Qué hacer si su equipo está demasiado ocupado para aceptar nuevos trabajos

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Cuando una línea de fabricación de una fábrica funciona de manera eficiente, se pueden ver líneas de brazos robóticos que funcionan de forma sincrónica, cintas transportadoras que se mueven sin problemas y productos que se producen. Desafortunadamente, cuando se trata del trabajo de conocimiento, es mucho más difícil entender cuánto produce un equipo de personas.

Llega un momento en cada organización en el que, si quiere seguir creciendo, simplemente tiene que contratar a más personas. Pero puede ser difícil saber cuándo ha llegado a ese punto. Por ejemplo, todos los años, durante el ciclo anual de planificación empresarial, siempre me doy cuenta de que los directivos proponen un presupuesto mayor. Cuando le pregunté: «¿Por qué no podemos hacer más con nuestro presupuesto actual?» la respuesta suele ser: «Mi equipo me dice que está demasiado ocupado con las iniciativas existentes y que no tiene la capacidad de emprender nada nuevo».

La sobrecarga de proyectos es real. Pero como líder, ¿cómo sabe si su equipo realmente necesita más recursos o si podrían trabajar de manera más eficiente?

Para responder a esta pregunta, lo primero que debe hacer un líder es entender cómo dedican su tiempo sus equipos. Una forma sencilla de tener una visión holística de esto es pedir a la gente que explique tres cosas:

1. Las actividades clave que realiza cada persona como sus principales responsabilidades laborales
2. La cantidad de tiempo en una semana determinada que cada persona dedica a estas actividades clave
3. Los tipos de actividades que van más allá de las funciones principales del trabajo o los proyectos especiales

Una vez recopilados estos datos, el siguiente paso es centrarse en las áreas a las que el equipo dedica más tiempo. Para encontrar más tiempo, los líderes deberán identificar las oportunidades para eliminar el trabajo, reducir la carga de trabajo o mejorar la productividad trabajando en estrecha colaboración con sus equipos.

Elimine el trabajo: ¿Hay tareas que el equipo esté realizando que ya no sean necesarias?

Cuando una empresa crece rápidamente, no suele ser la primera prioridad dar un paso atrás y entender si todos los esfuerzos se centran realmente en impulsar las prioridades empresariales actuales. Por ejemplo, en una de mis organizaciones anteriores, descubrimos que los miembros del equipo dedicaban hasta un 40% de su tiempo a proyectos internos y no a proyectos orientados a los clientes.

Para saber por qué, pedimos a los miembros del equipo que nos proporcionaran los nombres de todos sus proyectos, el propósito de los proyectos, cuándo habían empezado y qué tan cerca estaban de terminarse. Descubrimos que la razón principal por la que la gente dedicaba tanto tiempo a proyectos internos era porque se habían lanzado cuando esas iniciativas eran una prioridad empresarial. A medida que el enfoque empresarial general cambiaba para centrarse más en el cliente, los líderes, incluido yo, no habían comunicado explícitamente que estos proyectos internos debían liquidarse. Como resultado, los miembros del equipo siguieron trabajando en proyectos que no eran compatibles con nuestros objetivos empresariales actuales.

Al eliminar estos proyectos internos de menor valor, nuestros equipos pudieron interactuar más profundamente con nuestros clientes, lo que se tradujo en un aumento de las tasas de adopción de productos. También pudimos invertir el 20% del tiempo de los equipos en proyectos alineados con nuestra nueva estrategia.

Reducir la carga de trabajo: ¿Qué podemos hacer de otra manera para reducir el volumen de tareas que realiza el equipo?

Un desafío de gestión perenne es averiguar cómo minimizar la cantidad de tiempo que los empleados dedican a tareas de poco valor: las tareas repetitivas y transaccionales que hay que realizar, pero que a menudo parecen ocupar una cantidad de tiempo desmesurada. No es posible eliminar todas las tareas transaccionales, pero si profundizan en los detalles de los procesos existentes, los líderes pueden desafiar el status quo y ayudar a simplificar los procesos que reducen estas tareas.

