Qué esperar de la oferta entre Dell y EMC

La noticia de que Dell adquirirá EMC es un déjà vu de nuevo en la industria de la tecnología. Hace veinte años, IBM compró Lotus y Compaq compró Digital Equipment Corporation (DEC). Estas dos historias tuvieron un resultado diferente: la primera fue un éxito y la segunda un fracaso. A medida que la historia se repite, ¿qué lecciones debemos aprender de la última oferta?

En la década de 1990 se produjo una ola de fusiones similar a la actual. El resultado de estas oleadas es siempre el mismo: los activos de las empresas se remezclan. Cada vez más, la ventaja competitiva se debe a la forma en que las empresas combinan y recombinan sus recursos, los suyos y los de sus socios de fusiones y alianzas. Sin embargo, a veces esta remezcla toma un camino complicado.

IBM adquirió Lotus para dedicarse al software y centrarse en un nuevo enfoque. Lo logró, en su mayor parte. Si bien la propia gama de productos Lotus disminuyó debido a la presión de Microsoft, IBM pudo utilizar el acuerdo para centrar su propio negocio en el software y los servicios. IBM se deshizo de sus negocios de hardware maduros para centrarse en las nuevas áreas de crecimiento; por ejemplo, su negocio de PC lo vendió a Lenovo.

Compaq adquirió DEC para pasar a la informática de gama alta y ganar escala. Fracasaron, excepto que HP los rescató con la adquisición aún mayor de Compaq, con la que volvió a perseguir la escala en un negocio maduro (los PC). Esta segunda fusión también fracasó, según la mayoría de los informes, y vuelve a salir en las noticias debido a la candidatura presidencial de Carly Fiorina. Para invertir la tendencia de las fusiones, HP se está separando hoy para separar su negocio de gama alta del de PC. En retrospectiva, esta doble fusión seguida de una ruptura parece una forma intrincada de llegar a un conjunto de negocios viables.

Hay al menos tres clases en la oferta entre Dell y EMC.

La estrategia detrás de la operación es más importante que los detalles de la operación en sí. Una adquisición, por sí sola, no es ni buena ni mala para la adquirente. (Casi siempre es bueno para el vendedor, en términos de valor transferido; de lo contrario, no vendería). Importa más lo que haga con los recursos recién adquiridos. IBM utilizó Lotus como trampolín hacia el software y estaba dispuesta a abandonar las empresas de hardware maduras. Sin embargo, Compaq intentó en vano utilizar el tamaño para impulsar su negocio de hardware hacia la rentabilidad.

¿Cuál es la estrategia de Dell para EMC? Sobre esto sabemos poco todavía, en parte porque Dell es de propiedad privada — podemos ver que ha conseguido conservar su cuota de mercado en el negocio de los ordenadores, pero que este negocio sigue en cuidados intensivos. Simplemente no tenemos suficiente información para entender sus estrategias de transformación de su negocio. Se especula que Dell necesita que EMC haga una gran apuesta por la computación en nube o para competir mejor contra los proveedores chinos.

Aun así, la estrategia de Dell es opaca. De hecho, Dell ha argumentado que ser privado facilita su transición, ya que un escrutinio público excesivo podría hacer fracasar sus planes. En ese sentido, vender a una empresa privada es como entrar en un agujero negro. Los analistas están adivinando cuál podría ser la estrategia y, hasta ahora, no han encontrado un ganador claro.

Por ahora nos quedan preguntas: ¿Será capaz Dell de sacar más provecho al negocio de almacenamiento de hardware de EMC? ¿O la propia EMC ya lo ha aprovechado al máximo? ¿Dell podrá hacer más con VMware que EMC o ¿su cultura corporativa matará a esta gallina de los huevos de oro?

Algunos talentos se marcharán, pero el emprendimiento local puede recibir un impulso. Como Dan Isenberg ha señalado, desde Finlandia (Nokia) hasta Canadá (RIM) y Nueva York (crisis financiera), cuando las grandes empresas fracasan, el espíritu empresarial aumenta. Tanto la adquisición de Lotus por IBM como la adquisición de DEC por Compaq dieron un impulso al emprendimiento local, ya que despidieron a personas con talento o se negaron a trabajar en el entorno corporativo más amplio. Boston, por ejemplo, está llena de empresas emergentes de ordenadores creadas por exalumnos de Lotus y DEC. Incluso EMC, que tiene su sede en las afueras de Boston, se benefició de este entorno al adquirir algunas de las empresas de estos exalumnos.

Por lo tanto, paradójicamente, incluso si Dell sofoca a EMC, los hijos locales de EMC bien podrían prosperar. Esto depende del espíritu empresarial latente que quede en EMC o en el negocio tradicional de EMC. VMware es muy empresarial, pero la mayor parte se encuentra en Silicon Valley, que apenas necesita una infusión de exalumnos recién llegados a la tecnología.

El ciclo de fusiones tecnológicas puede estar llegando a su punto máximo. En conjunto con la propuesta Fusión de 104 000 millones de dólares de InBev y Miller, la oferta Dell-EMC de 67 000 millones de dólares bien podría indicar el punto álgido del ciclo de fusiones. En ambos casos, los negociadores corren contrarreloj para cerrar sus megaoperaciones antes de que los tipos de interés suban, ya que ambos se basan en parte en la financiación de la deuda.

Si estos acuerdos son realmente el fin de la era de las fusiones más grandes, entonces las desinversiones pueden volver antes de lo que pensamos.

Es probable que la nueva Dell tenga que esforzarse mucho para reducir su carga de deuda tras la fusión. ¿Cómo? En principio, podría reducir los costes o vender de forma más agresiva; ambas cosas son difíciles de hacer en empresas que ya se han visto presionadas con fuerza. O puede vender las partes más débiles de su colección de negocios para recaudar dinero, lo cual es más probable. ¿Qué podría derivarse? O el negocio de ordenadores tradicional de Dell, o partes del recién adquirido negocio de EMC, o alguna combinación de ambos. Lo que se derivaría exactamente depende de la demanda de los compradores también, por supuesto.

Si estas escisiones se producen más adelante, nos preguntaremos por qué EMC no podría haberlo hecho por sí sola ahora. ¿Por qué el camino hacia una mayor concentración tuvo que pasar por una consolidación masiva? ¿Debemos negociar paquetes de activos en paquetes de megalones de mil millones de dólares antes de poder racionalizarlos? Tendremos que esperar a ver cómo se desarrollan las estrategias detrás de esta oferta, pero mezclar inteligentemente un paquete de recursos suele ser mejor que venderlos al por mayor al bolsillo más caro.