4 Things That Set Successful CEOs Apart

El puesto de director ejecutivo es difícil de ocupar. De 2000 a 2013, alrededor de una cuarta parte de los directores ejecutivos se van en el Fortuna 500 fueron involuntarias, según la Conference Board. Las consecuencias de estos despidos pueden ser asombrosas: la rotación forzada en la cúspide cuesta a los accionistas aproximadamente 112 000 millones de dólares en pérdida de valor de mercado al año, un estudio de PwC de 2014 de las 2500 empresas más grandes del mundo. Esas cifras son desalentadoras para los directores que tienen la difícil tarea de ungir a los directores ejecutivos y desalentadoras para cualquier líder que aspire a ocupar un puesto en la alta dirección. Está claro que muchos líderes y juntas directivas que, por lo demás, serían capaces están haciendo algo mal. La pregunta es, ¿qué?

En las más de dos décadas que hemos dedicado a asesorar a los consejos de administración, los inversores y los propios directores ejecutivos sobre las transiciones de los directores ejecutivos, hemos visto una desconexión fundamental entre lo que las juntas creen que es un CEO ideal y lo que realmente conduce a un alto rendimiento. Esa desconexión comienza con un estereotipo poco realista pero generalizado, que está moldeado en gran parte por las biografías oficiales de Fortuna 500 líderes. Sostiene que un CEO exitoso es un carismático hombre blanco de seis pies de altura con un título de una de las mejores universidades, que es un visionario estratégico con una trayectoria profesional aparentemente directa a la cima y la habilidad de tomar decisiones perfectas bajo presión.

Sin embargo, nos ha sorprendido lo pocos de los líderes exitosos que hemos encontrado se ajustan a este perfil. Darnos cuenta nos llevó a embarcarnos en un estudio de 10 años, el CEO del Proyecto Genoma. Su objetivo es identificar los atributos específicos que diferencian a los directores ejecutivos con alto rendimiento (a los que definimos como ejecutivos que cumplen o superan las expectativas en el puesto, según entrevistas con miembros del consejo de administración e inversores mayoritarios muy familiarizados con el desempeño de los directores ejecutivos). En colaboración con economistas de la Universidad de Chicago y la Escuela de Negocios de Copenhague y con analistas de SAS Inc., utilizamos una base de datos creada por nuestra firma de asesoría de liderazgo, GHSmart, que contiene más de 17 000 valoraciones de altos ejecutivos, incluidos 2000 directores ejecutivos. La base de datos contiene información detallada sobre el historial profesional, los resultados empresariales y los patrones de comportamiento de cada líder. Revisamos esa información para ver qué distinguía a los candidatos que fueron contratados como directores ejecutivos de los que no, y a los que sobresalieron en el puesto de los que tuvieron un rendimiento inferior.

Acerca de la investigación

Este artículo se basa en una investigación realizada durante 10 años como parte del Proyecto Genoma de

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Nuestros hallazgos pusieron en tela de juicio muchas suposiciones generalizadas. Por ejemplo, nuestro análisis reveló que, si bien las juntas directivas suelen inclinarse por los extrovertidos carismáticos, es un poco más de probabilidades de que los introvertidos superen las expectativas de sus consejos de administración e inversores. También nos sorprendió enterarnos de que prácticamente todos los candidatos a CEO habían cometido errores importantes en el pasado y que el 45% de ellos habían tenido al menos un importante avance profesional que acabó con un puesto o que resultó extremadamente caro para la empresa. Sin embargo, más del 78% de ese subgrupo de candidatos finalmente ganó el puesto más importante. Además, descubrimos que el pedigrí educativo (o la falta de él) no se correlacionaba de ninguna manera con el rendimiento: solo el 7% de los directores ejecutivos con alto rendimiento que estudiamos tenían una educación universitaria de pregrado y el 8% de ellos no se graduó en la universidad en absoluto.

Y si comparamos las cualidades a las que las juntas directivas responden bien en las entrevistas con los candidatos con las que ayudan a los líderes a desempeñarse mejor, la superposición era cada vez menor. Por ejemplo, un alto nivel de confianza duplica con creces las probabilidades de que un candidato sea elegido CEO, pero no proporciona ninguna ventaja en cuanto al desempeño en el puesto. En otras palabras, lo que hace que los candidatos queden bien ante las juntas directivas tiene poca relación con lo que les hace triunfar en el puesto.

