Qué hacer primero cuando dirige a antiguos compañeros

STEVEN MOORE PARA HBR

Acaba de enterarse de que ha sido ascendido y que ahora dirigirá un equipo formado por sus antiguos compañeros. ¡Qué buena noticia! Es decir, hasta el momento en que se dé cuenta de que su buena suerte significa una decepción para sus compañeros de trabajo que no consiguieron el trabajo. Cuando le ascienden por encima de personas que siempre han sido amigos (o rivales), la relación de poder se altera inevitablemente.

Llevo dos décadas trabajando con equipos y lo único que casi puedo garantizar es que habrá momentos incómodos al pasar de miembro del equipo a líder del equipo. Pero estas tres cosas pueden ayudar a facilitar la transición: reuniones individuales con personas, una sesión de planificación del equipo e intervención rápida con las personas que se resisten. He aquí cómo hacerlo:

Primero, reúnase cara a cara con cada miembro del equipo. Al mantener sus primeras conversaciones entre el jefe y el subordinado de forma individual, podrá personalizar el mensaje y ser más sincero que en un grupo. Dedique un tiempo considerable en cada reunión a escuchar su nuevo subordinado directo. Haga preguntas como «¿Dígame cuáles son sus objetivos y dónde están las cosas?» «¿Hay algún área específica en la que le gustaría recibir mi apoyo?» «Hábleme de su planificación de desarrollo y de cualquier conversación profesional que haya mantenido». Escuche atentamente las respuestas y siempre reformule y resuma para asegurarse de que recibe los mensajes correctos. Eso les permitirá relajarse y darse cuenta de que no se ha transformado en un gerente maníaco.

Muchos líderes recién ascendidos cometen el error de quedarse ahí. Si quiere establecerse como el jefe, tiene que equilibrar el enfoque amistoso e inclusivo con algunas señales de fortaleza. Eso dará a todos la confianza de que el equipo está en buenas manos. No necesita dar muchos detalles, pero sí comparta su visión inicial para el equipo y las prioridades que abordará primero. Deje espacio para comentarios y preguntas para que los miembros de su equipo se sientan coautores del plan.

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Al final de cada reunión individual, solicite el apoyo de las personas solicitando ayuda específica en las áreas en las que pueden añadir valor. Todo el mundo sabe que pasó de ser un compañero a ser el jefe de la noche a la mañana, y fingir que de repente tiene todas las respuestas perjudicará su credibilidad. Pida ayuda de una manera genuina que haga que sus subordinados directos parezcan valiosos y comprometidos. Por ejemplo: «Juan, siempre ha sido un experto en software. Necesito su ayuda para ponerme al día y asegurarme de que tengo en cuenta los problemas del software».

A continuación, es la hora de su primera reunión de equipo. Si es posible, intente convertirlo en un formato especial; lo ideal es que sea más largo de lo normal y en un entorno único, como un centro de conferencias fuera de la ciudad o una habitación de su oficina con sofás en lugar de mesas. Si puede pasar una tarde y luego salir a socializar, funciona aún mejor.

Empiece por hablar del propósito del equipo. Como ya ha formado parte del equipo, tiene todos los antecedentes. Pero esta es la oportunidad de hacer evolucionar el mandato de acuerdo con los nuevos tiempos. Aporte algunas de las ideas de las conversaciones individuales y participe en un debate sobre dónde tiene que seguir por el mismo camino y dónde tiene que cambiar la trayectoria. Al hacer algunas modificaciones en los objetivos o prioridades del equipo, demostrará que no solo es un administrador del plan del antiguo jefe, sino un líder por derecho propio.

Según el mandato que desarrolle, analice el ritmo de reuniones ideal para el equipo. ¿Cuáles son los diferentes tipos de reuniones que necesitará, con qué frecuencia las necesita y con qué duración? Las reuniones suelen asociarse con los líderes que las crearon, por lo que fijar sus propios formatos y horarios de reunión contribuye en gran medida a marcar el comienzo de una nueva era bajo su liderazgo.

