Lo que los titanes pueden enseñarnos

Lo primero es lo primero: no voy a argumentar en este artículo que los legendarios titanes de los negocios estadounidenses ofrecen un modelo de lecciones de liderazgo que todos debemos seguir. Muchas eran personas a las que no querríamos emular, al menos en todos los detalles. Podrían ser intrigantes y, más que de vez en cuando, despiadados. De hecho, en muchos casos fueron tan titánicos en los problemas que crearon —especialmente los problemas interpersonales— como en los imperios que construyeron.

Además, la mayoría de nosotros no podríamos emular estas leyendas aunque lo intentáramos. Eran tremendamente oportunistas, ambiciosos sin medida y, a menudo, simplemente brillantes. Si bien estos atributos son útiles e incluso admirables para los empresarios, los auténticos gigantes de la empresa los tenían en un grado único, lo que explica en parte por qué eran titanes y la mayoría de las personas no.

Dicho esto, un líder empresarial no tiene que esforzarse por convertirse en titano para beneficiarse de las lecciones que un titán tiene que enseñar. Podemos elegir las características que ayudarán a que nuestras empresas tengan más éxito. Quizás igual de importante, podemos aprender a detectar titanes en ciernes, una habilidad valiosa para los líderes que exploran el panorama en busca de posibles socios comerciales o sucesores, o que buscan competidores peligrosos.

¿Qué quiero decir con «titán»? Para mí, el término abarca a los ejecutivos —quizás haya habido 30 o 40 en la historia de las empresas estadounidenses— que crearon o transformaron industrias y, en el proceso, cambiaron el mundo. Todos se hicieron ricos a medida que lo hacían. La mayoría de ellos se convirtieron en nombres conocidos. ¿Alguien como Jack Welch es miembro de este club de élite? La respuesta: simplemente no lo sabemos todavía. Solo puede identificar a un titán con una perspectiva histórica, que es lo que hace que el tema sea tan fascinante para mí, historiador de negocios.

Durante las últimas tres décadas, he estudiado a los gigantes de la empresa estadounidense. Utilizando mi base de datos con información biográfica y empresarial detallada sobre 250 destacados ejecutivos de negocios, he identificado a las personas a las que llamo titanes y, a continuación, he buscado denominadores comunes entre unos pocos elegidos. Este artículo se basa en las experiencias de siete titanes: el magnate del acero Andrew Carnegie; George Eastman, el padre de la fotografía para el mercado masivo; el fabricante de automóviles Henry Ford; Thomas J. Watson de IBM; Charles Revson, fundador del fabricante de cosméticos Revlon; Sam Walton, de Wal-Mart; y Robert Noyce, cofundador de Intel.

Estos siete eran personas muy diferentes. Eastman y Noyce lideraron principalmente por la inspiración; Carnegie y Watson lideraron principalmente por la intimidación. Walton, el optimista, podría iluminar una habitación; Revson, el pesimista, podría iluminar una habitación al salir de ella. Noyce ayudó a garantizar un futuro exitoso para Intel al trabajar en estrecha colaboración con dos sucesores, Gordon Moore y Andy Grove, cuyo talento complementaba el suyo y adaptó a la empresa en sus siguientes etapas de crecimiento. Ford, por el contrario, se volvió vengativo a medida que envejecía y estuvo a punto de destruir su empresa. (Por muy diferentes que fueran, debemos señalar que no solo eran hombres sino también caucásicos. Hoy en día hay mujeres y minorías en los negocios a las que las generaciones futuras considerarán titanes, pero su impacto en el panorama empresarial es demasiado reciente para permitir la perspectiva histórica que necesitamos para emitir ese juicio.)

Una característica que definía a los titanes era su habilidad para diferenciar entre lo aparentemente imposible y lo genuinamente imposible.

Aunque los titanes son un grupo variado, todavía podemos sacar algunos rasgos comunes de sus diferentes personalidades y vidas. Algunas de ellas reflejan su genialidad particular. Por ejemplo, una característica definitoria de estos hombres era su habilidad para diferenciar entre lo aparentemente imposible y lo genuinamente imposible. Otros rasgos son igualmente relevantes para su éxito empresarial, pero los simples mortales los pueden replicar más. Al estudiar sus carreras, podemos ver un puñado de principios que estuvieron integrados en sus vidas:

• Tenga el coraje de apostar por su visión del potencial del mercado.

