Qué decir y hacer cuando su empleado tiene otra oferta de trabajo

Es normal tener una sensación de hundimiento cuando uno de sus empleados le dice: “Tengo algo que decirle”. Ningún directivo quiere oír que alguien de su equipo tiene otra oferta de trabajo entre manos. Pero, ¿cómo debe responder realmente a la noticia? ¿Debe hacer una contraoferta? ¿O simplemente aceptar que siguen adelante? ¿Y cómo puede saber si el empleado sólo va de farol para conseguir un aumento?

Lo que dicen los expertos

La realidad es que la gente deja el trabajo, y no siempre en el horario que usted preferiría. En lugar de dejarse llevar por el pánico, saque partido de la situación. “Tanto si el empleado acaba aceptando la otra oferta como si no, se trata de una oportunidad enriquecedora”, afirma Dick Grote, consultor en gestión del rendimiento y autor de las Herramientas HBR sobre fijación de objetivos y evaluaciones del rendimiento. Debería ser un momento de autorreflexión para usted como directivo, añade Claudio Fernández-Aráoz, asesor principal de la empresa de búsqueda de ejecutivos globales Egon Zehnder y autor de No es el cómo ni el qué sino el quién: Succeed by Surrounding Yourself with the Best, una oportunidad para “aprender más sobre su propia organización, su equipo y usted mismo”. He aquí cómo.

Mantenga la calma y escuche.

No reaccione de inmediato a las noticias de su empleado, por muy frustrado o sorprendido que se sienta. En su lugar, solicite más información. Grote sugiere que simplemente diga: “Cuéntame más”. Esto no sólo le hará ganar tiempo para que pueda “ordenar su ingenio”, sino que también le dará la información que necesita para “reunir los hechos materiales sobre la oferta”. Fernández-Aráoz está de acuerdo. “Dedique inmediatamente todo el tiempo posible a que la persona le hable con todo detalle de la empresa, el sector, el jefe, los compañeros y el puesto de trabajo”. También sugiere hacer preguntas centradas en lo que él llama las “cuatro T”: la tarea (lo que harán), el tiempo (cuándo lo harán), el equipo (con quién lo harán) y la técnica (cómo lo harán). Lo ideal es que esta conversación se produzca cara a cara. Si la persona le ha enviado un correo electrónico y trabajan en el mismo lugar, “acérquese enseguida” a su mesa, dice Grote. Si no están en la misma oficina, considere la posibilidad de reunirse o al menos concertar una llamada por Skype, sugiere Fernández-Aráoz. “Nada supera la presencia personal para la franqueza y la franqueza, que es lo que ambas partes necesitan desesperadamente en una situación como ésta”.

Señale los faroles claros.

A veces, un empleado utilizará una oferta como palanca para sacarle un aumento o un ascenso. Fernández-Aráoz dice que a menudo puede averiguar si la persona realmente se iría haciendo las preguntas detalladas mencionadas anteriormente y observando las señales no verbales que indican un entusiasmo genuino. Si está seguro de que no planean seguir adelante, no tema ir de farol. “Si es real, lo más probable es que el empleado se vaya de todos modos, y si no lo es, tendrá información sobre la calidad de la persona con la que está tratando”, dice Grote.

Tenga en cuenta el valor del empleado y actúe en consecuencia.

Una vez que haya escuchado y comprendido mejor la oferta de trabajo competidora, lo que haga a continuación dependerá de cuánto desee retener a la persona. “Todo directivo debería tener una idea bastante clara de dónde encaja la gente en términos de su valor para el equipo y la organización”, dice Grote. Lo ideal es que ya haya estado “tomando medidas para retener a los que están más arriba en la lista y gestionando la salida de los que están más abajo”. Así que continúe con ese trabajo.

• Si no le entristece que el empleado se vaya: “A veces la respuesta adecuada es simplemente estar agradecido”, dice Grote. Averigüe por qué se marcha la persona -la información podría ayudarle a retener al resto de su equipo-, pero después limítese a desearle lo mejor y empiece a planificar su transición de salida. Debería “aprovechar esta oportunidad para ascender a un alto potencial que pueda estar preparado para el puesto o, si realmente no tiene candidatos internos cualificados, contratar a alguien mejor”, dice Fernández-Aráoz.
• Si el empleado es una estrella Haga todo lo posible por entender cómo se compara la otra oportunidad con lo que usted puede ofrecer, y luego destaque los beneficios de quedarse. Dedique tiempo a “educar a la persona sobre lo que ganará” si se queda con usted, ya sea más aprendizaje, futuros aumentos de sueldo o primas con el tiempo, o más oportunidades de ascenso y crecimiento, dice Grote. Además, intente hacer adaptaciones que hagan más atractiva la permanencia. Por ejemplo, puede plantearse hacer cambios en el papel del empleado u ofrecerle más formación. Aunque pueda sentirse tentado a contraofertar, Fernández-Aráoz aconseja no hacerlo porque en la mayoría de los casos puede “resultar contraproducente”. Dice que la única excepción debería ser cuando la marcha le causara un gran perjuicio. Grote está de acuerdo: Las contraofertas dan “sólo una ganancia temporal porque el empleado se da cuenta de que usted le ha estado ocultando algo y se corre la voz de que así es como se consigue más dinero”.

No queme puentes.

Aunque un empleado valioso decida marcharse, no le guarde rencor. En su lugar, fije una hora para una entrevista de salida, de modo que pueda recabar más opiniones y sugerencias sobre el trabajo, la organización y usted mismo como directivo. Al mismo tiempo, planifique “una celebración de despedida adecuada, o un almuerzo, con el equipo”, dice Fernández-Aráoz. “Es importante dar las gracias al empleado y celebrar cuando usted y su empresa han ayudado a alguien a desarrollarse y crecer, aunque el tiempo de trabajar juntos haya llegado a su fin”. Manténgase también en contacto. Una comunidad de antiguos empleados “se convierte en un argumento de venta muy atractivo a la hora de contratar”, afirma.

