Lo que los estrategas pueden aprender de la arquitectura

Los gerentes afirman habitualmente que su proceso de planificación estratégica crea documentos grandes y detallados, pero a menudo poco más. Es como si el proceso no tuviera otro propósito que crear el plan y la ejecución fuera de alguna manera separada.

Un enfoque que creemos que podría funcionar mejor sería tratar la elaboración de estrategias como si se tratara de un proceso de diseño. No somos los primeros en proponer que la estrategia se basa en el diseño; en los artículos de HBR, Henry Mintzberg hizo la analogía con el alfarero lanzar un tazón y Roger Martin ha establecido una conexión explícita con el diseño. Pero el aspecto del diseño en el que queremos centrarnos aquí es un poco diferente.

La característica clave del proceso de diseño que nos interesa es el concepto de «niveles de diseño», la idea de que la creación de un diseño pasa por una serie de niveles de complejidad y detalle crecientes.

Cuando un arquitecto diseña una casa nueva, por ejemplo, lo hace por etapas con cada vez más detalle. En el primer nivel, expone algunos principios básicos en los que él y el cliente están de acuerdo: la cocina debe estar orientada al este para captar el sol de la mañana, la cochera debe estar cerca de la cocina para ayudar a descargar la comida, el patio debe estar orientado al sur, debe haber tres áreas de recepción en la planta baja, etc.

En el nivel 2, dibuja un boceto del edificio. Puede incluir un plano básico para cada planta, un plano de la ubicación del edificio en su parcela y una vista desde cada lado.

El nivel 3 es un plano a escala con medidas precisas, que detalla aspectos invisibles pero esenciales, como qué paredes soportan cargas y cómo se enrutarán las tuberías y el cableado. Puede incluir sugerencias de colocación para los muebles principales y algunas opciones de materiales importantes, como tejas de arcilla o un suelo de madera en la sala de estar.

El nivel 4 es la lista de materiales y cantidades del topógrafo: el número de tejas de arcilla necesarias o los metros de alambre de cobre. Las decisiones finales las toman los enchufes, los grifos del baño y el color de la pared de la cocina, y a menudo se delegan en muchos especialistas diferentes.

El nivel 5 implica los muchos problemas que surgen a medida que se construye la nueva casa. Se necesita una toma de corriente adicional para el router wifi. La estufa de leña elegida requiere una alcoba más grande de lo previsto.

Si utilizáramos el concepto de «cinco niveles de estrategia», sería menos probable que nos encontráramos con planes sofisticados y poca acción. Todavía necesitaríamos documentos de planificación estratégica, pero los reconoceríamos por lo que son: bocetos del nivel 2. Si decidimos no seguir la estrategia, podemos dejarla en este nivel. Pero, si queremos ejecutar la estrategia, nos daremos cuenta de que necesitamos desarrollar planes en los niveles 3 y 4.

Un plan de nivel 3 identifica las principales unidades organizativas responsables de las diferentes partes de la estrategia y el modelo operativo que une estas unidades organizativas. Para cada unidad, el plan especifica los resultados esperados, los plazos, la forma en que la unidad trabajará con otras unidades, cualquier limitación de la unidad y los recursos disponibles. La suma de los resultados del nivel 3 permitirá alcanzar los objetivos definidos en el nivel 2.

Un plan de nivel 4 especifica las personas, el dinero y el tiempo necesarios para cada subtarea de cada unidad. También explica cómo las unidades continuarán con la actividad actual y el orden para realizar las tareas adicionales que requiera la estrategia.

Así como el trabajo del topógrafo cuantitativo suele plantear problemas que el arquitecto debe resolver, los planes de nivel 4 también plantean problemas que resolver en los niveles 2 y 3. Por lo tanto, la planificación estratégica debería incluir un proceso iterativo de diálogo entre los niveles. Esto requiere un concepto de niveles de estrategia y claridad sobre el trabajo en cada nivel. En el ejército, el proceso de diálogo se denomina información de respaldo. Curiosamente, en el trabajo de estrategia, no tenemos una buena etiqueta para esta actividad.

Por último, la planificación de nivel 5 tiene que ver con los inevitables ajustes que hay que realizar a medida que se desarrollan los acontecimientos. El dinero no está disponible cuando esperaba. Las personas críticas se van con poca antelación. El competidor reacciona de forma agresiva ante el plan. Un proveedor llega tarde.

A veces, los eventos no se pueden gestionar mediante ajustes en el nivel 5. Es necesario realizar cambios en los niveles 4, 3 o 2. Aquí es cuando la claridad sobre los niveles vuelve a ser útil. Saber cuándo los acontecimientos requieren una respuesta de nivel 5 o 2 garantiza que las estrategias no se desvíen innecesariamente del rumbo o no corrijan el rumbo cuando las circunstancias lo exijan.

Tal vez, solo quizás, el conocimiento de los niveles del trabajo estratégico ayude a las organizaciones a planificar mejor la estrategia. No puede hacerlo mucho peor.