Pero nuestro descubrimiento más importante fue que los directores ejecutivos exitosos tienden a demostrar cuatro comportamientos específicos que resultan fundamentales para su desempeño. También descubrimos que cuando las juntas directivas se centran en esos comportamientos en sus procesos de selección y desarrollo, aumentan significativamente sus probabilidades de contratar al CEO adecuado. Y nuestras investigaciones y nuestra experiencia sugieren que cuando los líderes que aspiran al cargo de CEO (el 87% de los ejecutivos, según una encuesta de 2014 de Korn Ferry) desarrollan deliberadamente esos comportamientos, aumentan drásticamente las probabilidades de que se conviertan en directores ejecutivos de alto rendimiento.

Los cuatro comportamientos

Es raro que los líderes de éxito sobresalgan en los cuatro comportamientos. Sin embargo, cuando analizamos nuestros datos y analizamos las valoraciones que nuestros consultores habían dado a los candidatos al evaluarlos en cuanto a su aptitud para un puesto de CEO y su desempeño en 30 competencias de gestión (por ejemplo, hacer que las personas rindan cuentas y la capacidad de motivar a un equipo), encontramos una conexión interesante. Aproximadamente la mitad de los candidatos fuertes (que habían obtenido una A en la general en una escala de A, B o C) se habían distinguido en más de uno de los cuatro comportamientos esenciales, mientras que solo el 5% de los candidatos débiles (que obtuvieron una B o C) lo hicieron.

Los comportamientos que vamos a describir suenan engañosamente simples. Pero la clave es practicarlos con una consistencia maníaca, lo que nuestro trabajo revela que es un gran desafío para muchos líderes.

1. Decidir con rapidez y convicción.

Las leyendas sobre directores ejecutivos que siempre parecen saber exactamente cómo llevar a sus empresas hacia un éxito vertiginoso parecen abundar en los negocios. Pero descubrimos que los directores ejecutivos con alto rendimiento no necesariamente destacan por tomar buenas decisiones todo el tiempo, sino que destacan por ser más decisivos. Toman las decisiones antes, más rápido y con más convicción. Lo hacen de forma coherente, incluso en medio de la ambigüedad, con información incompleta y en dominios desconocidos. Según nuestros datos, las personas a las que se describía como «decisivas» tenían 12 veces más probabilidades de ser directores ejecutivos con alto rendimiento.

Los buenos directores ejecutivos se dan cuenta de que una mala decisión puede ser mejor que no tomar ninguna decisión.

Curiosamente, los ejecutivos con más alto coeficiente intelectual a los que entrenamos, los que disfrutan de la complejidad intelectual, a veces son los que más tienen dificultades con la decisión. Si bien la calidad de sus decisiones suele ser buena, debido a que buscan la respuesta perfecta, pueden tardar demasiado en tomar decisiones o fijar prioridades claras, y sus equipos pagan un precio elevado. Estos responsables de la toma de decisiones inteligentes pero lentos se convierten en cuellos de botella y sus equipos se frustran (lo que puede provocar el desgaste de talentos valiosos) o se vuelven demasiado cautelosos y paralizan a toda la empresa. Así que no sorprende que, cuando analizamos más de cerca a los ejecutivos que tenían una mala calificación en cuanto a la toma de decisiones, descubriéramos que solo el 6% obtuvo calificaciones bajas porque tomaban las decisiones demasiado rápido. La gran mayoría (el 94%) obtuvo una puntuación baja porque decidieron muy poco y demasiado tarde.

Los directores ejecutivos con alto rendimiento entienden que una mala decisión suele ser mejor que no tomar ninguna decisión. Como nos dijo el exdirector ejecutivo de Greyhound, Stephen Gorman, que guió al operador de autobuses en un cambio de rumbo: «Era mejor una mala decisión que una falta de dirección. La mayoría de las decisiones se pueden deshacer, pero tiene que aprender a moverse con la velocidad adecuada».

Los directores ejecutivos decisivos reconocen que están ansiosos por recibir la información perfecta. «Cuando tenga un 65% de certeza sobre la respuesta, tendré que hacer una llamada», afirma Jerry Bowe, CEO del fabricante de marcas privadas Vi-Jon. Pero trabajan activamente para solicitar múltiples puntos de vista y, a menudo, sondean un «armario de cocina» relativamente pequeño y cuidadosamente cultivado de asesores de confianza con los que se puede confiar para obtener opiniones sin adornos y su buen juicio.

