¿Qué es lo que mejor sirve al cliente?

Los camareros atados de negro rodeaban pasteles de coco, camarones y cangrejo mientras unas cuantas docenas de huéspedes, en su mayoría hombres de entre veinte y treinta años, se movían de estación en estación comparando notas sobre los whiskies escoceses que estaban probando. Bob Littlefield brilló mientras circulaba entre la multitud. Pero a pesar de la apariencia que había dado de tomar sorbos normales, su vaso todavía contenía las mismas cuatro onzas que le sirvieron hace una hora. No es que no le gustara el sabor, le encantó. Era el producto más vendido de su empresa. Sin embargo, esta noche estaba de trabajo.

El presidente de una división no sería el anfitrión de un evento para clientes tan pequeño (Glenmeadie tenía previstas cuatro de estas reuniones de Tastemakers en cada una de las 25 ciudades solo este año), pero resulta que esta coincidió con un viaje que Bob estaba haciendo a Nueva York. Dado que acababa de unirse a la empresa tres meses antes, era una buena oportunidad para ver de cerca el enfoque de marketing de su director de marketing y tomar el pulso a un nivel de clientes con los que no interactuaría normalmente. Los invitados eran en su mayoría camareros de los bares más exclusivos de la ciudad, con algunos propietarios de clubes y distribuidores de bebidas alcohólicas mezclados.

Al salir amablemente de una conversación que amenazaba con monopolizarlo, Bob pasó a formar un grupo congregado alrededor de la mesa de degustación a ciegas. Uno de los aprendices de destilación de Glenmeadie estuvo allí ayudando a los huéspedes a apreciar las sutilezas de las diferentes mezclas y de los single malts. Trabajando junto a un comprador de una gran distribuidora local, el chico parecía entusiasta y bien informado, aunque un poco sin pulir. Sea cual fuera la educación a la que hubiera tenido que llegar en ese momento de su carrera, no había sido suficiente para librarlo del pronunciado acento de Geordie. Para el público neoyorquino, supuso Bob, eso era parte del encanto.

Poco después de las ocho, cuando el trío de jazz terminaba su último set y los últimos invitados de Glenmeadie se escapaban de la sala, Paula Laughlin apareció al lado de Bob. Era la directora de marketing para Norteamérica y dependía del CMO Nevin Wallace. Como la verdadera fuerza detrás del suceso, había estado prestando atención a los detalles. Bob se dio cuenta de que la presencia de la nueva presidenta solo podría haber aumentado su nivel de estrés.

«¡Bueno!» suspiró alegremente. «Yo diría que es un éxito».

«Me lo he pasado de maravilla», le aseguró Bob. «Y estoy seguro de que nuestros huéspedes también lo hicieron». Sonrió con benevolencia. «Pero debe decirme qué es lo que más le gustó de esto. ¿Cumplió sus, eh, objetivos en términos de marketing?» Era una pregunta casual, pero también honesta. A Bob se le había ocurrido en varios momentos de la noche lo difícil que sería medir el ROI con este tipo de gastos.

Paula hizo una mueca. «Bueno, sinceramente, este superó el presupuesto. Pero eso es Nueva York para usted. Estoy seguro de que podemos hacerlo en otras ciudades, así que seguiremos teniendo una media de 15 000 dólares por evento».

Bob hizo los cálculos en su cabeza al instante. Veinticinco ciudades multiplicadas por cuatro eventos. Un millón y medio para el programa Tastemakers, más tiempo de gestión. De repente, el momento pareció adecuado para tomar un bocado de los ánimos que había estado calentando las manos toda la noche. Luego se disculpó diciendo que quería darle las gracias al chico del Newcastle por haber hecho el viaje.

Un millón y medio para el programa Tastemakers, más tiempo de gestión. De repente, el momento pareció adecuado para tomar un bocado de los ánimos que había estado calentando las manos toda la noche.

Encontró al aprendiz ordenando y quitando las máscaras de las distintas botellas de la degustación a ciegas. «Agradezco que haya venido hasta aquí para ayudar», dijo Bob. Entre las etiquetas ahora reveladas, vio la oferta más cara de Glenmeadie y se sirvió dos vasos. Inclinó la suya en la dirección del joven. «Y ahora está fuera de servicio».

«Sí», dijo el aprendiz con voz ronca. A cambio, levantó su copa, con una amplia sonrisa. «Es un trabajo duro, pero alguien tiene que hacerlo».

Alta prueba

De vuelta en Inverness, la semana siguiente, Bob trabajó con su director de finanzas, Ewan McCallum, en la presentación que haría ante el consejo de administración de la compañía madre de Glenmeadie, Worldwide Spirits. Como ya dirigía algunos pequeños negocios para Worldwide, incluido un negocio de cerveza artesanal en los Estados Unidos, conocía muy bien el procedimiento. Pero también sabía que esta vez sería diferente. Glenmeadie, una marca «para meter» recientemente adquirida, era una empresa mucho mayor, con aproximadamente 100 millones de dólares en ventas en casi 2 millones de cajas de nueve litros vendidas. Además, era internacional, con ventas en más de 180 países. La actuación de Bob en los próximos años sería una prueba clave de su capacidad para asumir mayores responsabilidades en Worldwide Spirits.

