Qué debe saber antes de firmar un contrato de pago por resultados

Samuel Castro

Pagar por los resultados está de moda. El concepto es bastante sencillo: las partes definen el resultado desde el principio, se ponen de acuerdo en una base, determinan la confianza de la organización en la obtención del resultado y, a continuación, especifican la expectativa y el pago en el contrato. La idea no es nueva (está bien establecida en la publicidad online, por ejemplo), pero su aplicación se está generalizando en los sectores público y privado.

Considere estos ejemplos:

• Educación. Los del Reino Unido Departamento de Desarrollo Internacional utiliza la ayuda «basada en los resultados» para mejorar los resultados educativos de las niñas en África y Asia. Pearson, la editorial educativa, mide la eficacia de sus productos para mejorar los resultados educativos. Su CEO, John Fallon, afirma sobre este enfoque: «Si tenemos un mayor impacto en la educación, medido mediante la ampliación del acceso y la mejora de los resultados, convertiremos a Pearson en una empresa de más rápido crecimiento y rentable de forma más sostenible».
• Atención médica.  Cigna es la primera compañía de seguros que consigue que las compañías farmacéuticas acepten fijar precios en función de los resultados de ciertos medicamentos para reducir el colesterol. Y el Grupo de trabajo sobre la transformación de la atención médica, una coalición recién formada de aseguradoras y organizaciones proveedoras privadas en los EE. UU., anunció recientemente que sus miembros se comprometen a transformar el 75% de sus contratos en modelos de pago por desempeño mediante 2020.
• Agua. Severn Trent Water, entre otras compañías de agua del Reino Unido, ha acordado «incentivos para la entrega de resultados» con el regulador De qué eso se traduce en recompensas y penalizaciones si cumple o no cumple, respectivamente, los compromisos de desempeño.

No es de extrañar que el pago por resultados (PBr) esté ganando terreno. Los clientes y los contribuyentes quieren ver más valor y responsabilidad por el dinero que gastan, por lo que están empezando a exigir que las empresas que les prestan servicios se centren en los resultados. Y los proveedores quieren la flexibilidad necesaria para ofrecer los resultados de la mejor, más innovadora y eficiente manera posible sin que el cliente los microgestione. Esto implica a menudo colaborar con otras organizaciones para lograr el resultado general: una vida más sana, una mejor educación o tasas de criminalidad más bajas. Pero a pesar de lo atractivo que es el PBr, a menudo se descarrila.

Cuando el PBR no funciona

La PBr puede convertirse en un ejercicio caro y arriesgado que dé resultados impredecibles. Los clientes no siempre obtienen los resultados que esperan y los proveedores pueden sentirse poco recompensados por sus esfuerzos, especialmente cuando el resultado es difícil de conseguir. Otro problema que hemos visto es que algunos proveedores, que buscan adaptarse a un ciclo de pago, se centran en los resultados a corto plazo y pierden de vista los objetivos finales.

A veces, medir los resultados puede implicar una cantidad sustancial de recopilación y análisis de datos, y las mediciones suelen ser discutidas. Los desacuerdos se centran en si el resultado ha sido logrado y qué parte del resultado se debió a la organización bajo contrato o a factores externos. ¿Realmente el paciente se puso más sano por el medicamento en cuestión o porque come mejor? ¿El alumno obtuvo una A por el libro de texto o porque el profesor fue inspirador?

Otro problema es que los contratos mal diseñados pueden dejar abierta la posibilidad de que las empresas jueguen con el sistema. Hay muchas maneras de hacerlo: ablandándose con el resultado para obtener un pago (por ejemplo, se les dice a los oficiales privados de libertad condicional que hagan la vista gorda ante los infractores que infringen las condiciones de su libertad condicional); redefinir los resultados para facilitar la obtención del resultado (por ejemplo, teniendo en cuenta a los pacientes «ingresados» cuando los colocan en camillas en lugar de en camas asignadas); añadir costes al contrato para mitigar el riesgo; o escogiendo cerezas los mejores clientes para lograr el resultado.

Por último, algunas empresas tienen dificultades para financiar sus actividades sin pago mientras se esfuerzan por obtener los resultados, lo que también limita su capacidad de innovación. Como resultado, algunos gobiernos y fundaciones privadas han introducido bonos de impacto social para proporcionar el capital de trabajo necesario.

Hacer que la PBR funcione

Hemos descubierto que los contratos de PBr funcionan mejor cuando:

• Las partes definen el resultado (y la base de referencia) sin ambigüedades y acuerdan enfoques prácticos de medición
• El papel del proveedor en la entrega del resultado se puede verificar de forma independiente sin manipulación, por ejemplo, mediante ensayos de control aleatorios, análisis estadístico y análisis cualitativo
• El proveedor tiene suficiente capital y apetito de riesgo como para aceptar el desafío mientras espera el pago
• Hay tiempo suficiente para desarrollar soluciones innovadoras y lograr los resultados
• Hay confianza entre las partes y el resultado no es «político». Demasiada subjetividad y sensibilidad pueden arruinar el plan.
• Existen herramientas de gestión e incentivos para fomentar que se centre en los resultados y los objetivos finales

Por lo general, los resultados se definen tras realizar un estudio de mercado y interactuar con los clientes. Luego, el desempeño se evalúa en función de una base de referencia de forma regular, por ejemplo, trimestral o anual. Sin embargo, con el crecimiento de los sensores y tecnología portátil, estamos viendo una evaluación más continua en tiempo real del uso y los resultados de los productos o servicios. Las grandes ventajas de esto son la mejora de la precisión y la transparencia y, por lo tanto, de la responsabilidad.

Capacidades requeridas

Prometer un resultado crea una expectativa mayor a los ojos del cliente que el simple hecho de ofrecer un producto o servicio. Establece un propósito más claro, a menudo mejorar la vida de los clientes y los ciudadanos. Según nuestra experiencia, esto exige una organización más ágil y de mayor rendimiento que domine tres capacidades diferenciadoras:

• Asociación eficaz con otras organizaciones que participan en la obtención de los resultados. Esto incluye una alineación más estrecha de los incentivos, la gestión activa del rendimiento y el uso de mecanismos de reparto de riesgos en contextos complejos y de baja confianza. Por ejemplo, los proveedores de asistencia sanitaria y social pueden trabajar más estrechamente dentro de los modelos de «atención integrada».
• Estructuras organizativas internas flexibles. Los acuerdos de PBr requieren más colaboración interna, trascender los silos verticales basados en los productos y obtener resultados en toda la organización, como Sir Martin Sorrell del WPP denomina» horizontalidad.”
• U Uso de la tecnología digital. Los dispositivos portátiles, los sensores y las aplicaciones de IoT producen información en tiempo real de las necesidades, expectativas y comportamientos de los clientes y, lo que es más importante, de su obtención de resultados valiosos. Las empresas necesitan utilizar esta tecnología digital para capturar, analizar y, a continuación, actuar en función de la nueva información y ofrecer los resultados acordados con la máxima eficiencia, modificando los productos y servicios según sea necesario.

A primera vista, los pagos basados en los resultados pueden resultar atractivos para los clientes y los proveedores. Y la tecnología digital facilita la medición de los resultados. Pero los acuerdos de PBr solo funcionan en circunstancias específicas por parte de las organizaciones con la capacidad de ofrecerlos. De lo contrario, descubrirán que pagarán más de lo que esperaban.