Bowe se motiva a actuar en función de las decisiones planteando las cosas de esta manera: «Me hago dos preguntas: en primer lugar, ¿cuál es el impacto si me equivoco? Y segundo, ¿cuánto aguantará otras cosas si no sigo adelante con esto?» Según él, ese enfoque también inspira a los miembros de su equipo a confiar en su propio juicio a la hora de tomar las decisiones operativas, lo cual es fundamental para que el CEO pueda centrarse en menos decisiones, pero más importantes.

Con ese fin, los directores ejecutivos exitosos también saben cuándo no decidir. Stephen Kaufman, exdirector ejecutivo de Arrow Electronics, sugiere que es muy fácil quedar atrapado en una oleada de toma de decisiones. Aconseja hacer una breve pausa para considerar si una decisión debe tomarse realmente más abajo en la organización y si retrasarla una semana o un mes permitiría que surgiera información importante sin causar un daño irreparable.

Pero una vez que se elige un camino, los directores ejecutivos de alto rendimiento siguen adelante sin vacilar. Art Collins, expresidente y director ejecutivo de Medtronic, nos dijo: «Los empleados y otros grupos clave perderán rápidamente la fe en los líderes que dan vueltas o dan marcha atrás una vez que se toma una decisión». ¿Y si las decisiones no salen bien? Nuestro análisis sugiere que, si bien todos los directores ejecutivos cometen errores, la mayoría de ellos no son letales. Descubrimos que entre los directores ejecutivos que fueron despedidos por cuestiones relacionadas con la toma de decisiones, solo un tercio perdió su trabajo por haber tomado malas decisiones; el resto fue destituido por estar indeciso.

2. Comprometerse para impactar.

Una vez que los directores ejecutivos establezcan un rumbo claro para la empresa, deberán conseguir la aceptación de sus empleados y otras partes interesadas. Descubrimos que los que tienen un buen desempeño equilibran una visión profunda de las prioridades de sus partes interesadas con un enfoque implacable en la obtención de resultados empresariales. Empiezan por desarrollar una comprensión astuta de las necesidades y motivaciones de sus partes interesadas y, luego, hacen que las personas se unan al impulsar el desempeño y alinearlas en torno al objetivo de creación de valor. Según nuestros datos, los directores ejecutivos que involucraron hábilmente a las partes interesadas con esta orientación a los resultados tuvieron un 75% más de éxito en el puesto.

Los directores ejecutivos que se destacan por hacer participar a otros planifican y ejecutan estrategias disciplinadas de comunicación e influencia. «Con cualquier decisión importante, creo un mapa de partes interesadas con las personas clave que deben participar», explica Madeline Bell, directora ejecutiva del Hospital Infantil de Filadelfia. «Identifico a los detractores y sus preocupaciones y, después, pienso en cómo puedo aprovechar la energía que podrían dedicar a la resistencia y canalizarla hacia algo positivo. Dejo claro a la gente que son importantes para el proceso y que formarán parte de la victoria. Pero al final del día, tiene que dejar claro que está haciendo la llamada y espera que ellos se unan».

Al interactuar con las partes interesadas, los directores ejecutivos como Bell son muy conscientes de cómo su estado de ánimo y su lenguaje corporal pueden afectar al impacto de sus comunicaciones. Aunque se ha escrito mucho sobre «contagio emocional», a los nuevos directores ejecutivos les sorprende a menudo el daño no intencionado que puede causar una palabra o un gesto extraviados. «La organización leerá y ampliará 10 veces todos los comentarios y expresiones faciales que haga», afirma Kaufman. «Si hace muecas durante la presentación de alguien por su problema de espalda, la persona que hace la presentación piensa que la han despedido». La compostura es un requisito laboral, y más de las tres cuartas partes de los mejores candidatos a CEO de nuestra muestra demostraron calma ante la presión.

Los directores ejecutivos que involucran a las partes interesadas no invierten su energía en que les gusten ni en proteger a sus equipos de decisiones difíciles. De hecho, ambos comportamientos se observan comúnmente en los directores ejecutivos con bajo rendimiento. En cambio, los directores ejecutivos expertos se ganan el apoyo de sus colegas al infundir la confianza de que llevarán al equipo hacia el éxito, aunque eso signifique tomar medidas incómodas o impopulares. Estos directores ejecutivos no rehuyen los conflictos en la búsqueda de objetivos empresariales; de hecho, según nuestro análisis, dos tercios de los directores ejecutivos que sobresalieron en la participación fueron calificados como buenos en la gestión de conflictos. La habilidad de gestionar puntos de vista contradictorios también parece ayudar a los candidatos a ascender a la oficina del CEO. Cuando analizamos a los líderes que habían llegado allí significativamente más rápido que la media, una de las cualidades que más destacaron fue su disposición a participar en conflictos.