Tenía sentido empezar anticipando las preguntas que los directores tendrían sobre las finanzas. Ewan pensó que se concentrarían rápidamente en los crecientes gastos de marketing. Bob sabía que el anterior presidente le había dado bastante libertad a Nevin, quien lo contrató hace dos años, pero no estaba seguro de cuánto se estaba gastando exactamente.

«Empiece por pintarme el peor cuadro posible», dijo Bob. «Cuáles son los daños, como dicen».

Ewan abrió el bolígrafo y empezó con las facturas pendientes del programa Tastemakers, que eran más o menos lo que Bob esperaba. Además de eso, se ha producido una explosión de iniciativas piloto destinadas a hacer que los clientes sintieran una conexión más personal con la marca. «Está la revisión del sitio web, que incluye todas las nuevas funciones interactivas. Y está el software que estamos distribuyendo, sobre todo para pequeñas cosas como la impresión de tarjetas de regalo y la creación de etiquetas, pero suma. Luego está el nuevo servicio telefónico de información para clientes. Nevin insistió en un centro de llamadas local para «garantizar la autenticidad de la voz». Eso significa que, a pesar de lo que haya oído, hablar no es barato». Ewan levantó la vista de su creciente columna de números.

Bob reconoció la broma con una leve sonrisa.

«También tenemos que añadir el nuevo programa de tarjetas de fidelización», continuó Ewan, «y el nuevo programa basado en eventos, en el que enviamos por correo mis mejores deseos y cupones para cumpleaños y aniversarios. Luego está el coste continuo del centro de visitantes y del envío del boletín trimestral…»

Garabateó el total en la parte inferior, lo subrayó dos veces y dio la vuelta a la libreta para que Bob lo viera. «Representa más de la mitad de nuestros beneficios».

«Y cree que la junta tendrá preguntas al respecto, ¿verdad?» Dijo Bob. «No puedo imaginarme por qué».

«Ah, pero no es tan catastrófico». Ewan movió un dedo para dejar claro su punto de vista. «Hemos reducido los gastos en muchos otros ámbitos, especialmente los gastos generales. E I+D. Y ya conoce las noticias realmente positivas: las ventas han empezado a subir de forma bastante drástica. Los estudios de mercado dicen que se debe principalmente a más compras repetidas, al aumento del consumo de los compradores individuales y a una mayor participación en la cartera. Sea cual sea la causa, si la tendencia se mantiene, corremos el riesgo de vender más que nuestra producción».

Bob sabía que era un buen problema. Podría pedir a algunos de los otros destiladores que rellenen sus suministros para mezclarlos. Y podría mantener la línea de los precios a nivel mayorista si hubiera una fuerte atracción por parte de los minoristas y vendedores locales. El único problema real serían las reservas de un solo lote y antiguas, que serían más difíciles de rellenar, dado su suministro limitado.

«Así podemos justificar la inversión en marketing mostrando un crecimiento de primera línea», señaló Ewan. «Sin embargo, la pregunta que estarían justificados es la siguiente: ¿generarán todas estas iniciativas orientadas al cliente una mayor demanda a largo plazo y la harán lo suficientemente estable como para que podamos volver a subir los márgenes? ¿O simplemente hemos hecho que la demanda sea menos coherente y predecible?»

«Bien dicho», dijo Bob. «Pero conozco a este público. Lo preguntarán en términos más sencillos, como en «Claro, los clientes beben más ahora, pero ¿es solo porque compramos?» »

«Claro, los clientes beben más ahora, pero ¿es solo porque compramos?»

Un sabor de la historia

De todas las formas que Bob había ideado para ponerse al día en sus primeros 100 días de trabajo, su favorita era el tutorial quincenal que había organizado para recibir de Ellis Cameron, el maestro destilador de Glenmeadie. A los 53 años, Ellis estaba en la cima de su juego y era un tesoro de conocimiento tácito. Era una rara combinación de artesano tradicional e ingeniero de producción moderno y, más allá de eso, un narrador nato. En medio de una introducción a las ventajas del agua de manantial caliza, era probable que Bob encontrara una digresión aún más valiosa sobre la tradición empresarial. No estuvo de más que sus reuniones se celebraran en el castillo de Glenmeadie, sede de la destilación y los almacenes de la empresa durante casi siglo y medio.