Por último, dedique un tiempo a explicar cómo le gusta operar y cuáles van a ser sus normas de circulación. Si puede resumir sus filosofías en dos o tres principios rectores, es muy útil. Por ejemplo, si sabe que el equipo tiende a ser un tanto pasivo-agresivo, sea explícito en cuanto a su expectativa de que las preocupaciones se aborden directamente. «Quiero dejar muy claro que todos los problemas tienen que compartirse abiertamente para que puedan resolverse. Por favor, no me hable primero con un tema que no haya abordado directamente el uno con el otro». De esa forma, si necesita hacer frente a una mala conducta más adelante, habrá sentado el precedente desde el principio.

Reunirse cara a cara con los miembros de su equipo y, después, entablar una conversación sobre la función y el funcionamiento del equipo, contribuirá en gran medida a establecer su liderazgo. Sea abierto y demuestre que está escuchando y aprendiendo, pero no cometa el error de ser insípido con la esperanza de no agitar ninguna pluma.

Esos dos pasos le ayudarán a empezar con buen pie. Si (o más probablemente, cuando) se impugnan su función o su autoridad, asegúrese de abordarlas con rapidez y firmeza. Estos son algunos ejemplos de desafíos abiertos y encubiertos a su puesto de liderazgo y a qué hacer:

Se toma una decisión sin que usted lo sepa. Si se entera de que se ha tomado una decisión que debería haber conocido, hable con la persona y deje claro su disgusto. «Acabo de enterarme de que ha autorizado un precio reducido para Acme. Es una decisión en la que debería haber participado. Repasemos los tipos de decisiones que puede tomar de forma autónoma y las de las que tengo que formar parte».

Se vuelve a abrir un tema que se ha cerrado. Los miembros del equipo resistentes suelen intentar reabrir una decisión como forma de poner a prueba su autoridad. Puede desalentar ese comportamiento con este enfoque. «Tomamos una decisión sobre ese tema la semana pasada. ¿Qué lo lleva a volver a subirlo ahora? Permítame reiterar que tenemos que actuar de manera eficiente y espero que, una vez que se tome la decisión, todos estén de acuerdo y la ejecuten. La disidencia es bienvenida, pero solo antes de que se tome la decisión».

Un miembro del equipo se resiste a su liderazgo de forma pasiva o agresiva. A menudo, los miembros del equipo que se resisten no tienen el coraje de desafiarlo directamente. En cambio, muestran irreverencia con un lenguaje corporal sutil y no tan sutil, como alejarse de usted en las reuniones, poner los ojos en blanco o desconectarse de la conversación. Cuando eso suceda, comience con una respuesta sutil, como sentarse justo al lado o enfrente de la persona en la próxima reunión o caminar detrás de la persona mientras habla. Si la resistencia persiste, dé su opinión directa de forma individual. «En las dos últimas reuniones, ha estado sentado al fondo de la sala y solo ha respondido con una palabra a mis preguntas. Me preocupa que no esté haciendo la transición para que yo sea el líder del equipo. ¿Qué está dispuesto a hacer de otra manera para demostrar que está de acuerdo?»

Un grupo de personas se unen contra usted. Ya es bastante angustiante tratar con un miembro del equipo pasivo-agresivo, pero ese estrés se amplifica si varias personas cuestionan su liderazgo o hablan mal de usted unas con otras. Si se enfrenta a este desafío, repita el proceso de reunirse con todos de forma individual y, a continuación, abordar los temas en una reunión de equipo. Sea directo en sus comentarios y no tema hacer que la gente se sienta un poco incómoda: «Me preocupa que impugne mis decisiones y que su rechazo anime a otros a hacer lo mismo. ¿Qué le pasa? ¿Cómo podemos volver a encarrilar las cosas?» Si hay cosas que ha estado haciendo que han contribuido a la resistencia, asuma la responsabilidad por ellas. Utilice una reunión de equipo para compartir los temas y, después, para reforzar las reglas básicas que estableció al principio: espera que la gente aborde este tipo de temas directamente con usted en el futuro.

Su organización demuestra confianza en usted al convertirlo en el líder de su equipo. Gánese esa confianza equilibrando la humildad para escuchar y aprender y servir a su equipo con el coraje de hacer valer su papel de líder cuando sea necesario. Los valiosos miembros del equipo se adaptarán. Los que no lo hagan tal vez necesiten buscar otro lugar donde contribuir.