Al abordar temas polémicos, los líderes a los que se les da bien la participación dan a todos la voz, pero no el voto. Escuchan y solicitan puntos de vista, pero no toman decisiones por consenso por defecto. «El consenso es bueno, pero es demasiado lento y, a veces, se acaba con el mínimo común denominador», afirma Christophe Weber, director ejecutivo de Takeda Pharmaceutical. Weber tiene la costumbre de celebrar reuniones desestructuradas con 20 o 30 de los principales potenciales de la empresa antes de tomar decisiones clave. El objetivo de esas reuniones es desafiarlo y presentarle nuevas perspectivas, pero tiene cuidado de no crear la ilusión de democracia.

Nada de esto significa que los directores ejecutivos deban comportarse como autócratas o lobos solitarios. Por lo general, vemos que los directores ejecutivos de «no hagan prisioneros» duran solo mientras la empresa no tenga más remedio que someterse a una terapia de choque. Estos directores ejecutivos suelen ser destituidos tan pronto como la empresa sale de la crisis; pierden el apoyo de sus equipos o de los miembros del consejo de administración que se han cansado de los daños colaterales. No es casualidad que las carreras de los directores ejecutivos que cambian de opinión sean con frecuencia una serie de lucrativos períodos de dos a tres años; apagan los incendios y luego pasan a la siguiente misión.

3. Adaptarse de forma proactiva.

Como prueba de lo importante que es que las empresas y los líderes se adapten a un entorno que cambia rápidamente, no necesitamos ir más allá de las secuelas del Brexit y las recientes elecciones presidenciales de los Estados Unidos. Nuestro análisis muestra que los directores ejecutivos que se destacan en la adaptación tienen 6,7 veces más probabilidades de triunfar. Los propios directores ejecutivos nos dijeron una y otra vez que esta habilidad era fundamental. Cuando se le preguntó qué diferencia a los directores ejecutivos efectivos, Dominic Barton, socio director global de McKinsey & Company, dijo inmediatamente: «Se trata de hacer frente a situaciones que no están en el manual de estrategias. Como CEO, se enfrenta constantemente a situaciones en las que simplemente no puede existir un manual de estrategias. Más vale que esté preparado para adaptarse».

La mayoría de los directores ejecutivos saben que tienen que dividir su atención entre las perspectivas a corto, medio y largo plazo, pero los directores ejecutivos adaptables dedicaron una parte significativamente mayor de su tiempo (hasta un 50%) a pensar en el largo plazo. Otros ejecutivos, por el contrario, dedicaron una media del 30% de su tiempo a pensar a largo plazo. Creemos que centrarse a largo plazo ayuda porque hace que los directores ejecutivos tengan más probabilidades de captar las primeras señales. Los directores ejecutivos altamente adaptables se conectan normalmente a amplios flujos de información: escanean redes amplias y diversas fuentes de datos y encuentran relevancia en información que al principio puede parecer no relacionada con sus negocios. Como resultado, perciben el cambio antes y toman medidas estratégicas para aprovecharlo.

Los directores ejecutivos adaptables también reconocen que los reveses son una parte integral del cambio de rumbo y tratan sus errores como oportunidades de aprender y crecer. En nuestra muestra, los directores ejecutivos que consideraban que los reveses eran fracasos tenían un 50% menos de probabilidades de prosperar. Los directores ejecutivos exitosos, por otro lado, ofrecían relatos descaradamente prácticos de dónde y por qué se habían quedado cortos y darían ejemplos específicos de cómo modificaron su enfoque para hacerlo mejor la próxima vez. Del mismo modo, los aspirantes a directores ejecutivos que demostraron este tipo de actitud (lo que Carol Dweck, de Stanford, denomina una «mentalidad de crecimiento») tenían más probabilidades de llegar a la cima de la pirámide: casi el 90% de los buenos candidatos a CEO que analizamos obtuvieron una puntuación alta en lo que respecta a los reveses.

4. Entregar de forma fiable.

Por muy mundano que parezca, la capacidad de producir resultados de forma fiable fue posiblemente el más poderoso de los cuatro comportamientos esenciales del CEO. En nuestra muestra, los candidatos a CEO que obtuvieron una puntuación alta en fiabilidad tenían el doble de probabilidades de ser elegidos para el puesto y 15 veces más de probabilidades de triunfar en él. A los consejos de administración y a los inversores les encanta tener una mano firme y los empleados confían en líderes predecibles.

