Lo que el correo electrónico del trabajo puede revelar sobre el rendimiento y el potencial

En muchas oficinas, la norma es utilizar herramientas digitales para charlar o colaborar con los compañeros, incluso con las personas con las que está sentado justo al lado. Herramientas como Skype, Slack y el correo anticuado son prácticas y un poco adictivas.

Pero si bien la colaboración digital puede ser útil y atractiva, todos sabemos que también puede ser una bendición desigual. Un enfoque estratégico para gestionar las redes digitales y la colaboración a nivel empresarial puede ayudarnos a entender mejor qué tipos de comunicación digital son productivos, tanto para los empleados como para la empresa.

Al fin y al cabo, las herramientas digitales generan datos; algunas empresas están creando productos de próxima generación con análisis integrados sobre las redes que permiten. (Divulgación: esto incluye a Microsoft, que compró mi antigua empresa, VoloMetrix, para ayudar a que eso sucediera con los principales sistemas empresariales, como el correo electrónico).

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Antes de la adquisición, pasamos años trabajando con ejecutivos de grandes empresas para ayudarlos a identificar y entender los patrones de comunicación digital de las personas. Los datos de los siguientes ejemplos de la vida real muestran que el correo electrónico y otras herramientas son sorprendentemente relevantes para el desempeño principal de las personas y la empresa de tres maneras interesantes.

Las redes sólidas pueden predecir el rendimiento. Una empresa de software exitosa y de alto crecimiento comparó un año de datos anónimos de la red de correo electrónico para personas con todas las funciones laborales, analizando calificaciones de rendimiento altas y bajas. Las redes internas con mejor desempeño tenían un 36% más grandes de redes internas de «vínculos fuertes» (las que se conectan al menos cada dos semanas en mensajes de grupos pequeños) que la media, mientras que las de bajo rendimiento tenían redes un 6% más pequeñas que la media. De hecho, el tamaño y la fuerza de las redes de personas ayudaron a predecir los cambios interanuales en el rendimiento mejor que los gerentes. Participar intensamente en la colaboración en línea parecía impulsar el rendimiento de los empleados de forma independiente.

También vimos este patrón en los departamentos de ventas de otras organizaciones de ventas B2B con las que trabajamos. En una empresa de software, los principales vendedores estaban conectados digitalmente con una media de 10 colegas más: las redes internas eran casi un 25% más grandes que las de bajo rendimiento. De hecho, los modelos predictivos de rendimiento de ventas que utilizaban datos de gráficos sociales (en forma de estructura de las redes de las personas) solían mostrar que las conexiones internas importaban incluso más que las conexiones externas.

Las redes grandes pueden predecir el potencial. Algunas empresas tienen programas de participación diseñados para impulsar las carreras de los empleados subalternos con un alto potencial. Estos programas dirigen recursos especiales de desarrollo y retención a los empleados que se ha identificado que tienen la oportunidad de ser los futuros líderes de la empresa.

Cuando una gran empresa de servicios públicos examinó las redes de varios cientos de estos empleados con alto potencial, los datos mostraron que solían ser los más conectados, incluso en comparación con otros empleados de alto rendimiento de la empresa. Las redes de empleados con alto potencial eran un 52% más grandes que la media, pero de hecho había un subgrupo de participantes en el programa cuyas redes estaban por debajo de la media. Los directivos dijeron que el grupo menos conectado representaba a personas con grandes habilidades o ideas, pero potencialmente menos de la extraversión o la inteligencia emocional necesarias para traducir sus talentos en influencia. Hubo una oportunidad para ayudar a estas personas a conseguir un público más amplio, especialmente un público de «agentes» bien conectados que podían poner sus ideas en el centro de atención.

Pero el tamaño no siempre importa. Entonces, ¿habría que animar a todo el mundo a hacer crecer sus redes digitales en la medida de lo posible? Tal vez sí, si todas las conexiones se crearan de la misma manera, pero ese no es el caso. Dado el mismo número de conexiones, algunas redes son más eficaces que otras si incluyen a personas muy influyentes. Una gran empresa de hardware con la que trabajamos llevó sus análisis un paso más allá que la mayoría de las firmas para investigar la composición y la calidad de la red de un representante de ventas. Descubrió que la participación de determinadas funciones de ventas está relacionada con una mejora de diez veces en el tamaño de las ofertas con los clientes. También descubrió que ciertas funciones de ventas son simplemente «intermediarias» a la hora de atraer otras funciones y no demuestran claramente las expectativas de liderazgo que se les encomendaron.

Descubrir estos patrones y conocimientos es un buen primer paso. Pero, ¿qué pueden hacer las organizaciones una vez que ven los datos sobre las redes y el rendimiento? Los enfoques específicos son tan variados como las empresas, pero en términos generales se pueden clasificar como conocimiento o predicción. Con un enfoque de concienciación, los líderes elaboran comunicaciones sobre la importancia de las redes, proporcionan herramientas para el análisis o la gestión de las redes y mantienen la fe en que los empleados recibirán el mensaje y tomarán medidas. Este enfoque suele ser bien recibido y también puede funcionar junto con el segundo enfoque: predecir los resultados empresariales. La predicción es menos común porque, sorprendentemente, pocos procesos de gestión incorporan realmente la predicción en la actualidad, pero eso está cambiando. Las organizaciones de ventas están a la vanguardia del uso de las métricas de la red para predecir lo que sucederá, específicamente, qué operaciones se cerrarán.

Los datos digitales ubicuos sobre el comportamiento humano tienen el poder de remodelar el lugar de trabajo en los próximos años para mejor. Como muestran los ejemplos específicos de una empresa, la comunicación digital que se considera una carga puede convertirse en una bendición para los empleados y las organizaciones. Pero para permitir nuestras habilidades humanas únicas, como construir relaciones y entrenarse unos a otros para mejorar, cualquier información debe utilizarse con cuidado y con ambas tecnologías y gente en mente. De hecho, esa puede ser la conclusión más importante de los elementos de diseño de oficinas abiertas que los empleados ignoran: puede crearlos, pero sin los datos sobre la forma en que las personas trabajan y se comunican realmente, es posible que sus esfuerzos no hagan que las conexiones sean más significativas y eficientes.