Lo que me enseñó Steve Jobs sobre el crecimiento

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Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer crecer la primera línea._

Encontrar ese primer mercado (unos cuantos clientes dispuestos a pagar por su primer producto) ya es bastante difícil. Pero hay una cosa que puede ser aún más difícil. Y eso es encontrar un segundo mercado. Sobre todo porque las empresas suelen centrarse tanto en proteger lo que ya tienen.

En 1996, cuando Steve Jobs regresó a Apple, yo estaba a cargo de un programa de canales reconocido en el sector para la empresa que se encargaba de hacer crecer un negocio de 2 millones de dólares hasta alcanzar los 180 millones de dólares en 18 meses. Al trabajar con unos cuantos socios especializados (algunos se denominaban «revendedores con valor añadido» y otros eran minoristas nacionales, como Best Buy), Apple pudo aumentar sus ventas de manera exponencial.

Así que, al entrar en la reseña completa de negocios, no se me ocurrió que a Jobs no le gustaría el programa del canal. Era la parte más rentable del negocio de Apple en ese momento y una fuente de ingresos necesaria. Pero la opinión de Steve (en sus palabras, no en las mías): «Al carajo con el canal; no necesitamos el maldito canal».

Y tenía razón. Llegar al próximo mercado en crecimiento requiere más de estar infeliz con sus resultados actuales (en este caso, pésimos márgenes de venta y acciones con bajo rendimiento), y se necesita algo más que estar dispuesto a cambiar. Tiene que estar dispuesto a hacer lo que no parezca natural.

A medida que tiene éxito en algo, desarrolla una idea de cómo hacerlo. Ya sabe cuando algo es «correcto». Ha creado el equivalente a un callo en la mano en respuesta a la fricción y la presión de lo que se ha necesitado para conseguir ese éxito en el primer mercado. Así que, cuando intenta replicar eso en un nuevo contexto (un segundo mercado en este caso), todos los cursos de acción parecen… fuera de lugar.

A finales de los 90 y principios de los 2000, una buena estrategia de canales marcó la diferencia clave entre una empresa de 100 millones de dólares y una de 2 000 millones de dólares en el mundo de la tecnología. Si tuviera suficiente dinero, podría comprar la distribución y, por lo tanto, las ventas. Por lo tanto, el canal tenía una posición poderosa en relación con la marca.

Pero Steve no estaba dispuesto a jugar a ese juego. Steve no iba a utilizar el pasado para dar forma al futuro. En ese momento, a pesar de que la World Wide Web acababa de triunfar, era fácil darse cuenta de que el comercio en línea permitía una relación más directa entre las marcas y sus clientes. Todas las empresas de tecnología sabían que este cambio se acercaba, pero pocas se atrevieron a aceptar el cambio. Algunos aún no lo han hecho.

Hay muchos ejemplos de empresas que han utilizado el pasado para determinar el futuro. Tanto Blockbuster como Borders dependían en gran medida de las tiendas físicas cuando sabían que estaban siendo interrumpidas por sus rivales de clics. Nokia y RIM perdieron por un kilómetro el mercado de aplicaciones para teléfonos inteligentes. GM ignoró la transición a coches más eficientes durante casi 10 años. La mayoría de la industria editorial sigue pensando en su producto como material impreso de 90 000 palabras, cuando queda claro que las pepitas de información que se puede compartir tienen más sentido para difundir ideas. Estas empresas parecen comprometidas a hacer lo que ya saben y, a pesar de la guía de Roger Martin de que no puede analizar su camino hacia el crecimiento, las empresas siguen pensando en la creación de crecimiento mediante el espejo retrovisor.