Los líderes ignoran la importancia de la fiabilidad por su cuenta y riesgo. Simon, un ejecutivo de alto potencial al que nos pidieron que entrenáramos, era conocido como un hacedor de milagros en su empresa. En una cultura en la que superar el plan en un 2% era visto como una victoria, acababa de cumplir el 150% de su objetivo de ingresos. Si bien había tenido algunos errores en el pasado, ahora dirigía con éxito la mayor unidad de negocio de la empresa, la joya de la corona. Cuando Simon se lanzó al ring para obtener el ascenso a CEO, los directores quedaron impresionados con su excepcional actuación reciente, pero no entendieron del todo cómo lo había conseguido y, por lo tanto, dudaban de que fuera replicable. Así que la junta optó por un candidato «más seguro», conocido por ofrecer resultados estables y predecibles año tras año.

Nuestros datos respaldan la importancia fundamental de la fiabilidad. Un impresionante 94% de los buenos candidatos a CEO que analizamos obtuvieron una puntuación alta en el cumplimiento constante de sus compromisos.

Una práctica clave en este caso es fijar expectativas realistas desde el principio. En sus primeras semanas de trabajo, los directores ejecutivos confiables se resisten a la tentación de pasar al modo de ejecución. Estudian los presupuestos y los planes y colaboran con los miembros de la junta, los empleados y los clientes para entender las expectativas. Al mismo tiempo, evalúan rápidamente la empresa para desarrollar su propio punto de vista sobre lo que es realista y se esfuerzan por alinear las expectativas con él.

En 2012, cuando Scott Clawson tomó el mando de Culligan, la empresa de tratamiento de aguas, heredó un negocio en apuros que, según todos, tenía un EBITDA de 60 millones de dólares. Tras hacer su propia diligencia debida, tuvo que dar la noticia a los inversores de que el tipo de cambio real se acercaba a los 45 millones de dólares. Aunque al principio lo rechazaron por el objetivo inferior, pasó a renovar el sistema empresarial y el talento de la empresa y superó las expectativas, para el deleite de su junta directiva y de los inversores.

Los directores ejecutivos que ocuparon un lugar destacado en cuanto a fiabilidad también emplearon varias otras tácticas. Tres cuartas partes de ellos recibieron una calificación sólida en cuanto a sus habilidades de organización y planificación. Establecieron sistemas de gestión empresarial que incluían una cadencia de reuniones, paneles de métricas, una responsabilidad clara y varios canales para supervisar el rendimiento y corregir rápidamente el rumbo. Lo más importante es que se rodearon de equipos fuertes.

Lamentablemente, esto no ocurrió con todos los directores ejecutivos: el error más común entre los directores ejecutivos primerizos —cometido por un sorprendente 60% de ellos— fue no conseguir el equipo adecuado con la suficiente rapidez. Para los directores ejecutivos que eligen el talento, hay mucho en juego y las fallas son obvias. Los que tienen éxito actúan con decisión para mejorar el talento. Ponen un listón muy alto y se centran en el desempeño relevante para el puesto más que en la comodidad o la lealtad personales, dos criterios que a menudo llevan a malas decisiones.

CONCLUSIÓN

Para que quede claro, no existe una combinación perfecta de los cuatro comportamientos que funcione para todos los puestos de CEO. El sector y el contexto empresarial determinan qué comportamientos y habilidades son más importantes en una situación concreta. Un CEO en un sector en rápida evolución (por ejemplo, la tecnología) seguramente tendrá que sobresalir a la hora de adaptarse de forma proactiva, pero ese comportamiento puede que importe menos en los sectores estables.

Se preguntará, ¿qué pasa con la integridad y otras cualidades de «juego de mesa»? Son fundamentales para descartar a los candidatos claramente inadecuados, pero no le ayudarán a separar a los mejores del resto. Tenga en cuenta que el 100% de los directores ejecutivos con bajo rendimiento de nuestra muestra obtuvieron una puntuación alta en integridad y el 97% una puntuación alta en ética laboral.

Al final, según nuestras investigaciones, el éxito del liderazgo no depende de rasgos inalterables o de un pedigrí inalcanzable. Tampoco hay nada exótico en los ingredientes clave: la decisión, la capacidad de involucrar a las partes interesadas, la adaptabilidad y la fiabilidad. Si bien no existe un enfoque de «talla única», centrarse en estos comportamientos esenciales mejorará tanto las probabilidades de que la junta directiva elija al director ejecutivo adecuado como las posibilidades de que un líder individual triunfe en el puesto.