Qué tienen en común las empresas del lado correcto de la brecha empresarial digital

En solo unos años, la tecnología digital ha conectado a un número cada vez mayor de personas, sensores y dispositivos. Ha creado nuevos negocios y redes sociales, ha dado lugar a nuevos ecosistemas y ha transformado nuestra economía. Por supuesto, no todas las organizaciones han respondido de la misma manera. Si bien algunos han invertido significativamente en cambios tecnológicos, operativos y culturales, otros van a la zaga. Nuestra investigación muestra que la transformación digital está dando sus frutos para quienes la adoptan: las organizaciones transformadas digitalmente («líderes digitales») obtuvieron un desempeño mucho mejor que las organizaciones que se quedaron atrás («rezagadas digitales»), creando de manera efectiva un «brecha digital» entre las empresas.

Nuestra investigación se centró en 344 empresas* que cotizan en bolsas estadounidenses con unos ingresos empresariales medios de 3 400 millones de dólares, incluidas la mayoría de las principales empresas de los sectores de fabricación, productos de consumo envasados, servicios financieros y venta minorista. La siguiente tabla incluye a todos los participantes de nuestro estudio y muestra cómo las organizaciones que obtuvieron una puntuación en el cuartil superior de nuestro índice de transformación digital obtuvieron márgenes brutos, beneficios e ingresos netos mucho mejores que las organizaciones del cuartil digital inferior. Otros indicadores financieros y operativos mostraron disparidades similares.

Nuestros estudios también muestran que la ventaja digital no es simplemente una función del gasto de dinero. Las empresas con mejor desempeño declararon que tienen presupuestos de tecnología a la par de los rezagados digitales; el gasto medio en TI como porcentaje de los ingresos fue del 3,5% para los líderes y del 3,2% para los rezagados. Está claro que la transformación digital implica un importante desarrollo de capacidades.

Qué hacen los líderes digitales de manera diferente

Nuestra investigación indica que estos líderes abordan la oportunidad digital con una mentalidad estratégica diferente y la aprovechan con un modelo operativo diferente. Los datos y el análisis son obviamente la clave. Las organizaciones líderes tienen más probabilidades de tener una estrategia integral de adquisición de datos y diferenciarse de la competencia en función de su plataforma de datos. Esta diferencia de estrategia significa que los usuarios empresariales tienen más probabilidades de tener acceso a un conjunto coherente de métricas actualizadas para la toma de decisiones, y la organización puede generar predicciones sobre su negocio a partir de los datos que recopilan.

El amplio despliegue de la tecnología digital exige replantearse los modelos de negocio y operativos. UN modelo de negocio define la forma en que su organización crea y captura valor. Un modelo operativo define la forma en que su organización ofrece el valor que promete su modelo de negocio. En combinación, los modelos de negocio y operativo definen y clasifican la gama de opciones disponibles para los directores de operaciones a la hora de tomar sus decisiones empresariales diarias.

La tecnología digital cambia la forma en que una organización puede crear valor: la creación de valor digital se debe a nuevas formas centradas en la red que su empresa conecta con los socios y los clientes que ofrecen nuevas combinaciones de negocios. Los nuevos datos, integrados y compartidos en sus redes, capturan cada vez más valor, y los «efectos de red» aumentan a medida que la red se expande. Esto significa que los modelos de negocio se centran cada vez más en las redes y en los datos, y eso lo vemos entre los líderes digitales, como Honeywell. (Una empresa no tiene que nacer digital para convertirse en líder digital.)

Lyric de Honeywell, que compite de frente con el termostato doméstico conectado Nest de Google, es solo el esfuerzo más visible de la empresa. Dentro de la actividad principal, las tecnologías digitales están cambiando radicalmente la forma en que Honeywell crea y captura valor para sus clientes industriales a través de nuevas eficiencias y servicios que generan nuevo valor. Y Honeywell creó recientemente un División de IoT industrial (IIoT) crear una plataforma de IoT que ayude a los clientes industriales a obtener más valor de sus productos y de los 2500 millones de gigabytes de datos que la empresa captura cada día.

Las oportunidades de captar el valor que crea una organización también aumentan considerablemente, ya que la tecnología de precios, los sensores omnipresentes y la instrumentación empresarial ofrecen formas completamente nuevas de impulsar la diferenciación, la eficiencia y la precisión de los precios. Una parte cada vez mayor del valor capturado también se comparte con los socios, los clientes y los participantes de la comunidad, a medida que el centro de cualquier modelo de negocio se amplía a las redes y comunidades empresariales. Por ejemplo, las compañías de seguros de automóviles como Allstate, Progressive y State Farm han lanzado programas para utilizar los dispositivos conectados para supervisar el patrón de conducción de los clientes. Telemática automotriz puede captar métricas como la frecuencia y la duración de los viajes y las conductas de conducción inseguras, como frenar bruscamente y acelerar rápidamente. Las aseguradoras pueden utilizar estos datos para entender mejor a sus clientes y fijar precios a las pólizas en consecuencia. Los conductores seguros se benefician de primas más bajas, ya que las políticas de precios tradicionales se modifican utilizando datos reales sobre el comportamiento de los clientes.