• Convierta su visión del mercado en una misión para la empresa y en mensajes coherentes para los clientes, los empleados y los inversores.

• Entregue más de lo que promete.

• Dedique, aunque sea hasta el extremo, a su empresa.

• No mire hacia atrás.

Las siguientes historias —sí, historias; soy historiador, no consultor de gestión— ilustran las formas en que los titanes vivieron estos cinco principios. No recomendaría a nadie que tratara de imitar a un titán en particular. Pero sí que llevaron a sus empresas al éxito con una potencia asombrosa. Lo que hicieron funcionó y hay mucho que pueden enseñarnos.

Una cámara para todos

George Eastman parece un creador poco probable de fotografía para el mercado masivo, una innovación que permitió a la gente común crear registros visuales de sus vidas sin el gasto de contratar fotógrafos o retratistas profesionales. Su primer trabajo fue de oficinista en una compañía de seguros; la muerte de su padre, agobiado por las deudas, y la difícil situación financiera de su familia lo obligaron a ir a trabajar en 1868 a los 13 años. Le pagaron$ 3 a la semana, y sus responsabilidades incluían limpiar las cúspides.

Poco después, Eastman comenzó a trabajar como empleado en la Caja de Ahorros de Rochester (Nueva York), donde rápidamente pasó a ser segundo asistente de contabilidad. En 1877, tras pasar casi una década en el mundo laboral, compró una cámara. Cuatro años después, dejó el banco para dedicarse de lleno a iniciar un negocio de fotografía. Con el tiempo, su negocio transformaría los complicados artilugios que utilizaban los fotógrafos profesionales en cajitas ligeras que cualquiera pudiera pagar.

Incluso después de dedicarse exclusivamente a la fotografía, Eastman tardó tiempo en darse cuenta de que había un mercado masivo de fotografía. Cuando comenzó en el negocio, las cámaras eran caras y costaban aproximadamente$ 50. Necesitaban una experiencia considerable para funcionar. A principios de la década de 1880, pocas personas pensaban siquiera en tomar fotografías. Pero, ¿y si la fotografía se pudiera hacer de forma barata y fácil? Nadie lo sabía. Nadie sabía que merecía la pena hacer esta pregunta.

Sin embargo, a finales de la década de 1880, Eastman empezó a creer que «podía llegar al público en general y crear una nueva clase de clientes», es decir, democratizar la fotografía y, al mismo tiempo, crear un nuevo y lucrativo mercado. «El éxito», escribió en 1890, «significa millones». En 1894, dijo que «el destino manifiesto de la empresa Eastman Kodak es ser el mayor fabricante de materiales fotográficos del mundo o ir a la marihuana». En 1900, Eastman lanzó el Brownie de Kodak, que se vendió por$ 1. El Brownie, una de las grandes presentaciones de productos en la historia empresarial estadounidense, permitió a Eastman hacer realidad su visión: fotografía para todos.

¿Cómo supo Eastman que había un mercado masivo de fotografía cuando pocas personas habían visto una cámara? Del mismo modo, ¿cómo sabía Carnegie que el acero, una vez vendido por libras, en el nuevo mundo industrializado se vendería por toneladas? ¿Cómo supo Ford seguir con los coches baratos en los primeros años de la industria, cuando los fabricantes de automóviles rivales en Estados Unidos y Europa seguían subiendo en el mercado? ¿Cómo sabía Watson que el futuro estaba en la pequeña sucursal de su empresa que fabricaba máquinas tabuladoras? ¿Cómo supo Revson en 1932, durante la peor Depresión, que había un mercado rentable de esmaltes de uñas de alta costura? ¿Cómo sabía Walton que las ciudades pequeñas podían apoyar a las grandes tiendas? ¿Cómo sabía Noyce que el circuito integrado, del que fue coinventor, cambiaría el mundo?

Simplemente lo sabían. Se dieron cuenta de que estaban en lo cierto. Es tan simple y tan complejo como eso, no es muy alentador para quienes intentan emular su éxito. Un sentido intuitivo del potencial del mercado no es el tipo de cosas que pueda estudiar con ahínco para aprender.

Pero si los titanes poseían ese rayo irregular llamado genialidad, también tenían algo más: cada uno tenía el coraje de apostar por su visión. Lograr una visión innovadora es una cosa. Actuar en consecuencia es otra muy distinta. Estas figuras monumentales eran más que hombres con potencial, eran cinéticas. Se negaron a asustarse por los precedentes.