La sesión de hoy ha sido para una ocasión especial: el 25 aniversario de Ellis en la empresa. En honor a ello, le regaló dos gafas a Bob. Una, dijo, fue la primera vez que probó la reserva especial de 25 años que la compañía lanzaría en un mes: «Puedo decir que participé en el lote más antiguo de la zona. Esperemos que esté limpio». El otro era el producto equivalente de Hanshaw, una empresa mucho más pequeña cuya oferta de trabajo competidora Ellis había rechazado en 1981. Bob inhaló por uno de los vasos y se concentró. La mezcla de notas fenólicas y aldehídicas —olores que hace solo unas semanas habría reconocido simplemente como turbios y herbáceos— creaba un aroma muy agradable. Ellis, que ya había bebido de ambos vasos, se lanzó a una disección imparcial de sus méritos relativos.

Muy pronto, Bob se convenció de que el producto Glenmeadie era el mejor, pero también entendió la explicación de Ellis sobre cómo los nuevos acabados de madera con los que había estado experimentando podrían haberlo hecho aún mejor. Al transferir el whisky a barricas de jerez, tambores de Madeira y barricas de oporto antes del embotellado, su grupo lograba sabores con una nueva profundidad y complejidad. La conversación giró en torno al sueño de Ellis desde hace mucho tiempo de poder embotellar en una sola barrica a gran escala.

«No voy a decir que sea barato», admitió Ellis. «Se necesitaría una nueva automatización de la línea. Pero ahora es realmente posible. Imagínelo: cada barrica se embotella por separado y cada botella tiene una etiqueta en la que se detallan todas las fechas relevantes (cuando se puso, se inclinó o embotelló el whisky), así como el número de barricas y el número de botellas que salieron de esa barrica en concreto. Cada botella sería una edición limitada. Algunas serían obras maestras coleccionables».

Bob odiaba desanimarlo. «Volvamos a tratar ese tema en el próximo ciclo presupuestario», dijo. «Las ventas han subido, ya sabe, gracias a los esfuerzos del marketing. Ahora solo necesitamos volver a ajustar los costes y luego podemos pensar en nuevas inversiones en tecnología de producción».

En cuanto las palabras salieron de sus labios, Bob supo que no tendrían el efecto deseado. En cambio, la referencia al marketing tocó un nervio. «Todo este gasto en los llamados puntos de contacto», escupió Ellis. «Es una tontería. ¿Hemos perdido de vista el hecho de que somos destiladores? Al final del día, los clientes solo quieren que hagamos un whisky de calidad superior».

«¿Hemos perdido de vista el hecho de que somos destiladores? Al final del día, los clientes solo quieren que hagamos un whisky de calidad superior».

Ellis se entusiasmó rápidamente con su tema. «Bob, ahora tiene una mano en las barricas que se abrirán dentro de 25, 26 o 27 años. ¿El producto seguirá siendo mejor que la competencia y complacerá a los expertos? Tenemos un legado que proteger. Y necesito su ayuda, porque el tiempo que puedo dedicar a la tarea es cada vez más escaso. ¿Sabe dónde pasé media mañana? No supervisar la producción. Estaba en un estudio grabando fragmentos de vídeo para el sitio web. Antes de irme esta noche, debo haber participado personalmente en nuestro foro online. Si el marketing se sale con la suya, dedicaré todo el día a las «experiencias de marca». Me sacarán a relucir hasta que ya no pueda trotar, y luego lo grabarán en mi lápida: «Era una interfaz de cliente atractiva».

Bob había oído a su tutor hablar sobre este tema antes, incluso usando algunas de las mismas frases. No había nada que hacer ahora excepto recostarse y disfrutar del espectáculo. Bob se dio cuenta de que desahogarse de esta manera fue como Ellis obtuvo su don de la palabra. Ensayó. En sus debates favoritos, reelaboraba constantemente las metáforas, experimentaba con nuevas notas de gracia y perfeccionaba su interpretación. Era un proceso similar a la destilación.

«La atención al cliente es lo que se centra cuando no puede competir en cuanto a la superioridad de los productos y, por Dios, aún no hemos llegado a ese punto». Evidentemente, Ellis no había acabado. «Hay una expresión antigua: Construye una trampa para ratones mejor y el mundo abrirá un camino hacia su puerta. Dichos como ese se convierten en clichés porque hay verdad en ellos. Sin embargo, parece que últimamente nos olvidamos de que el cliente tiene una necesidad básica que atender. Hemos dejado de rediseñar su ratonera y, en cambio, estamos intentando atraparlo».

Con eso, la diatriba terminó. Bob, después de capear la tormenta, juntó los labios y asintió con sagacidad. «Ellis, amigo mío, lo oigo». Luego, haciendo un gesto hacia la otra botella de la mesa, cambió de tema. «¿Qué le hizo unirse a Glenmeadie en lugar de a Hanshaw, de todos modos?»

Ellis lo miró y, a continuación, se sentó con un suspiro. Después de un momento, decidió responder. «A decir verdad, el día que fui a mis entrevistas, había una recepcionista encantadora que me mostró un poco de amabilidad…» Hizo una pausa y se mostró melancólico.

No se sabía si era la verdad sincera o no, pero Bob cogió el taco. «Bueno, ahí lo tiene, Ellis. Tener la interfaz correcta a veces es la clave de la competitividad».