Por ejemplo, uno de nuestros equipos era responsable del lanzamiento de las campañas de publicidad en Internet. Trabajarían con nuestros clientes para entender los objetivos de la campaña y asegurarse de que contábamos con los recursos creativos adecuados para lanzarla. El equipo pasaba mucho tiempo esperando a que los clientes respondieran a sus correos electrónicos; más del 25% del tiempo lo dedicaba a hacer un seguimiento.

A medida que nos esforzábamos por entender el proceso, nos enteramos de que el proceso era exhaustivo y permitía lanzar campañas sin errores. Sin embargo, cuando profundizamos para entender por qué necesitábamos tantas aprobaciones de los clientes, las razones se remontan al pasado del producto. Cuando este producto se lanzó originalmente, el conocimiento de los clientes era bajo. Para garantizar que todas las campañas se lanzaran correctamente, el equipo creó un proceso con todos los controles y contrapesos. A pesar de que el producto había mejorado significativamente y los clientes ahora sabían cómo utilizarlo, no habíamos actualizado el proceso.

Cambiamos el proceso para que todos los clientes con campañas estándar tuvieran 48 horas para desaprobar nuestra propuesta de ejecución. Al hacer que las aprobaciones fueran pasivas para nuestras campañas estándar, no solo eliminamos las tareas que nuestros equipos consideraban tediosas, sino que también acortamos el tiempo de lanzamiento de la campaña en 48 horas de media. Estos cambios permitieron a cada equipo lanzar más campañas.

Mejorar la productividad: ¿Qué podemos hacer para completar las tareas más rápido?

Si bien las mejoras en los procesos pueden impulsar algunos aumentos de la productividad, las mayores mejoras de productividad suelen ser el resultado de la automatización grupos de tareas. Cuando la automatización va acompañada de cambios en los procesos, el impacto resultante puede ser sustancial.

Por ejemplo, uno de nuestros equipos era responsable de trabajar con nuestros clientes para ayudarlos a integrarse con nuestro producto. Normalmente tardaba cinco semanas en hacerlo, lo que parecía un período de tiempo excesivamente largo. Cuando le preguntamos por qué, la respuesta nos sorprendió. Los clientes empezaban a redactar sus integraciones y, cada vez que tenían algún problema, solicitaban una reunión. Descubrimos que no solo las preguntas de muchos de nuestros clientes eran muy parecidas, sino que nuestros clientes también programaban una llamada y luego compartían los detalles del problema durante la llamada. Esto dio lugar a reuniones de seguimiento para resolver completamente la cuestión. El equipo tuvo el desafío de utilizar la tecnología para resolver este problema y se le ocurrió una solución ingeniosa. Crearon una herramienta de software que comprobaba todos los errores comunes. Luego cambiaron el modelo de fidelización de los clientes. En lugar de limitarse a describir el proceso de integración, dejaron la primera conversación y le dieron al cliente la herramienta de comprobación de errores. Establecimos un nuevo protocolo para que, cuando los clientes tuvieran problemas, utilizaran la herramienta y enviaran el informe desde la herramienta antes de que programáramos la llamada. Estos sencillos ajustes nos han permitido reducir un total de 30 horas (casi una semana completa) del tiempo total de integración. Los miembros de nuestro equipo pudieron interactuar con un mayor número de clientes para satisfacer nuestras crecientes necesidades.

La mayoría de las personas suelen hacer todo lo que pueden; desde su perspectiva, tienen en cuenta los intereses de la empresa. Hacer más con menos puede parecer todo un desafío, especialmente cuando el negocio está creciendo y el listón de las expectativas de los clientes está subiendo. Para dedicar más tiempo a las agendas de las personas, los gerentes necesitan interactuar con sus equipos para entender a fondo las operaciones diarias. Esto permitirá a los equipos ampliar el negocio y cumplir con las crecientes expectativas de los clientes haciendo más con menos. Y si los tres pasos anteriores no funcionan, los gerentes tendrán que admitir que es hora de contratar a más personas.