Las acciones de Eastman reflejaban su creencia de que el «destino manifiesto» de su empresa era triunfar a gran escala. Walton, que construyó enormes tiendas Wal-Mart en todo el país y en todo el mundo, no se dejó disuadir por el hecho de que nadie viera una enorme oportunidad de venta minorista en las zonas rurales y pueblos pequeños. A Ford no le importaba que los Estados Unidos tuvieran pocas carreteras transitables para su nuevo automóvil. Como dijo una vez Noyce: «No se deje llevar por la historia. Salga y haga algo maravilloso».

Hula en Wall Street

La fecha era el 15 de marzo de 1984. El lugar era Wall Street, la capital financiera mundial. El hombre era Samuel Moore Walton, que en ese momento era el segundo ciudadano más rico del país. El evento fue una actuación de hula.

Walton había hecho una apuesta con su director de operaciones, David Glass, a que Wal-Mart no podría lograr un beneficio antes de impuestos del 8%% en rebajas. En 1983, la empresa cumplió ese objetivo y Glass insistió en que Walton cumpliera su promesa de tocar el hula en Wall Street. Y esta apuesta no se iba a amortizar a escondidas en la oscuridad de la noche. Glass se encargó de que Walton se pusiera una falda de hierba sobre el traje, músicos y jóvenes bailarines profesionales de hula que lo acompañaran y, por supuesto, de toda la atención de los medios.

Para entonces, Walton y Wal-Mart eran muy conocidos y respetados en la comunidad de inversores y en gran parte del país. Pero aquí estaba el CEO de la empresa que volaba desde Arkansas y se dedicaba a lo que el propio Walton denominó más tarde un «truco publicitario bastante primitivo». Aunque esas acrobacias —en las tiendas, en la sede, para los clientes, los proveedores, los empleados y los medios de comunicación— eran algo básico en Wal-Mart, Walton tuvo que confesar que este expositor en particular lo avergonzaba genuinamente.

¿Por qué, entonces, lo hizo? Es cierto, había hecho una apuesta y había perdido. Pero nadie podría haber obligado a Sam Walton a pagar. Podría haber dicho que no era apropiado que el CEO de una de las empresas de más rápido crecimiento del país hiciera el ridículo en medio del distrito financiero. Podría haber citado su edad, 65 años, y su reciente ataque de leucemia, sin mencionar la temperatura de 28 grados el día del baile. O simplemente podría haberle dicho a Glass que si le gustaba trabajar para el principal minorista de Bentonville (Arkansas), sería mejor que dejara morir la apuesta tranquilamente. Pero a pesar de su riqueza y poder, Walton cumplió su promesa y la hizo para demostrar algo.

O mejor dicho, varios puntos. Sam (como es natural, se hace referencia a este multimillonario por su nombre de pila) vio originalmente una oportunidad de mercado al ofrecer a los clientes de fuera de las grandes ciudades productos de calidad a precios bajos. Esta visión se convirtió en la misión de la empresa, que se articuló en un mensaje memorable: «Siempre al precio más bajo— siempre.» Está claro que la clave para mantener los precios bajos es mantener los costes bajos. Así que en lugar de publicar un anuncio en el Wall Street Journal, Walton dio a conocer el logro de Wal-Mart con un dispositivo publicitario que no costaba casi nada. Un centavo ahorrado en publicidad era un centavo que podía transferirse al cliente. De hecho, el principal coste asociado al evento fue para la dignidad de Walton, que nunca habría colocado por encima del bien de la empresa.

Pero Walton tenía en mente algo más que los clientes cuando hacía su hula. Durante décadas, había estado predicando a los empleados que el rango no tiene sus privilegios. En su opinión, los miles de vendedores de la sala eran tan importantes como los altos ejecutivos, porque el principal contacto de Wal-Mart con sus clientes era a través de los empleados con salarios bajos. Su baile indicaba que era un tipo con los pies en la tierra que no tenía una visión exagerada de sí mismo.

Walton también elogió el comportamiento extravagante de los empleados porque estimulaba la creatividad y ayudaba a que Wal-Mart fuera «una propuesta divertida». Insistió sin cesar en que se podía aprender de cualquiera, y divertirse era una de las formas en que miles de personas en Wal-Mart enseñaban. Walton tenía un genio especial para transformar a cualquiera en alguien. Cuando llegó la tonta temporada, Walton no se limitó a aplaudir desde la banda, sino que era jugador-entrenador.