Ellis miró a su jefe con picardía y continuó. «Esa noche, tuvo la oportunidad de llevarme a la sala de tiro. Totalmente prohibido. No podía creer lo que veía: la configuración definía el estado del arte. Entonces supe que no podía trabajar en otro lugar». Levantó su bebida hacia la luz y estudió su color. «Me atrevería a decir que esto ha envejecido mejor que ella».

Elija su veneno

La calidad superior de las bebidas espirituosas de Glenmeadie quedó confirmada una vez más unas semanas después por el Concurso Mundial de Licores de San Francisco. La empresa obtuvo cuatro medallas de oro, que se sumaron a las tres ganadas a principios de temporada en el Concurso Internacional de Vinos y Licores.

Bob y Nevin habían asistido al evento de San Francisco y tenían previsto volar en el mismo vuelo. Llevaron el coche de alquiler de Nevin al aeropuerto, con tiempo suficiente para el tráfico del Área de la Bahía. Resultó que las carreteras estaban despejadas y la devolución del coche de alquiler fue increíblemente eficaz. Se encontraron en el monorraíl en dirección a su terminal con dos horas libres.

Se registraron en un quiosco y pasaron por el control de seguridad. Cuando la pasarela móvil los llevó hacia su puerta, Bob vio un Stubbs, la omnipresente cadena de café estadounidense. «Me vendría bien un poco de cafeína», le dijo a Nevin. «Es tan cómodo sentarse aquí como en la puerta».

Al entrar en la cafetería, Bob se alegró por el aroma del espresso y por la decoración, que hacía que las tiendas de Stubbs fueran casi indistinguibles en todo el mundo. Dijo su pedido como estaba acostumbrado en Inverness: «Un trago doble de café con leche enorme con medio trago de sirope de almendras». Probablemente Bob no fue la primera persona en darse cuenta de que Stubbs seguía la estrategia más bien reducida de las cadenas de comida rápida: una calidad de producto bastante poco excepcional que se entregaba con una consistencia increíble. Pero nadie habló de eso. Hasta que no hubiera una opción mejor, ¿no era mejor preservar la ficción de que su lugar de reunión era guay? Los clientes eran cómplices de esas cosas. Hasta el día en que no lo estaban.

Nevin interrumpió los pensamientos de Bob dándole un codazo en el brazo con una revista. «Mientras celebramos los premios», dijo Nevin, «he traído esto para mostrárselo. A nuestra manera, el marketing también está recibiendo cierto reconocimiento».

La estrechez de las revistas especializadas siempre le resultaba divertida a Bob cuando las encontraba fuera de su campo. Este se llamaba Eventos corporativos. Sin pensarlo, soltó su sorpresa. «¿Hay una revista entera sobre fiestas de empresa?» Entonces vio por qué Nevin lo había sacado de su maletín. El programa Tastemakers de Glenmeadie apareció como medallista en los premios anuales de la revista. El texto adjunto explicaba sus objetivos, factores de éxito y necesidades de recursos.

«Enhorabuena por el reconocimiento entre pares», dijo Bob mientras se sentaban a la mesa. Hizo una pausa para escribir su siguiente pensamiento. «Al mismo tiempo, esto me ayuda a ver el desafío al que se enfrenta. No sabía que los programas de atención al cliente como el nuestro eran tan abundantes que se dedicarían revistas enteras a ellos. Nuestro exitoso enfoque ya se ha publicado para beneficio de todos. Le he oído decir a menudo que la oficina principal es la nueva base de la competitividad, porque las innovaciones de los productos se combinan fácilmente. Pero esta es nuestra receta secreta impresa. Tal vez una ventaja orientada al cliente no sea tan difícil de copiar, después de todo».

Una ronda más

«Pasajeros del vuelo 126 con destino a Nueva York, con servicio continuo a Londres; estamos a punto de empezar a embarcar por la puerta 34».

Bob y Nevin terminaron sus llamadas de teléfono móvil y se pusieron de pie, anticipándose a la llamada de los viajeros frecuentes de primer nivel.

Minutos después, Bob se tomó un vaso de zumo de tomate y estaba jugando con su iStream. Al optar por la selección aleatoria, disfrutó de las primeras canciones de «Sultans of Swing» de Dire Straits. Cerró los ojos y disfrutó del toque de la guitarra de Mark Knopfler. Estaba aún más feliz cuando iStream pasó a la clásica canción de New Order «Blue Monday». Hable de una reserva especial de 25 años. No fue hasta que el dispositivo pasó a ser un artista de hip-hop que su hijo le recomendó que Bob se soltara los auriculares.