Ofrecer los nuevos modelos de negocio requiere adoptar nuevos modelos operativos que cambien la naturaleza misma de la forma en que las empresas exploran nuevos terrenos, experimentan con nuevos conceptos y ofrecen productos y servicios a los clientes. Ecolab es un buen ejemplo de ello. Los productos y servicios de Ecolab ayudan a las principales refinerías, plantas petroquímicas e instalaciones de fabricación a procesar y ahorrar agua en sus operaciones. Cada vez más, el negocio de Ecolab se está aprovechando de los datos que recopila de sus equipos para garantizar un mayor tiempo de actividad y rendimiento, ofrecer un mejor servicio de atención al cliente y ayudar a los clientes a lograr resultados empresariales clave.

De Ecolab se ha diseñado la plataforma de datos para generar información operativa a partir de los ricos datos generados por los equipos de la empresa y de una profusión de sensores en red. La información extraída de estos datos tiene transformó las operaciones de servicio de campo de Ecolab, lo que permite a la empresa supervisar sus productos para posibles problemas, sugiera y envíe al mejor técnico disponible y minimice el tiempo de inactividad o las interrupciones del proceso. Ecolab también utiliza su creciente red de equipos para generar nuevos servicios. Los datos se pueden agregar para comparar las operaciones de un cliente, sugerir mejoras de rendimiento y ayudar al cliente a obtener más valor mediante el ahorro de energía y agua y el aumento del rendimiento del producto.

Cuatro pilares operativos

Las operaciones digitales se basan en cuatro pilares. La primera es la interacción con los clientes y la gestión de las relaciones, que aprovecha las nuevas y amplias plataformas de datos y análisis para dar forma a las relaciones y aprovechar las oportunidades. La segunda es la fabricación, la entrega de productos y servicios, que gestiona las operaciones internas y el ecosistema cada vez más crucial y ampliado de socios y colaboradores externos. La tercera es la creación y la entrega de productos, que combinan una combinación personalizada de recursos de ingeniería, gestión de productos, ciencias de datos, operaciones de ingeniería tradicionales, diseño y economía. La cuarta es la gestión del capital humano, que se centra en contratar, desarrollar y capacitar a los trabajadores de la información, proporcionando los procesos y sistemas que les permitan disponer de las herramientas necesarias para conectarse y mantenerse productivos. Los líderes digitales han logrado capacidades más sólidas en los cuatro pilares del modelo operativo:

Gestión de interacciones y relaciones con los clientes

• Los líderes digitales tienen 2,5 veces más probabilidades que los rezagados digitales de aprovechar los datos y el análisis en tiempo real para ofrecer experiencias de cliente personalizadas
• 2,5 veces más probabilidades de utilizar la analítica para desarrollar la inteligencia perceptiva sobre los clientes
• Y 2,6 veces  es más probable que utilice la analítica para prescribir medidas empresariales y limitar la rotación de clientes

Fabricación, entrega de productos y servicios

• Los líderes digitales tienen 1,5 veces más probabilidades de optimizar las tiradas de producción según la previsión de la demanda
• 1,7 veces más probabilidades de poder predecir el tiempo de inactividad del equipo mediante análisis avanzados
• Y 2,3 veces más probabilidades de utilizar modelos predictivos para anticipar las solicitudes de atención al cliente

Creación y entrega de productos

• Los líderes digitales tienen 2,3 veces más probabilidades de informar el diseño de los productos capturando datos sobre el uso de sus productos
• 1,8 veces más probabilidades de supervisar los productos de forma remota e impulsar la atención al cliente basándose en la información de los datos
• Y 1,9 veces más probabilidades de utilizar los datos para comparar a los clientes y asesorarlos sobre cómo obtener más valor

Gestión del capital humano y productividad de los empleados

• Los líderes digitales tienen 2,6 veces más probabilidades de recopilar datos sobre el desempeño de los empleados y generar recomendaciones para el desarrollo
• 1,4 veces más probabilidades de que los empleados tengan acceso a herramientas de autoservicio de inteligencia empresarial y visualización de datos
• Y 1,7 veces más probabilidades de que los empleados puedan definir y recibir alertas en tiempo real para gestionar de forma más eficaz los cambios en la empresa

Impulsar la transformación digital no implica reemplazar los antiguos activos y capacidades empresariales. Pero, como cualquier ampliación importante a un edificio, hacerlo bien requiere modificar la estructura existente. No hay hojas de papel en blanco. La transformación digital consiste en reconstruir la empresa en torno a los principios operativos digitales, integrar los activos tradicionales para abordar los nuevos desafíos y buscar nuevas oportunidades. Para hacerlo bien, las principales empresas invierten no solo en tecnología, sino también en desarrollar las capacidades y la mentalidad centradas en los datos y en la red para hacer el mejor uso de esa tecnología.

*Los autores han sido consultores para varias empresas de la industria del software, incluidas varias mencionadas en este artículo. La investigación se llevó a cabo en colaboración con Keystone Strategy LLC, que recibió financiación de Microsoft Corporation.