Por último, Walton demostró a los empleados que estaba dispuesto a anteponer los intereses de la empresa a los suyos, tal como quería que hicieran. Sabía que la velocidad del jefe es la velocidad de la banda, y su sentido de la equidad no le permitiría exigir que otros se sacrificaran por la empresa si no estaba dispuesto a hacerlo.

Al presentarse con una falda de hula en Wall Street, Sam Walton demostró que estaba dispuesto a anteponer los intereses de la empresa a los suyos, tal como quería que hicieran sus empleados.

El hula no se puso en escena en Wall Street por casualidad. También había un mensaje para los inversores y los analistas: puede que no parezca el ejecutivo más sofisticado del mundo, pero soy un ganador. Las acciones dicen más que las palabras y los perdedores no hacen acrobacias como esta. Margaret Gilliam, entonces analista de First Boston y una de las primeras en darse cuenta de que Wal-Mart era una empresa con futuro, no tuvo que viajar muy lejos para fotografiar a Sam con su falda de hierba.

Haciendo lo que dice, Walton, en un solo acto, envió varios mensajes a varios distritos electorales. Aunque otros titanes hayan utilizado medios más convencionales, todos tenían un celo misionero similar, que comunicaban mediante mensajes claros y coherentes.

La ambición de George Eastman de llevar la fotografía a la gente se reflejó en el eslogan publicitario del Brownie: «Presiona el botón. Nosotros nos encargamos del resto». Conciso hasta el punto de la poesía, comunicó a los clientes que la fotografía ya no era un misterioso arte negro presidido por profesionales secretos que le decían que se mantuviera perfectamente quieto mientras mezclaban milagrosas mezclas de productos químicos para que su imagen apareciera en una placa de cristal.

La misión de Tom Watson para los empleados de IBM se redujo a una sola palabra: piense. O, más exactamente, pensar. La palabra reflejaba la base intelectual de la empresa impulsada por la tecnología.

La misión de Tom Watson para los empleados de IBM se redujo a una sola palabra: piense. O, más exactamente, pensar. La palabra reflejaba la base intelectual de la empresa, impulsada por la tecnología. (También decía algo sobre el estilo de liderazgo de Watson. Cuando pegó pensar letreros en toda la empresa, no decía: «Piense por sí mismo». No había duda de que quiso decir: «Piense como yo».)

Un enorme aumento salarial

El 5 de enero de 1914, Henry Ford se quedó de brazos cruzados en su oficina mientras un asociado leía un comunicado de prensa a los periodistas de tres periódicos de Detroit:

«La Ford Motor Co., la mayor y más exitosa empresa de fabricación de automóviles del mundo, inaugurará el 12 de enero la mayor revolución en materia de recompensas para sus trabajadores jamás conocida en el mundo industrial. De un solo golpe, reducirá las horas de trabajo de nueve a ocho y añadirá a la paga de cada hombre una parte de las ganancias de la vivienda. La cantidad más pequeña que reciba un hombre de 22 años o más será$ 5 por día».

El lenguaje del comunicado de prensa era autocomplaciente, pero merecidamente. Tres meses antes, los trabajadores de Ford habían recibido un 13% aumento salarial a$ 2,34 al día. Ahora, sin violencia, sin la presión de un sindicato, la empresa duplicaba con creces un salario que ya era competitivo.

Ford vio el comunicado de prensa simplemente como una buena noticia local, por lo que solo lo distribuyó a la prensa local. Pero se convirtió en la noticia más importante que se originó en Detroit hasta entonces e hizo famoso a Henry Ford en todo el mundo.

Hay que decirlo, razones comerciales para el gran aumento de los salarios de los trabajadores. Debido a la creciente mecanización, el trabajo en la planta era cada vez más agotador; la tasa de rotación en Ford era de la asombrosa cifra de 370% en 1913. Una fuerza laboral más estable y mejor pagada podría, y en última instancia lo hizo, redundar en eficiencias de producción. Pero estas no fueron las únicas razones del aumento salarial. Henry Ford simplemente pensó que era lo que había que hacer. Como lo describió un periódico en su época, «se ha negado a olvidar que la distancia entre el mono y la tela ancha es muy corta». Con el aumento salarial, estaba entregando mucho más de lo que había prometido; de hecho, más de lo que cualquiera de sus empleados esperaba razonablemente.