Cuando Jobs dijo: «Al carajo con el canal», me enseñó algo: nuestro trabajo como líderes empresariales innovadores consiste en gestionar el presente y, al mismo tiempo, inventar el futuro. Debemos reconocer que siempre somos producto de lo que hemos hecho y quién aspiramos a ser. No basta con liderar nuestros negocios actuales; también debemos liderar nuestros negocios futuros.
Durante los últimos doce años, más o menos, he aprendido que, para ello, los mejores líderes hacen bien cinco cosas clave:

1. Domine el desaprendizaje. Una de las tareas más difíciles para los innovadores corporativos es aprender a desaprender los modelos de negocio tradicionales que han perfeccionado. A menudo, tal vez incluso siempre, las empresas toman los estándares que tienen para su negocio actual y los utilizan para medir el nuevo modelo. Empiece a desaprender reconociendo explícitamente que estas métricas o suposiciones son del pasado y no necesariamente útiles para el futuro.
2. Aumente la experiencia. Es posible que los conocimientos que necesita para crecer en el futuro no existan dentro de los muros de su empresa. Puede aumentar, pero no saltarse, el proceso de aprendizaje interno. Si está invirtiendo en un nuevo proyecto y las opciones son las siguientes: (a) 10 meses haciéndolo solo, o (b) seis meses con 200 000 dólares adicionales en experiencia externa, o (c) subcontratarlo por completo, elija (b). El conocimiento se puede transmitir, pero la sabiduría solo se gana con la experiencia de intentarlo.
3. Pilotee, invierta, experimente. Obviamente no acertará «lo nuevo» la primera vez. Peter Sims habla de esto como» pequeñas apuestas.». Está bien invertir en algo que sabe que va a fracasar. Es el equivalente a dejar que los niños exploren. Esto es parte de desaprender, decir: «Nuestro objetivo es X, probamos Q, aprendimos K, así que nuestro próximo piloto debería ser T.» Las iteraciones llevan tiempo, pero es una jugada de «ir despacio para ir rápido».
4. Recompense el aprendizaje y la cooperación. Asocie las bonificaciones populares a los nuevos proyectos. Así es como lo decía un modelo de compensación en el que trabajé: «El salario base cubre la actividad principal; por supuesto que tenemos que hacerlo bien para que el motor principal funcione, pero las bonificaciones cubren las nuevas ideas y el desaprendizaje, lo que nos obligará a esforzar nuestras mentes, corazones y habilidades». E independientemente del área de enfoque de cada persona, todos reciben bonificaciones en la nueva área de crecimiento compartida. Esto no elimina, sino que reduce en gran medida el posible comportamiento de jaque mate dentro de la empresa que puede bloquear el cambio.
5. Conozca su aspiración. No puede encontrar un segundo mercado sin tener una visión de a quién sirve y por qué. Esto no significa que pueda ver el futuro; significa que se ha comprometido a un proceso de discernir qué habilidades únicas tiene ahora y cuáles tendrá que ganar dentro de una década. Apple terminó no definiéndose por su experiencia en hardware o software, sino por su punto de vista de diseño.

A menudo nos dicen que debemos hacer lo que se nos da bien, aprovechar esos dones únicos. Caramba, parece que deberíamos hacer más de lo que ya hemos estado haciendo, ¿verdad? Bueno, selectivamente, sí. Si dibuja un diagrama de Venn no solo de lo que ha logrado sino de lo que imagina que puede llegar a ser, deja espacio para navegar por nuevas aguas. Eso no significa que sea fácil. Significa que puede crecer.

Hacer crecer nuevos mercados significa hacerse sentir incómodo. Significa que no puede seguir haciendo más de lo que lo ha traído hasta aquí. También tiene que mirar a la lente del futuro e imaginarse lo que podría ser. Así como las personas viven siempre en la intersección de nuestra historia y nuestros sueños, también lo hacen las empresas. Hasta que no decidamos dejar de evitar el riesgo y aceptar la incomodidad de crear, seguiremos comparando las ideas incipientes con las empresas establecidas y comprobadas. Ese es el epítome de gestionar los asuntos de ayer, en lugar de inventar el futuro. Lo que solo lleva a más de lo mismo. Y eso ya no basta.

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