante. Luego, el Sr. Hataya, que dirigía el grupo, dirigió el desarrollo de productos para portátiles en Japón. Es interesante observar que, aunque NEC es el estándar de compatibilidad en el mercado japonés, Toshiba no desarrolló un portátil compatible con NEC. Eso demuestra la potencia que tiene el ISM.

Gracias al ISM, básicamente tenía dos jefes. Dependí directamente del presidente de Toshiba America, quien aprobó el plan de negocio y evaluó el rendimiento empresarial durante el período fiscal. Pero también tenía una línea punteada —una línea punteada negra muy gruesa— para el Sr. Hataya. Estaba interesado en el desarrollo empresarial a largo plazo, además de cumplir con el plan de negocios fiscal actual. Así que cada uno de mis jefes tenía una perspectiva diferente. Un gerente analizaba las pérdidas y ganancias del día a día y el otro adoptaba una visión secundaria del desarrollo de productos, las escisiones y el desarrollo del mercado global.

Este acuerdo me dio la flexibilidad de subordinar las presiones a corto plazo a la evolución del mercado a largo plazo. Si quisiera invertir los beneficios actuales en expandir el mercado en lugar de obtener un porcentaje de beneficio más alto, por ejemplo, siempre podría exponer mis argumentos de manera informal al Sr. Hataya, quien entonces podría influir informalmente en el presidente.

Aunque muchas empresas estadounidenses tienen organizaciones de ventas y marketing internacionales, esas organizaciones no tienen el mismo poder, probablemente porque los líderes de las empresas solo han reconocido recientemente la importancia de perseguir activamente los mercados internacionales, donde la dura competencia contra los mejores de todas las áreas del mundo garantiza que sigan siendo de talla mundial. Por lo general, las empresas de talla mundial deberían tener más de un tercio de las ventas fuera de su mercado nacional.

Atribuyo el éxito del ISM a dos cosas: primero, el director de producto está muy capacitado; segundo, el director de producto es un directivo sénior con más de 25 años de experiencia en la empresa, una amplia gama de experiencias y una amplia red de colegas que conoce y en los que confía.

Visite a los clientes, aumente su cuota de mercado

Cuando presentaba mi presupuesto, siempre me presionaban para justificar la plantilla, por dos razones: primero, la plantilla tarde o temprano conduce a un aumento de los gastos fijos; y segundo, los japoneses no creen en los despidos, por lo que prefieren ser conservadores. Por otro lado, los gastos de publicidad y viajes eran fáciles de justificar: publicidad porque, en teoría, cede cuota de mercado y viajes porque fomenta las visitas de los clientes. Sé que en las empresas estadounidenses, siempre intenta programar varias cosas cuando hace un viaje largo. En consecuencia, el viaje se pospone inevitablemente. Pero para los japoneses, tener una sola reunión no es motivo para no ir.

Me sorprendió la facilidad con la que los japoneses se subían a un avión para visitar a un cliente. Siempre puedo hacer que el presidente de Toshiba America vuele a Texas, aunque sea para una reunión de una hora. Yo también vuelo mi parte. Hace poco, volé de California a Greenville (Carolina del Sur) para una reunión de dos horas.

En Seiko Instruments, tenemos normas sobre el tiempo que debemos dedicar a visitar a los clientes, ya sea en sus oficinas o en ferias comerciales, y vinculamos el contacto con los clientes al plan de bonificaciones de dirección, incluso para los altos directivos. La dirección general debería gastar 20 dólares% de su tiempo con los clientes, por ejemplo, gestión de ventas 40%, gestión de operaciones 30%, gestión de servicios de campo 20%, marketing 25% e ingeniería 5%. Esta es una forma de reforzar la idea de que los clientes importan.