Qué fenómeno, el iStream, pensó Bob. Los márgenes que el fabricante ganaba con ello eran casi obscenos, pero la gente estaba encantada de desembolsar su dinero. ¿Fue porque era una mejor trampa para ratones o una mejor trampa para clientes? La pregunta lo intrigó lo suficiente como para sacar una libreta para recordar sus últimas interacciones como cliente. La aerolínea. Stubbs. La empresa de alquiler de coches. El hotel. La compra de unos chocolates caros. Hizo una lista de preguntas que aplicaría a cada una. ¿Quedó satisfecho con la experiencia? ¿Era leal al vendedor? ¿Tenía un producto realmente superior? ¿El servicio fue más agradable que el que tenía en otros lugares? Y si es así, ¿fue porque era solícito o simplemente eficiente? Bob empezó a anotar sus respuestas. Con suerte, surgiría un patrón y sabría cómo dejar su huella en Glenmeadie.

¿Cuál debería ser la prioridad de las iniciativas de innovación de Glenmeadie?

David Herman ( dave_herman@hartmann.com) es el presidente de Hartmann Incorporated, con sede en Lebanon, Tennessee, uno de los fabricantes de equipaje y artículos de piel más antiguos de los Estados Unidos. Hartmann es propiedad de Brown-Forman Corporation, una empresa de productos de consumo conocida por los vinos Jack Daniel’s, Southern Comfort y Fetzer y otras marcas.

Mientras Bob Littlefield estaba sentado en el avión escuchando «Sultans of Swing» de Mark Knopfler, habría escuchado la siguiente letra: «Demasiada competencia, demasiados otros lugares/Pero no demasiadas bocinas pueden hacer ese sonido».

Es una buena analogía para el negocio que dirige Bob. La categoría ofrece a los consumidores muchas opciones, pero el producto de Glenmeadie es el que se lleva las medallas de oro. No muchos whiskys pueden hacer ese sonido. Ahora Bob tiene que decidir la mejor manera de amplificarlo.

La estrategia correcta consistirá en lograr un equilibrio cuidadoso entre las iniciativas de front-end y el desarrollo de productos. No cabe duda de que la innovación en la interfaz de cliente es importante, incluso para una empresa cuya marca se basa en una herencia de productos de excelencia. Mi propia empresa, Hartmann Incorporated, existe desde 1877 produciendo equipaje y artículos de piel de calidad para quienes aprecian el lujo. Pero hoy en día, nuestro canal de distribución más rentable y de más rápido crecimiento es Hartmann.com. También es una herramienta increíble para comunicarse con los clientes leales, que nos dicen que quieren un servicio excelente junto con productos de alta calidad.

El negocio de Glenmeadie se diferencia del de Hartmann en algunos aspectos importantes. Debido a las restricciones legales, Glenmeadie tiene muchas menos oportunidades de vender directamente a los consumidores. Entre eso y la naturaleza del producto, es poco probable que la calidad del servicio sea vital para la experiencia de consumo. Así que Glenmeadie podría asignar sus fondos de marketing de forma diferente entre construir relaciones duraderas con los clientes actuales y atraer otros nuevos. (Todas las empresas deberían hacer esa distinción de forma explícita). Sospecho que Marketing podría dar un paso atrás en sus esfuerzos por consolidar las relaciones con los clientes actuales. ¿Cuántas veces deben tener noticias de la empresa en un solo año? ¿Y el correo directo es el vehículo más eficiente? Del mismo modo, aunque ganarse a los camareros locales puede ser una buena forma de atraer nuevos clientes, dudo que las 25 ciudades objetivo sean creadas de la misma manera. En general, la «explosión de iniciativas piloto» y la «expansión» de la línea de gastos del marketing indican una falta de concentración, convicción y disciplina.

¿Cuántas veces deben tener noticias de la empresa en un solo año?

El maestro destilador Ellis Cameron ha ideado la que parece la mejor manera de reforzar la relación personal que los consumidores más leales de Glenmeadie tienen con el producto. El embotellado de una sola barrica que imagina entregaría un producto personalizado al consumidor exclusivo preferido de la empresa. Este tipo de oferta generaría márgenes más altos, ofrecería a los consumidores más opciones individuales y les permitiría operar al alza. Glenmeadie también podría vender estos productos de edición limitada a través de las terceras partes correspondientes. Ahí, puede que ocupe una página del libro de Hartmann. Hemos tenido mucho éxito al ofrecer a nuestros principales socios minoristas, como Bloomingdale’s en los Estados Unidos, Harrods en el Reino Unido y Mitsukoshi en Japón, sus propios patrones y piezas exclusivos, lo que les ayuda a diferenciarse en un mercado competitivo. Glenmeadie podría empezar con cadenas exclusivas de restaurantes de carnes, cadenas hoteleras o casinos y, más tarde, extender la oferta a clubes privados, restaurantes individuales e incluso a los consumidores finales. Ellis dio a entender que la creación del producto implicaría una gran inversión en tecnología moderna, y la naturaleza de la cadena de suministro es tal que los resultados no llegarían al mercado hasta dentro de muchos años. Para Bob, persuadir a su junta directiva y a los escépticos de su equipo de que la inversión es necesaria requerirá mucha delicadeza, y probablemente esa sea la prueba más importante de sus capacidades.