Los titanes también entregaron más de lo que prometieron a los inversores. La hermana de uno de los primeros socios de Ford puso$ 100 en su empresa. Menos de dos décadas después, Rosetta Couzens Hauss, maestra de escuela de Chatham (Ontario), recibió$ 262.036,67 para eso$ 100. Y los verdaderos titanes podrían generar grandes recompensas para los inversores, incluso cuando sus empresas se encontraran con baches en la carretera. Un directivo de Intel recuerda la fe que la comunidad de inversores depositaba en Noyce: «Bob podría ponerse de pie frente a una sala llena de analistas de valores y decirles que nos enfrentamos a una serie de problemas importantes en nuestro negocio y que las acciones subirían cinco puntos».

Más sutilmente, los innovadores productos o servicios que crearon los titanes también ofrecían más de lo que los clientes esperaban. Durante la Depresión, Revson presentó la marca Revlon de esmaltes de uñas y lápices labiales coordinados, que permitía a las mujeres «hacer juego con los labios y las yemas de los dedos». Helena Rubinstein se burló del esmalte de uñas de colores brillantes por considerarlo de mala calidad. Pero al convertir el esmalte de uñas de una mercancía en un artículo de moda, dio a las mujeres con recursos modestos una forma inesperada de sentirse especiales. Como dijo Revson: «en la fábrica, hacemos cosméticos; en la tienda, vendemos esperanza».

Doble personalidad

Andrew Carnegie es uno de los titanes empresariales más seductores. Él encarnó el sueño americano, pasando de mendigo no a rico, sino a rico. En 1848, Carnegie se vio obligado a emigrar de Escocia, donde su padre, un tejedor de telares manuales, se había quedado sin trabajo por la tecnología de la energía de vapor. Carnegie pasaría a dominar la tecnología, en lugar de dejarse dominar por ella.

A los 13 años, consiguió un trabajo en$ 1,20 dólares a la semana en una fábrica textil a vapor en Pittsburgh. Se fue a trabajar a una oficina de telégrafos y aprendió el código Morse por sí mismo. Su siguiente paso fue al ferrocarril de Pensilvania, la columna vertebral de la empresa estadounidense a mediados del siglo XIX. Con la ayuda de Tom Scott, un mentor que se convirtió en padre sustituto, Carnegie ascendió rápidamente hasta convertirse en superintendente de la división occidental del ferrocarril. En la época de la Guerra Civil, Carnegie había dominado las dos fuerzas que estaban cambiando el mundo: el telégrafo y el ferrocarril.

Tras hacer una pequeña fortuna como inversor durante la década de 1860, Carnegie recibió una visión abrasadora. Los avances tecnológicos, sobre todo el proceso Bessemer, abrieron la posibilidad de producir acero en cantidades inimaginables. Conociendo los ferrocarriles y su necesidad desesperada de ferrocarriles resistentes y aptos para todo tipo de clima, Carnegie estaba convencido de que el acero cambiaría la base material de la civilización en el último cuarto del siglo XIX. Su condena resultó justificada.

Carnegie era encantador e ingenioso, con un sentido del humor descarado. A diferencia de los «barones ladrones» contemporáneos, como J.P. Morgan o John D. Rockefeller, quería que le gustaran y sabía cómo hacerse agradable. Sin embargo, no tenía ni reparos ni dudas en romper los huevos que había en su tortilla.

Tomemos como ejemplo a su primer mentor, Tom Scott, el hombre que sacó a Carnegie de la oscuridad de una oficina de telégrafos y lo llevó a la parte alta del ferrocarril de Pensilvania, quien enseñó al inmigrante no escolarizado cómo invertir y financió su primera inversión. En 1873, cuando Scott acudió a él en busca de ayuda financiera para evitar la quiebra, el adinerado Carnegie lo rechazó sumariamente. Podía ser igual de estricto con sus parejas, que solo lo eran de nombre. Carnegie era propietario de la mayoría de su empresa y repartía dividendos con parsimonia. Su pareja trabajaba largas jornadas mientras él se tomaba vacaciones prolongadas.

Quizás lo más revelador es que Carnegie fue despiadado con los trabajadores de sus gigantescas fábricas. Se creía un gran amigo de los trabajadores. «Mi experiencia», escribió en 1886, «ha sido que los sindicatos, en general, son beneficiosos tanto para los trabajadores como para el capital». También declaró que «hay una ley no escrita entre los mejores trabajadores: ‘No le quitarás el trabajo a tu prójimo». No muchos empleadores decían ese tipo de cosas en 1886, y Carnegie era adorado por los trabajadores de muchos sectores.