Prevenga la próxima marcha.

Un beneficio secundario de que sus empleados reciban otras ofertas de trabajo es la “inteligencia competitiva” que usted obtiene como resultado, dice Grote. “¿Qué ofrecen otros empleadores? ¿Qué puede hacer que otras personas se marchen?”. Esto le ayudará a mejorar sus esfuerzos de retención. “Con demasiada frecuencia, la primera vez que el empleado se entera de lo valorado que está es en la entrevista de salida”, dice Grote. Mantenga también una lista corriente informal de sus empleados más valiosos, en términos de “potencial de competencia y valores”, dice Fernández-Aráoz, y compruebe con ellos regularmente que no hay riesgos de fuga.

Principios a recordar

Haga:

• Haga preguntas detalladas sobre la otra oferta de trabajo.
• Explique las ventajas de quedarse si quiere que el empleado se quede.
• Sepa quién es más valioso en su equipo.

No lo haga:

• Muestre su frustración, aunque esté molesto o se sienta traicionado.
• Contraoferte inmediatamente: puede ser contraproducente.
• Tenga miedo de llamar al farol del empleado si cree que no va en serio lo de marcharse.

Consejos en la práctica

Caso práctico nº 1: Averigüe exactamente por qué.

Rachel Bitte, directora de personal de Jobvite, suele asesorar a la gente sobre cómo gestionar las salidas de empleados, así que no se sorprendió cuando uno de sus socios de RR.HH. dio su preaviso. Dado que era un empleado valioso que “encajaba en el perfil de lo que queríamos para el puesto y para la empresa”, ella se esforzó por saber más, haciéndole “preguntas de empuje y tracción” como “¿Qué le motivó a hacer este cambio?” y “¿Hubo algún punto desencadenante como una revisión del rendimiento?” para averiguar si le estaban empujando a otro sitio o le estaban echando las circunstancias de su puesto actual.

Sin embargo, no trató de conseguirlo todo en esa primera charla. “A veces acabas teniendo una conversación más enriquecedora con alguien después de que haya pasado la ansiedad de dar la noticia”, explica. Aunque al principio el socio le dijo que el nuevo trabajo era una oportunidad mejor y con mayor remuneración, más tarde admitió que no creía que su carrera fuera a progresar lo bastante rápido en su puesto actual. A continuación, Rachel pidió a su jefe que hablara con él para “demostrarle que estábamos interesados en salvarle pero también en aprender” y habló con otras personas de la empresa para conocer su punto de vista sobre los motivos por los que el socio se planteaba marcharse.

Al final, “había tomado una decisión sobre lo que era importante para él” y siguió adelante. Pero Rachel no vio su marcha como un fracaso por su parte porque le ayudó a comprender mejor quién debía ocupar ese puesto. “Las cosas cambian en la vida de la gente: la familia, la empresa, los criterios. Si quería avanzar tan rápido en su carrera, tenía razón en que no era la pareja ideal”.

Caso nº 2: Afronte las preocupaciones si puede.

Uno de los consultores de Catalyst Consulting Group, una empresa boutique de servicios profesionales, acudió recientemente al socio gerente Ronald Recardo para contarle que le habían ofrecido un puesto directivo en una empresa de capital riesgo. Ronald se sorprendió porque el hombre había sido uno de sus colaboradores “de confianza” y pronto se convertiría en socio. Así que le pidió que quedáramos para tomar una copa y cenar para discutir sus motivos para marcharse. “La neta era [que] estaba muy contento con el liderazgo que le proporcionábamos, su remuneración y la estimulación intelectual. El único problema para él era la frecuencia y la distancia de los viajes”, explica Ronald. Muchos de los consultores de Catalyst están de viaje el 80% del tiempo y éste estaba deseando formar una familia y pasar más tiempo con un padre anciano.

Como Ronald quería conservarlo, se puso creativo para cambiar su función. Pidió al consultor, que era un escritor excepcional, que se centrara en gestionar el blog de la empresa, escribir artículos y actualizar su material de marketing, un cambio que reduciría sus viajes en un 25% y le permitiría trabajar desde casa dos días a la semana. En esas condiciones, aceptó quedarse y Ronald cree que será un “win-win” para ambas partes.

Caso práctico nº 3: Resistirse a la contraoferta

Cheri Spets Farmer, consultora principal de Grace Bay Group estuvo muy cerca de perder a un valioso miembro de su equipo cuando era directora general de ventas de una cadena de televisión. El empleado, un gestor de cuentas, “aportaba habilidades únicas al equipo. Era mejor en su trabajo que cualquier otra persona que hubiéramos tenido en ese puesto”. Pero un día acudió a su despacho fuera del horario laboral y le hizo saber que esperaba una oferta de otra cadena en otro mercado en breve.

Ella entabló con él “una conversación sincera” sobre por qué quería marcharse y se enteró de que se sentía infravalorado. Ella se estaba centrando demasiado en los empleados problemáticos y no le apoyaba adecuadamente. Cuando ella le preguntó cómo quería que progresara su carrera, él le explicó que quería más responsabilidad y reconocimiento. Cheri sabía que eso era algo que ella podía darle. Así que, en lugar de hacer una contraoferta, le prometió conseguir que estuviera más “comprometido y vesting en su papel”. “Le metí en un programa no oficial de formación de directivos”, explica. “Me propuse llevarlo a reuniones a las que normalmente no sería invitado y le pedí su opinión delante de los demás miembros del equipo”. Estaba mucho más contento en su puesto porque podía ver que era “un activo de confianza”.