Para garantizar el éxito de las innovaciones de los productos, el marketing debe garantizar que la marca principal de Glenmeadie siga siendo sólida. Sean cuales sean las diferencias de sabor que resulten de las barricas de oporto, las colillas de jerez, etc. de Ellis, cualquier producto nuevo tiene que ser de esa marca principal. En cierto modo, la idea es como la del propio Mark Knopfler. Veintisiete años después de que «Sultans of Swing» llegara a las listas de éxitos, sigue en ello, solo que ahora en las listas estadounidenses, junto con la leyenda de la música country Emmylou Harris. De alguna manera, su guitarra todavía tiene ese sonido.

Jeffrey F. Rayport ( jrayport@marketspaceglobal.com) es el fundador y presidente de Marketspace, una empresa de asesoría de estrategia digital con sede en Cambridge, Massachusetts, que está afiliada a Monitor Group. Antes de fundar la empresa, Rayport fue profesor en la Escuela de Negocios de Harvard durante casi una década. También es coautor, con Bernard J. Jaworski, de La mejor cara a seguir: Por qué las empresas deben mejorar sus interfaces de servicio con los clientes (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2005).

Las nuevas iniciativas de Glenmeadie (el programa Tastemakers, las mejoras en el sitio web, las tarjetas de fidelización) son susceptibles de ser ajustadas. Pero si el objetivo era construir relaciones más valiosas con los clientes, las iniciativas han demostrado ser un éxito rotundo. Bob puede pensar que hay mucha actividad y gastos que defender al contemplar su presentación ante la junta. Pero la verdadera pregunta que debe abordar es la siguiente: ¿La empresa está viendo un aumento de ventas suficiente como para justificar los varios millones de dólares adicionales en marketing que gasta en programas de recepción? Aunque no tenemos muchos números concretos con los que trabajar, sabemos que Glenmeadie es un negocio de escala y sabemos que el aumento de la demanda pronto superará a la oferta. Como ninguna empresa racional dejaría de pronosticar el inventario, podemos suponer que las campañas de marketing han demostrado ser sorprendentemente eficaces, lo que, a su vez, indica un buen ROI de las nuevas actividades de marketing.

Mejor aún, a pesar de la presión sobre los presupuestos de I+D, el éxito de la oficina principal no parece que se haya producido a expensas de la innovación de los productos. Por supuesto, Ellis no lo ve así. Trabaja en un castillo fabuloso y va más allá a diario con las técnicas de destilación, pero cree que la empresa ha perdido la noción de sus prioridades. Si estuviera enseñando este caso, disfrutaría del momento en que la clase se diera cuenta de la paradoja del argumento de Ellis: para que sus innovaciones tengan éxito en el mercado, debe haber una base instalada cada vez mayor de consumidores capaces de apreciar la artesanía que implica. Sin los esfuerzos de la oficina principal por ampliar el mercado de aficionados educando a los consumidores sobre por qué la oferta de Ellis es mejor que las cientos de otras opciones de malta pura disponibles, su «mejor trampa para ratones» no iría a ninguna parte. Ellis debería estar agradecido de que la empresa no se esté promocionando descaradamente para convertirse en una marca de consumo popular; es lo suficientemente inteligente como para dirigirse tanto a los consumidores finales como al comercio con un programa de base amplia para expandir el mercado de expertos certificables.

El problema de Bob no es que tenga que hacer concesiones difíciles. El nuevo enfoque funciona. Es la organización la que no lo es. En este momento, su gente vive en mundos diferentes y se preocupa por cosas diferentes. A Ellis le molesta lo que el marketing hace (y gasta), mientras que la gente de marketing probablemente vea a Ellis como una diva engreída que simplemente no entiende lo que le importa al negocio. Como resultado, las cuestiones en torno a la asignación de recursos son políticas, no prácticas.

El problema de Bob no es que tenga que hacer concesiones difíciles. El nuevo enfoque funciona. Es la organización la que no lo es.

Lo que los dos grupos tienen en común es el lado de la demanda, el punto de vista del cliente. La idea de Ellis de embotellar en un solo barril le da a Bob una oportunidad ideal para hacer las paces. Empiece por el hecho de que la idea de Ellis es lo más anticipado que puede llegar a ser una innovación de producción. Numerar los barriles y empaquetar su contenido en lotes de edición limitada representa más un plan de salida al mercado que una estrategia de producción. Además, de lo que realmente habla Ellis es de convertir las sutiles distinciones de lo que les importa a los expertos y expertos de la industria en algo que los mercados de consumo puedan valorar, y ese tipo de juego de manos ha reinventado las industrias en el pasado, especialmente en el de los artículos de lujo. Tenga en cuenta el impacto en el negocio de los relojes de pulsera de alta gama cuando los hombres empezaron a prestar mucha atención a los movimientos mecánicos y a los calendarios perpetuos, lo que inspiró a muchos a crear colecciones de relojes. Piense en lo que ha sucedido con el vino, lo que ha pasado con los puros y lo que ya ha sucedido con el whisky escocés, donde el mercado de élite hace mucho tiempo pasó de mezclas caras como Chivas y Johnnie Walker a mezclas de malta pura. La propuesta de Ellis podría llevar la tendencia al enésimo grado.

