Qué hacer cuando un compañero de trabajo pasa por alto

Es exasperante cuando un colega pasa por alto ante su jefe. No solo lo han dejado fuera de la conversación, sino que pueden hacer que quede mal. ¿Qué puede decir y hacer cuando alguien trata de eludirlo? ¿Cómo debe abordarlo con su colega? ¿Y cómo se asegura de que no perjudica su reputación ante su jefe?

**Lo que dicen los expertos
**Hay razones tanto prácticas como psicológicas por las que un colega podría intentar superarlo, afirma Adam Galinsky, profesor de la Escuela de Negocios de Columbia y coautor de Amigo y enemigo: cuándo cooperar, cuándo competir y cómo triunfar en ambos. En términos prácticos, puede que quieran una respuesta o un resultado diferente al que usted ha dado. Psicológicamente, es posible que quieran demostrar que tienen más influencia o autoridad que usted. También puede ser que sean reacios a los conflictos y tengan miedo de abordar el tema directamente con usted. Puede que tenga la tentación de ir al escritorio de la persona y leerle la ley antidisturbios. «Tiene que ser un santo para no estar molesto, estresado o nervioso por que algo así suceda», dice Caroline Webb, autora de Cómo tener un buen día: aproveche el poder de la ciencia del comportamiento para transformar su vida laboral. Pero, como ocurre con cualquier conflicto, incluso cuando sienta que lo han menospreciado, es mejor adoptar un enfoque más mesurado. He aquí cómo.

**Cuestione sus suposiciones
**Webb sugiere que empiece por considerar lo que realmente sabe. Puede que piense que su compañero de trabajo pasó por alto para fastidiarlo, pero quizás esté malinterpretando la situación. Observe únicamente los hechos y evite los juicios precipitados. Por ejemplo, en lugar de pensar: «Ha hecho caso omiso por completo de mi autoridad», dígase: «Ha mantenido una conversación con mi jefe sobre la iniciativa en la que está trabajando». Entonces pregúntese: ¿Hay diferentes formas de explicar lo que pasó? «Piense en tres o cuatro escenarios diferentes que amplíen su apertura y le ayuden a cuestionar la suposición de que esta persona ha sido cobarde o malintencionada», sugiere Webb. Puede que se trate de un simple malentendido, señala Galinsky, quien admite que una vez acudió a un jefe de departamento para hablar con su entonces decano, sin darse cuenta de que estaría mal visto. «Nunca se me ocurrió que el decano iría entonces a la cátedra», confiesa.

**Más información
**Si no conoce todos los hechos de la situación (quizás se haya enterado de la conversación por los rumores de la oficina), intente averiguar qué pasó realmente, dice Webb. Puede ir a ver a su jefe y preguntarle de forma neutral sobre lo ocurrido: «Oiga, he oído que Carlos y usted hablaban de su nueva idea». Tenga cuidado de mantener un tono casual y no acusatorio para que su jefe no piense que está intentando iniciar una disputa.

**Acérquese a su colega
**Pregúntele a su compañero de trabajo si pueden hablar, preferiblemente en una habitación privada. Mantenga la mente abierta al iniciar la conversación, dice Webb. «No entre en la conversación con la intención de decírselo a su compañero de trabajo. En cambio, piense en la importancia de su relación laboral». Céntrese en su objetivo final, ya sea restaurar la confianza o proteger su autoridad. Y prepárese para escuchar lo que tiene que decir sobre la situación y por qué hizo lo que hizo.

**Indique su posición
**Empiece por decir lo que sabe de una manera «directa», dice Galinsky. Explique por qué está decepcionado, pero aléjese de palabras como «enfadado» o «traicionado», añade Webb. Puede que así sea como se sienta, pero va a poner a su compañero de trabajo a la defensiva. Puede decir algo como: «He oído que habló con Roger sobre su iniciativa después de discutirla y eso me hizo sentir un poco preocupado porque no nos estamos comunicando bien». Entonces pídale (y escuche) su punto de vista.

**Resolver problemas, juntos
**Una vez que hayan compartido sus puntos de vista, decidan juntos cómo solucionar la situación. «Intente primero preguntarles su opinión y, a continuación, aproveche sus sugerencias. La investigación muestra que las personas sienten mucho más apego a cualquier idea que hayan participado en la configuración», explica Webb. Así que, en lugar de dar instrucciones («Así es como debemos gestionar esta situación»), pregunte: «¿Cuál cree que sería la mejor manera de abordar esto, en la situación en la que nos encontramos ahora?» Por ejemplo, pueden ir juntos a su jefe y explicarle que ahora están en la misma página o puede que esté dispuesto a reconsiderar un aspecto de la idea de la persona por el que consideró que lo despidieron injustamente. Webb dice que también debe considerar lo que podría necesitar cambiar. ¿La persona lo rodeó porque sentía que no estaba teniendo en cuenta sus ideas de manera justa o que no era transparente en la toma de decisiones? Si es así, puede que tenga que rectificarlo.

**Aclarar las líneas de comunicación
**También debería hablar sobre cómo gestionará situaciones similares en el futuro. Lo ideal es que usted y su colega estén de acuerdo en que acudirá directamente a usted la próxima vez. Pero si no está de acuerdo de inmediato con ese plan, trate de demostrarle que pasar por alto no solo es perjudicial, sino que también es ineficaz, dice Galinsky. Explique que usted y su jefe mantienen un contacto regular, así que descubrirá si alguien pasa desapercibido. Podría decir: «Me reúno con Roger con regularidad para hablar de las prioridades de nuestro grupo y, por lo general, me avisa si recibe solicitudes de otros equipos». Esto no debe hacerse de forma amenazante; simplemente la está educando sobre las líneas de comunicación adecuadas.

