Lo que las empresas que predicen el futuro hacen de manera diferente

Si el conocimiento es poder, el análisis predictivo promete el conocimiento definitivo, el del futuro. Este conocimiento no se obtiene fácilmente, pero la creciente densidad de la información digital, las conexiones automatizadas más profundas entre las empresas y el aumento de la potencia de almacenamiento y computación crean nuevas opciones para los líderes empresariales. Por primera vez en la historia, el futuro predictivo (el aumento de la conciencia y la probabilidad de posibles acciones y resultados futuros) está al alcance de la mano. No es de extrañar, entonces, que los ejecutivos hayan colocado el análisis predictivo en lo más alto de la agenda ejecutiva desde 2012, según un encuesta reciente de Accenture.

Pero para saber más sobre las posibles acciones y resultados futuros y su probabilidad, y para actuar en función de ese conocimiento, las organizaciones están entablando nuevos tipos de relaciones. Hemos descubierto que las organizaciones con más visión de futuro hacen estas tres cosas:

(1) Mire hacia fuera: Hasta hace poco, el enfoque principal de la analítica era interno y se dirigía hacia procesos de alta frecuencia, estandarizados y repetibles que conectaban la varianza con la intervención. Mediante el análisis, las organizaciones han desplegado conjuntos de datos más grandes, una potencia de computación en nube más barata y algoritmos más agresivos para estandarizar con éxito los procesos que antes no eran estándar, como las ventas y el servicio, lo que los hace más repetibles, predecibles y fáciles de analizar.

Sin embargo, para aplicar la analítica al futuro, el autoconocimiento es insuficiente. La información que tiene más probabilidades de influir en el futuro proviene de mirarse por la ventana, no al espejo. La pura potencia de cálculo tampoco es el diferenciador clave, porque el futuro predictivo se basa menos en una mayor masticación estadística que en una mayor diversidad de entradas. Considere el ejemplo de un fabricante de equipos de producción que recopila telemetría basada en sensores sobre las operaciones de sus máquinas, el estado de sus piezas, su rendimiento, su consumo de recursos y otros datos. Este monitoreo revela una anomalía en un cliente clave que indica que el fallo es inminente. Tal fallo provocaría un coste significativo y dañaría la marca del cliente. El fabricante lo notifica al cliente, el cual desconecta la máquina y la repara, lo que ahorra millones de dólares en pérdida de producción y daños a su marca. Todo sigue como de costumbre y el fabricante del equipo tiene un cliente muy agradecido.

En este ejemplo, la información que era fundamental para el cliente provenía de fuera de sus paredes. Sin embargo, si bien estos intercambios de información se han hecho técnicamente factibles, aún no son beneficiosos desde el punto de vista financiero para el proveedor de la información y son difíciles de valorar e incorporar a sus sistemas de gestión. Convertir el intercambio de información en valor e ingresos implica cambiar la naturaleza de las relaciones de información, así como la capacidad de la dirección para actuar en función de esa información. Las empresas más progresistas están desarrollando nuevos modelos de negocio para crear valor a partir de este tipo de intercambios de información.

(2) Desarrolle relaciones abiertas y múltiples facetas: El altruismo o la apertura por sí solos no permitirán acceder fácilmente a la diversidad de datos necesarios para entender el futuro predictivo. La disponibilidad y la veracidad de los datos involucrados en el futuro predictivo requieren crear múltiples relaciones multilaterales con los clientes, los proveedores, los socios comerciales y casi cualquier otra persona que tenga información potencialmente beneficiosa. Ya no basta con compartir información uno a uno con los socios. El aumento del poder predictivo consiste en posicionarse en el centro de los múltiples flujos de información.

Los servicios actuales basados en la información, como Bloomberg, implican que un proveedor de información venda un único conjunto de información con servicios segmentados a varios clientes. Estos modelos desempeñan un papel en el futuro predictivo, pero la Internet industrial y la ampliación de las capacidades de comunicación cambian la naturaleza de los productos de información. De un producto distribuido a muchos clientes, se está pasando a productos que suministran información de muchas fuentes a una sola parte, que reorganiza y redistribuye la información a muchos clientes. En resumen, de muchos a uno a muchos.

Existe una demanda de este tipo de información y, por lo tanto, oportunidades de productos y mercados, pero en un mercado de servicios de información en el que la gente quiere todo a cambio de nada, no es fácil monetizar los productos de información. Sin embargo, esperamos que surja un mercado viable a medida que las condiciones comerciales evolucionen para respaldar las múltiples relaciones multilaterales que dan a los suscriptores un acceso único a la información y, por lo tanto, al valor. Ya sea que la fuente de información sean corredores comerciales o relaciones comerciales existentes, las diversas fuentes de información impulsan el futuro predictivo.

(3) Actualizar las prácticas de gestión y liderazgo: Sin embargo, un motor de análisis ampliado alimentado por varias fuentes de información puede lograr poco sin la capacidad de actuar en función de las predicciones futuras. La práctica de la gestión en sí misma debe evolucionar para que surja esta capacidad.

Ya es bastante difícil actuar sobre la base de información sólida sobre el pasado. El nivel de dificultad aumenta cuando se le pide a la dirección que aborde un conjunto de futuros predictivos en lugar de proyecciones basadas en el rendimiento pasado. El uso eficaz del análisis predictivo implica dominar un nuevo conjunto de técnicas y disciplinas de gestión, operaciones y finanzas.

Desde el punto de vista gerencial, las organizaciones necesitan revisar las prácticas de gestión, lo que incluye: aumentar el uso de experimentos y proyectos piloto para mejorar la asunción de riesgos basándose en datos externos e incompletos; incorporar experiencias de prueba y aprendizaje en las decisiones y acciones; aumentar el conocimiento de las diferencias entre la causalidad, la correlación y la coincidencia; y dar un valor tangible a evitar los efectos adversos y la pérdida de oportunidades.

Desde el punto de vista operativo, las organizaciones necesitan establecer sus propios mecanismos de confianza y ejecución para las relaciones multilaterales basadas en la información. Estos mecanismos implican la creación de nuevas funciones de análisis, la protección del acceso a la información y las funciones de terceros, la actualización continua de las fuentes y la determinación de los datos que deben permanecer privados para conservar su valor.

Desde el punto de vista financiero, las organizaciones necesitan nuevos modelos para contabilizar los activos de información, más allá de tratarlos como intangibles. Los acuerdos financieros tienen que evolucionar para gestionar los precios y los pagos por valor en función de los posibles futuros. El objetivo final es tratar la información como un flujo tangible y no como un activo intangible atrapado en el balance.

«El futuro ya está aquí, solo que está distribuido de manera desigual». La máxima de William Gibson, aunque se usa en exceso y se abusa de ella, sigue siendo cierta. El futuro predictivo es valioso precisamente porque está distribuido de manera desigual y, por lo tanto, tiene demanda. Encontrar este futuro en la avalancha de información disponible requiere hacer un mejor trabajo a la hora de hacer hervir el océano. Requiere invertir en la gestión, en relaciones con un uso intensivo de la información y una visión más amplia de la analítica en la empresa.