La cuota de mercado también importa. La opinión generalizada es que la cuota de mercado es buena porque vende más y, por lo tanto, puede realizar grandes inversiones de capital en el proceso de fabricación. Eso es cierto, por supuesto. Pero también hay una ventaja menos obvia. La cuota de mercado le da visibilidad, de modo que más personas conocerán el producto de boca en boca. Muchas personas compran un producto técnico porque confían en él: se lo recomendó un amigo o vieron a otra persona usarlo. Y los clientes actuales ya están convencidos de su marca, su calidad y su servicio, por lo que es relativamente fácil venderles un complemento o una mejora.

Algunas empresas estadounidenses han restado importancia a la cuota de mercado y han perdido visibilidad. Después de un tiempo, ya no son una fuerza en el mercado. Se me ocurre rápidamente una empresa de fotografía de Nueva Inglaterra, pero hay muchos otros ejemplos.

A los japoneses no les gustan las empresas que no son rentables, así que cuando hablan de invertir en cuota de mercado, no hablan de pérdidas y ganancias negativas. Quieren que la empresa obtenga beneficios «saludables», es decir, suficiente dinero para que pueda alcanzar el punto de equilibrio en caso de que tenga un revés. Pero está bien ganar unos puntos porcentuales menos y gastar dinero en promociones y otras cosas que aumenten la cuota de mercado, cosas que parecen un gasto pero que se traducen en una inversión.

Tenía una buena técnica para hacer este caso. Yo prepararía un presupuesto para 6 meses con pérdidas y ganancias operativas «normales». Además, mostraría las ventas proyectadas para los 18 meses que superen ese presupuesto. Luego prepararía un segundo presupuesto de «inversiones» con resultados de pérdidas y ganancias más bajos. Además, mostré las rebajas de seguimiento de 18 meses, que bastaron para justificar la reducción de pérdidas y ganancias que intentaba vender.

Por supuesto, las empresas estadounidenses tienen que generar beneficios trimestrales para impulsar el precio de las acciones, pero creo que se trata de presentarlos a los inversores de la manera correcta.

Exija directores activos e informados

Las empresas japonesas tienen un importante recurso operativo que las empresas estadounidenses por lo general no tienen: el consejo de administración, que está formado por 15 o 20 de los principales directores de operaciones de la empresa y algunas personas ajenas que están estrechamente relacionadas con la empresa. Los directivos pueden formar parte de la junta directiva a principios de los cincuenta y tienen algunas oportunidades de ser elegidos. La vid siempre está repleta de conjeturas sobre quién lo logrará o no.

Los que lo logran forman parte de la junta durante unos años y luego se jubilan. La rotación constante de miembros garantiza que la junta no quede obsoleta. El hecho de que los miembros provengan de las filas de personas con muchos años de experiencia garantiza que están comprometidos y bien informados.

Así que cuando los consejos de administración japoneses se involucran profundamente en las decisiones estratégicas y operativas, como todos nosotros, tienen mucho que aportar. Los miembros del consejo de administración son en realidad una extensión de la alta dirección de las divisiones, y la circunscripción del consejo son realmente los empleados. Por lo tanto, el punto de vista se centra en las operaciones y la creación de valor en la actividad principal, más que en las maniobras financieras o legales y en la negociación.

Comprendo que los directores externos aporten una perspectiva importante a los consejos de administración de EE. UU., pero los ajenos no tienen tiempo ni incentivos financieros suficientes para entender a fondo la empresa. Y como el CEO los nombra normalmente, suelen mostrarse reacios a hacer frente a la dirección. Es la pérdida de la empresa.

Permítame repetir el descargo de responsabilidad de que los enfoques que he descrito aquí no son exclusivos de Japón. De hecho, mis observaciones concuerdan con la nueva ola de pensamiento gerencial en los Estados Unidos. Y permítame reiterar que no creo que los directivos no japoneses deban hacer todo lo que hacen los directivos japoneses. Por ejemplo, no recomiendo 100% toma de decisiones por consenso, especialmente en situaciones de crisis, ni creo que los directivos deberían dejar de dar las gracias a la gente por su trabajo bien hecho.

Mi mensaje es simple: la manera de dar grandes saltos es dar muchos pasos pequeños, de forma coherente, todos los días.