Bob debería hacer que todas sus partes interesadas piensen juntas sobre cómo sacar provecho de esta idea de marketing que podría ser innovadora. Una vez que la organización se proponga dar un vuelco a la industria del whisky escocés de malta pura, podrá dejar de preocuparse tanto por las inversiones y empezar a pensar más en la rentabilidad.

Stephen Dull ( stephen_dull@vfc.com) es el vicepresidente de estrategia de VF Corporation, con sede en Greensboro, Carolina del Norte, y miembro del comité de operaciones de la empresa. VF produce prendas de marca, que incluyen vaqueros, ropa íntima, ropa deportiva, productos para actividades al aire libre y ropa de trabajo.

Las iniciativas de marketing de Glenmeadie me parecen muy buenas para lanzar una marca de vodka, pero no tan apropiadas para un whisky fino. Por un lado, el producto de Glenmeadie es limitado. Una máquina de vodka tiene un ciclo de producción corto y un sinfín de patatas con las que trabajar, por lo que su énfasis puede centrarse simplemente en aumentar la demanda. Sin embargo, Nevin Wallace y su equipo tienen la escasez como ventaja y deberían centrarse más en aprovecharla para conseguir precios más altos. El whisky escocés es un artículo de lujo y ningún artículo de lujo ha sobrevivido a la ubicuidad. Si el enorme presupuesto de marketing de Glenmeadie es una prueba de las ambiciones del mercado masivo, la empresa corre el riesgo de dañar realmente el atractivo de la marca. También sospecho que los puros de malta atraen a un tipo de bebedor diferente al del vodka. El whisky escocés se asocia a una conversación tranquila y está destinado a saborearse. No es de extrañar que Bob disfrute tanto de su sesión de degustación en el castillo de Glenmeadie; la historia y el romance que rodean al producto capturan la esencia misma de la marca. Es más, un tipo diferente de consumidor probablemente signifique diferentes personas clave influyentes. Los camareros de las discotecas son geniales para hablar sobre nuevas bebidas de vodka, pero ¿es ahí adonde acude alguien interesado por el whisky escocés en busca de orientación?

Los camareros de las discotecas son geniales para hablar sobre nuevas bebidas de vodka, pero ¿es ahí adonde acude alguien interesado por el whisky escocés en busca de orientación?

No sorprende que pueda haber tanta variación en la realidad del mercado de dos tipos de bebidas alcohólicas. Todas las unidades de VF producen prendas de vestir y se centran en crear marcas globales de estilo de vida, pero nos dedicamos al marketing de esas marcas de formas muy diferentes. Para la marca North Face, nos dirigimos a los verdaderos entusiastas (los atletas de los deportes de acción que más se preocupan por la innovación técnica), sabiendo que sus elecciones influyen profundamente en los usuarios aspirantes. En lugar de emitir las ondas a todo volumen, conectamos con ese grupo principal y con la forma en que interactúa con el producto. Un ejemplo es nuestro patrocinio del ultramaratonista Dean Karnazes, que se propuso correr 50 maratones en 50 estados en 50 días consecutivos, para presentar una nueva zapatilla North Face. En nuestro negocio de prendas vaqueras, se hace hincapié en aumentar nuestra cuota de voz en los medios tradicionales. Lee y Wrangler todavía tienen que innovar en torno al ajuste y el estilo, pero el marketing de ambas marcas tiene como objetivo crear un vínculo emocional. Otro modelo más tiene sentido para las Vans, un zapato casual preferido por los patinadores. Aquí tenemos una promoción exitosa en la gira Vans Warped, que vincula a la marca con la música y los artistas con los que la comunidad se identifica.

El enfoque de marketing correcto para una marca determinada nunca es obvio. Requiere salir y vivir con los clientes durante un tiempo, ver cómo obtienen su información y entender el comportamiento típico, desde el primer conocimiento hasta la compra leal. Esto es de lo que no veo ninguna evidencia en Glenmeadie. ¿Quién es el entusiasta de la categoría por el whisky escocés? ¿Quién es el entusiasta de la marca Glenmeadie? ¿Quiénes son el 20% de los principales clientes que representan el 80% de los beneficios? ¿Cómo se familiarizan esas personas con un whisky escocés y qué les hace colocarlo en su set considerado? (Ese es el paso del proceso de compra en el que Glenmeadie debería centrarse, más que en promover la conciencia y la prueba). Si los vendedores de la empresa entendieran el comportamiento de los consumidores a un nivel muy profundo, podrían diseñar un programa mucho más reducido y eficiente. En lugar de conseguir que cualquiera probara el producto, Glenmeadie conseguiría que las personas adecuadas lo probaran y cambiaran una parte de su consumo.