Seis años después, Carnegie, cómodamente de vacaciones en Gran Bretaña, permitió a su socio Henry Clay Frick romper el sindicato en la planta de Homestead de la empresa. Se contrataron detectives de Pinkerton. Trajeron mano de obra por sarna. Se perdieron vidas. La Asociación Amalgamada de Trabajadores del Hierro y el Acero sufrió una derrota total. Como dijo uno de los ejecutivos de Carnegie: «The Amalgamated impuso un impuesto a las mejoras, por lo que Amalgamated tuvo que desaparecer».

Como la mayoría de los titanes empresariales estadounidenses, Carnegie pagó un alto precio personal por su total dedicación al éxito de su empresa y a su propia ambición. El precio para él era la marcada división entre lo que quería ser —o al menos se veía a sí mismo— y lo que el enorme éxito empresarial exigía que fuera. Carnegie buscó el afecto de sus amigos, socios y trabajadores. Sin embargo, al final, alejó a muchos porque su lealtad era hacia su empresa primero, por último y, por encima de todo.

Carnegie no fue el único entre los titanes en su dedicación decidida a su ambición. La mayoría de ellos tenían esposas, clubes, pasatiempos y actividades filantrópicas. Pero llevaron a sus empresas a la grandeza pensando en ellas cada momento que estaban despiertos y esperando lo mismo de sus empleados. Estaban dispuestos a pagar el precio necesario para crear algo nuevo en el mundo empresarial.

Tom Watson se retiró de IBM en mayo de 1956 y murió en junio de 1956 tras negarse a una cirugía que podría salvarle la vida por un problema intestinal. George Eastman se suicidó y dejó una nota que decía: «Para mis amigos: mi trabajo está hecho, ¿por qué esperar?» La nota de Eastman puede haber sido un poco engañosa. A los 77 años, hacía años que no trabajaba con normalidad. Había viajado mucho a países extranjeros cuando se jubiló. Su salud estaba empeorando. Pero los sentimientos sin duda reflejaron el hecho de que, al igual que con Watson, su empresa había sido el centro de su vida.

Los titanes llevaron a sus empresas a la grandeza pensando en ellas cada momento que estaban despiertos. George Eastman se suicidó y dejó una nota que decía: «Para mis amigos: mi trabajo está hecho, ¿por qué esperar?»

Quizás valga la pena señalar que Eastman, a diferencia de otros titanes, no permitió que centrarse en el éxito de su negocio socavara sus valores personales y sus amistades. Como observó el primer patrocinador financiero y socio de Eastman: «Es un grosero queer, Geo, y sé que nunca querrá la simpatía ni el consuelo de sus amigos. Pero quiero que sepa que, por mi parte, aprecio las montañas de cuidado y responsabilidad que está llamado a superar constantemente. Y si nunca lo expreso con palabras, puede que sea una fuente de consuelo para usted saber que siempre estoy con su corazón y su mano».

Empezar de nuevo a los 40

John Patterson, fundador de National Cash Register Company y primer jefe de Tom Watson, trató con las personas en tres etapas. En primer lugar, destrozó el espíritu de un hombre y borró su identidad y autoconcepto anteriores. Luego lo fortaleció, reforzó su autoestima y le pagó generosamente. Luego lo despidió.

Esa es una descripción justa de la trayectoria profesional de Watson en NCR. Se incorporó a la empresa como vendedor en Buffalo, Nueva York, en 1895, cuando tenía 21 años. Se dedicó a la NCR y a su voluble líder, haciendo lo que fuera necesario para salir adelante, durante casi dos décadas. En 1913, encontró la cabeza en la tabla de cortar.

No fue, por decirlo suavemente, un período fácil de la vida de Watson. Tenía 40 años y estaba recién casado y tenía un hijo pequeño. También tuvo graves problemas legales, ya que lo condenaron, junto con otros ejecutivos de la NCR, por infracciones penales de la Ley Sherman por su adhesión incuestionable a algunas de las prácticas comerciales menos atractivas de Patterson. Aunque la condena fue anulada posteriormente en apelación, Watson en ese momento se enfrentaba a un año de cárcel y a un$ 5.000 dólares de multa.