**Repare su relación con su jefe
**Esta brecha en la cadena de mando puede haber molestado a su jefe o haber hecho que cuestionara su capacidad para hacer su trabajo. Y, si no redirige a la colega hacia usted, puede que se ponga cabreado con ella. Así que, una vez que haya arreglado las cosas con su colega, asegúrese de sentarse también con su gerente para hablar sobre lo que pasó, por qué ocurrió y cómo evitar situaciones similares en el futuro. De nuevo, exponga lo que sabe y cómo lo hizo sentir, y luego escuche su punto de vista: «Me enteré de que Carlos le habló de su iniciativa y eso me hizo preocuparme de que pudiera estar al tanto. ¿Puedo preguntar qué pasó o cómo lo vio?» Una vez que escuche su versión de las cosas, se preguntará: «¿Qué podemos hacer de otra manera cuando esto suceda en el futuro? Si Carlos vuelve a visitarlo, ¿le importaría enviármelo para que podamos abordar el tema sin tener que quitarle tiempo?» Su objetivo es restaurar su reputación y restablecer las reglas básicas de la comunicación, afirma Webb. Usted «quiere parecer sabio, considerado y que tiene el control».

Principios a recordar

Haga:

• Mantenga una mente abierta y esté dispuesto a escuchar la versión de la historia de su compañero de trabajo.
• Evite palabras como «enfadado» o «traicionado». Aunque sea auténtico, pondrán a su compañero de trabajo a la defensiva.
• Hable con su jefe para asegurarse de que su reputación no se ve dañada.

No haga:

• Haga suposiciones sobre por qué su colega pasó por alto.
• Confíe en los rumores y los rumores. En vez de eso, averigüe los hechos reales de la situación.
• La próxima vez déjelo al azar. Pídale a su jefe que le redirija a su compañero de trabajo.

**Caso práctico #1: No haga juicios precipitados
**Como directora de proyectos en una empresa de envasado de cosméticos, Karen Schneider era responsable de ayudar a los nuevos empleados a ponerse al día con los procesos y las mejores prácticas actuales. Estaba formando a una nueva directora de proyectos, Donna (no es su nombre real), que tenía más experiencia que ella y «no estaba necesariamente contenta de tomar la dirección», recuerda Karen. «Tenía un aire general que me decía que no creía que pudiera enseñarle nada». Donna no estaba contenta con el proceso y el plazo que la empresa utilizaba normalmente con los clientes; quería saltarse determinados pasos, como el envío de las primeras muestras o la firma de una carta de preproducción, para acelerar la venta. Cuando Karen le dijo que no podía hacerlo porque podría causar problemas en el futuro, Donna acudió al gerente de Karen para obtener la aprobación.

Por suerte, reiteró el proceso estándar de la empresa y las razones detrás del mismo, y luego le preguntó a Karen por qué Donna había acudido a él.

Karen sabía que tenía que abordar la situación con Donna directamente, pero quería tener cuidado. «Sabía que si me acercaba a ella de una manera determinada, podía ponerse fácilmente a la defensiva y tal vez incluso combativa». Le pidió a Donna que se sentara con ella para revisar la cuenta una vez más. «Hice hincapié en la importancia de seguir las directrices e incluí el razonamiento detrás de cada proceso», recuerda. De manera casual, señaló que el jefe había mencionado la conversación de Donna con él, pero no «la hizo personal». En cambio, dio las gracias a su colega por «intentar pensar de forma innovadora para ver cómo podíamos hacer llegar las muestras al cliente aún más rápido». Luego terminó la conversación con una nota positiva, ofreciéndose a ayudar a Donna en todo lo que pudiera. La estrategia funcionó: a partir de entonces, los dos tuvieron una excelente relación de trabajo.

**Caso práctico #2: Mantener una relación sólida
**A Dima Ghawi la trasladaron de otro departamento de su empresa Fortune 20 para ocupar su primer puesto directivo. Sin que ella lo supiera, una de sus nuevas empleadas, Carol (no es su nombre real), estaba molesta porque no la habían ascendido al puesto. Los miembros del equipo estaban ubicados en diferentes lugares del mundo, pero eso no impidió que Carol le hiciera caso omiso al jefe de Dima.

«Le estaba dando información falsa sobre mi estilo de comunicación y gestión», explica Dima. «Quería que cuestionara mi habilidad». Por desgracia, como el jefe y Carol habían trabajado juntos durante años, al principio confió en ella y reprendió a Dima por «tener favoritos» y crear un «entorno de trabajo duro». Cuando Dima reaccionó con asombro, el jefe mencionó que había estado recibiendo «información complementaria» de Carol.

Dima refutó las afirmaciones y, aunque sabía que tendría que hablar con Carol eventualmente (idealmente en persona, en su próximo viaje a su sitio web), se centró primero en desarrollar una relación más sólida con su jefe. Programó actualizaciones semanales para hablar sobre la dinámica del equipo y abordar cualquier otra queja. Y se aseguró de que Carol estaba al tanto de estas reuniones periódicas. Finalmente, el jefe y ella trabajaron para encontrarle a Carol otro puesto más adecuado en la organización. Se mudó a otro departamento y permaneció más de 10 años.

Dima dice que sobrevivió a la situación centrándose en los hechos. «Sabía en el fondo de mi corazón que estaba haciendo lo correcto para mi equipo y mis clientes, y una personalidad como Carol no me quebraría».