No tiene por qué haber una compensación entre la oficina principal y la administrativa en esta historia. La lealtad de los clientes proviene de todo, y el trabajo del marketing, en cualquier empresa, no consiste simplemente en generar demanda, sino en fomentar la fortaleza y la rentabilidad de la marca a largo plazo. Si los vendedores de Glenmeadie hacen bien su trabajo, habrá un margen de sobra para reinvertir en el producto, que es fundamental para toda la experiencia de marca que ofrece.

Joe Scafido ( joe.scafido@dunkinbrands.com) es miembro del consejo ejecutivo de Dunkin’ Brands, una empresa con sede en Canton (Massachusetts) que franquicia restaurantes con las marcas Dunkin’ Donuts, Baskin-Robbins y Togo’s. Es responsable de crear nuevos conceptos de productos y tiendas y supervisa el desarrollo de canales, los sistemas operativos minoristas, la gestión de la cadena de suministro global, el desarrollo de productos y el control de calidad.

La buena noticia es que el presidente de Glenmeadie está decidiendo cómo, no si, invertir en innovación. No cabe duda de que se requiere algún tipo de innovación. Sin duda, reconocemos la importancia de invertir en innovación en Dunkin’ Brands. Si lo piensa bien, estamos en un negocio muy perecedero. La venta de café u otro tipo de compromiso con un consumidor que no captemos hoy en día no se podrá volver a captar nunca más. Así que es una búsqueda constante para mantenerse en las pantallas de radar de los consumidores. Si no estamos de alguna manera en sus caras semanalmente con algo que pueda llamarles la atención, se quedarán a la deriva.

Es una búsqueda constante para mantenerse en las pantallas de radar de los consumidores. Si no estamos de alguna manera en sus caras semanalmente, se quedarán a la deriva.

El problema en Glenmeadie es que todo el mundo ve la innovación administrativa y administrativa como una propuesta de lo uno o lo otro. Esto es muy común en las organizaciones y se hace especialmente divisivo cuando la discusión se extiende al nivel de los altos ejecutivos. Creo recordar haber escuchado algunas de las mismas frases del diálogo de esta historia cuando Dunkin’ Brands era propiedad de Allied Domecq y los líderes de las distintas marcas se reunían para las reuniones anuales. Hay un caballero en particular que destaca en mi memoria. Era un gran enólogo, dedicado a la administración de sus barricas y sus campos, pero siempre le costaba entender que las inversiones tenían que equilibrarse, que para mantenerse en el negocio, también teníamos que tener gente comprar vino. El debate no es exclusivo de los fabricantes de vino y licores.

En parte, esta es la razón por la que Dunkin’ Brands tomó la inusual decisión hace cuatro años de reunir nuestras facciones de innovación potencialmente competitivas y agruparlas en una sola organización, que es el grupo que dirijo. Ahora, aunque nuestro equipo culinario y nuestros especialistas en operaciones siguen siendo distintos, colaboran desde el principio en cualquier cambio. Cuando uno de nuestros equipos de I+D culinario crea un nuevo producto, los especialistas en operaciones están ahí, buscando formas de entregarlo de manera eficiente. Nuestra organización de la cadena de suministro también está ahí, anticipando los costes y las formas de reducirlos. Nuestra propuesta de valor para el cliente —fresca, rápida y asequible— se ha convertido en un mantra que ayuda a todos a converger en una visión clara.

Unificar estos grupos nos permite lograr el equilibrio adecuado entre las tres formas diferentes que adopta la innovación en nuestro negocio: el ambiente de las tiendas, la calidad de las interacciones con los clientes y los productos que vendemos. A medida que avanzamos por esas tres vías simultáneamente, introducimos nuevos productos con mucha frecuencia y, al mismo tiempo, adoptamos un enfoque de ciclo más largo en el sistema operativo y el entorno de la tienda. Los tres temas se unen en un gran esfuerzo, como nuestra nueva tienda prototípica, a la que llamamos 2015. El objetivo de esta iniciativa es garantizar que el concepto Dunkin’ Donuts sea tan relevante para los consumidores de ese año como lo es hoy.

No digo que a nadie le irriten nunca los compromisos que hacemos unos con otros a lo largo del camino. A nuestro director de I+D de rosquillas le apasiona su oficio tanto como Ellis Cameron y tiene igual de poco tiempo para innovar en los modelos de negocio que no se centren en su producto. Pero en una organización dedicada al cambio, es fantástico tener su talento y dedicación en la sala, ya que proporcionan un equilibrio a algunas de las nociones más estrelladas y nos ayudan a dirigirnos hacia el norte verdadero. Lo más importante es que sabemos que el debate se está llevando a cabo en el nivel correcto, entre las personas que realmente saben cuáles serán las implicaciones. Con el debido respeto a los altos directivos, como Bob Littlefield y su director financiero, cuando los problemas de la organización se resuelven por debajo de su nivel, las soluciones suelen ser mejores.