Watson consiguió un trabajo en una empresa desconocida llamada Computing-Tabulating-Recording, un conglomerado variopinto y sin rumbo que fabricaba básculas (informática), máquinas de sumar y clasificar (tabulación) y relojes horarios (grabación). Pronto dirigió la empresa, rebautizada como International Business Machines. Su enfoque en la relativamente pequeña división de tabulación puso a IBM en el camino de convertirse en el nombre más destacado de lo que se conoció como ordenadores. Es significativo que Watson no guardara rencor contra Patterson, quien le enseñó muchas de las técnicas de venta que más tarde contribuyeron al éxito de IBM. Como comentó una vez Thomas J. Watson, Jr., hijo de Watson y sucesor como CEO de IBM: «Curiosamente, papá nunca se quejó [de que Patterson lo despidiera] y veneró al Sr. Patterson hasta el día en que murió».

Los titanes no miran hacia atrás. Cuando sufren un fracaso, lo superan. La mayoría conoce los valles tan bien como los picos, pero nunca perciben que un abismo, por abrumador que sea, sea el Valle de la Muerte. No rumian. Son incapaces de desanimarse.

Y sean cuales sean los problemas a los que se hayan enfrentado en el pasado, no les asusta el futuro, porque tienen previsto desempeñar un papel importante en su creación. Si bien no son necesariamente arrogantes, tienen una confianza asombrosa en sí mismos. Por ejemplo, cuando William Shockley, el famoso coinventor del transistor, pidió al desconocido Bob Noyce una entrevista para un trabajo en su nueva empresa de semiconductores, Noyce dejó su trabajo en Philco en Filadelfia y se compró una casa en Palo Alto, California— antes la entrevista. Esta confianza en sí mismo es contagiosa y le sirve magníficamente al titán cuando las cosas empiezan a ir mal, como le ocurrió a todos esos hombres en un momento u otro.

Por ejemplo, los dos primeros productos de Intel, presentados en 1969, eran técnicamente avanzados, pero no tuvieron éxito comercial. Empezaron a circular rumores de que si Intel no tenía éxito pronto, tendría problemas. Sin dejarse intimidar, Noyce siguió adelante e Intel lanzó el primero de una larga serie de productos taquilleros. A Eastman lo ignoraron como primer asistente de contabilidad en la Caja de Ahorros de Rochester por nepotismo. Eastman, que tenía un agudo sentido de la equidad, estaba indignado. Walton perdió su primera tienda —una próspera tienda de cinco y diez centavos en Newport, Arkansas— a manos del hijo del propietario porque no se dio cuenta de que su arrendamiento no incluía una cláusula de renovación. Ford fundó dos compañías que quebraron antes de crear la Ford Motor Company. Revson vivía boca a boca, gracias a una serie de trabajos sin futuro, cuando fundó Revlon en 1932.

Una lección clara que todo el mundo puede aprender de los titanes es que no culparon a los demás —ni al universo— por sus problemas. Puede que hayan estado abatidos o enfadados temporalmente consigo mismos. Pero no se quejaron de que la vida fuera injusta. Creían que el mundo era esencialmente un lugar justo que recompensaría sus esfuerzos y, en última instancia, cedería ante su genialidad. Cualquier contratiempo fue un malentendido temporal por parte del cosmos.

No existe una fórmula para la grandeza empresarial. Sin embargo, hay temas que se repiten en la conducta de los titanes empresariales. Ya fuera que lideraran por inspiración o intimidación, una misión clara y mensajes coherentes eran la clave para hacer realidad sus sueños. También lo eran una sensación ilimitada de lo que tenían para ofrecer y un compromiso inquebrantable con el cumplimiento de sus destinos.

Su certeza ante un mundo incierto, a veces burlón, puede ser un modelo para atraer y motivar a los seguidores. Sin embargo, su mensaje no es inclusivo. Las personas que he estudiado no crearon organizaciones diseñadas para todo el mundo. Si quería trabajar para uno de ellos, tenía que aceptar la misión y difundir el mensaje. Por lo demás, pertenecía a otro lugar.

Como hemos visto, puede que haya buenas razones para no intentar convertirse en titán. Pero sea cual sea su objetivo, es bueno poder reconocer a un titán. También podemos inspirarnos e ideas en estos gigantes de la empresa y su logro común: el éxito empresarial mediante la redacción (y la aplicación) de sus propias normas.