Qué separa a los líderes con alto rendimiento de los de la media

Las investigaciones muestran que los empleados no le gustan sus trabajos, no confíe en sus líderes, y no están comprometidos. Si es un líder —o aspira a serlo— debería tener miedo. ¿Las organizaciones del mundo moderno están hechas para que los líderes fracasen? O puede superar estos desafíos de liderazgo y, de ser así, ¿cómo? ¿Cómo puede convertirse en un mejor líder, si no en uno excelente, en este entorno?

Durante décadas, la respuesta a esas preguntas ha sido» competencias», un método psicométrico para evaluar y desarrollar el comportamiento de los líderes. Las organizaciones determinan las competencias que los líderes necesitan para tener éxito, les ayudan a desarrollarlas y, después, las miden en la organización. Las competencias representan miles de millones de dólares industria, donde ejércitos de consultores de gestión entran con sus bibliotecas de competencias para ayudar a definir la colección «correcta» de comportamientos y atributos necesarios para que los líderes tengan éxito.

El problema es que esta lógica no es coherente con la forma en que se hace realmente el trabajo. El liderazgo no ocurre en el vacío; los líderes siempre actúan dentro de un contexto organizacional y social más amplio. Un líder que posee las competencias «correctas» no tiene garantías de éxito; he visto a docenas de líderes a los que se les pusieron a prueba sus competencias hasta el extremo, a los que se les igualaron las funciones y no lo lograron. El contexto social casi siempre triunfa sobre el poo-bah psicológico en lo que respecta al éxito del liderazgo. El liderazgo es desordenado, es relacional y se produce en millones de interacciones todos los días en torno al trabajo real. ¿La lección para los líderes? Si quiere ser un gran líder, no es probable que ayude a los enfoques de «marcar casillas» que su organización adopta para desarrollarse. Primero tiene que entender el sistema social en el que trabaja.

Una pieza reciente de investigación destacado aquí en HBR se centra en la creciente brecha de rendimiento entre las competencias técnicas de los líderes y su carisma o asertividad de liderazgo. Pero esto es solo una parte del rompecabezas. Tiene que saber lo que hace, técnicamente, pero también tiene que volver a centrarse en el sistema social en el que trabaja.

Lo aprendí mientras dirigía la función de aprendizaje en BHP Billiton. Decidimos abordar el desarrollo de nuestros líderes de manera diferente y utilizamos una colección de enfoques sociológicos y de economía del comportamiento en lugar de los tradicionales basados en las competencias. Si bien ya sospechábamos que nuestros mejores líderes no se definían por la presencia de determinadas competencias, lo que descubrimos nos sorprendió: nuestros mejores líderes se definían por la ejecución de una serie de rutinas diarias muy discretas, como la forma en que planificaban las reuniones. Hicimos debates sobre el desarrollo del liderazgo sobre la solicitud, no sobre la abstracción.

Los líderes quieren mejorar en el aquí y el ahora, no que se les juzgue según un mapa de competencias ni que se les venda una teoría abstracta sobre cómo debe ser el liderazgo. Si quiere convertirse en un gran líder, estudie su contexto, comprenda el sistema social de su organización y concéntrese en sus rutinas. El desarrollo del liderazgo tiene más que ver con la aplicación que con la teoría.

Mientras continuábamos con nuestro trabajo en BHP Billiton, seis rutinas (por ejemplo, la forma en que los líderes dedicaban su tiempo sobre el terreno, en las reuniones individuales y en las reuniones entre equipos) se identificó lo que, cuando se ejecutaba bien, parecía diferenciar a los supervisores con mejor rendimiento de los que tenían un rendimiento promedio (las rutinas que descubrimos son específicas del contexto de BHP Billiton; las rutinas adecuadas para usted dependen de su organización).

Al igual que los investigadores de mercado que estudian a los consumidores que compran Fruit Loops, nos centramos en las extrañas interacciones que se producen en el contexto real del día a día, no en una lista de atributos. Los líderes que ejecutaban las rutinas excepcionalmente bien tenían un mejor rendimiento, equipos más comprometidos y un historial más seguro. Si bien hicimos un análisis bastante completo de las rutinas para entender la diferencia entre los mejores líderes y los de la media, esto no es necesario para beneficiarnos de la práctica de desarrollar mejores rutinas. Hay una serie de cosas sencillas que puede hacer para mejorar como líder a través de las rutinas. Cuando centre su desarrollo en mejorar de manera aplicada y en el contexto social de su verdadero trabajo, descubrirá que tiene muchos aliados y que los problemas citados al principio de este artículo comienzan a desaparecer. Estas son algunas buenas formas de empezar:

Autoevaluación: ¿Cuáles son sus rutinas? Evalúe dónde se encuentra: haga una crónica de sus propias rutinas. ¿Dónde dedica su tiempo, en qué se centra? Estos hábitos definen su eficacia como líder. Las rutinas de los buenos líderes tienden a ser eventos sociales, respaldados por un hábito personal. Analice minuciosamente sus rutinas en sus reuniones individuales, de equipo y con los clientes. Estas rutinas le revelarán oportunidades de mejorar. Los hábitos personales que informan estas rutinas son igual de importantes: ¿qué se planifica y qué es emergente? ¿Cuándo colabora y cuándo ejecuta? ¿Cómo escucha y a quién? Evaluar honestamente sus rutinas y hábitos como líder es el punto de partida fundamental para mejorar.

Estudie a los de alto rendimiento. Hable con sus compañeros de alto rendimiento o, mejor aún, sígalos. ¿Cuáles son sus rutinas? Si puede, pregúnteles cuáles son sus rutinas más importantes. La mayoría de la gente conoce sus rutinas, pero asuma que están implícitas. La gente quiere hablar de sus rutinas. En BHP Billiton, tan pronto como se presentó el concepto de rutinas como el diferenciador en rendimiento para nuestros líderes de línea, se nos escapó la tapa. Los líderes operativos no podían dejar de hablar de sus mejores rutinas y de las que tenían problemas; compartían ideas sobre lo que hace que una rutina sea buena y comprendieron de inmediato el concepto de que el liderazgo es un oficio aplicado. Hay un poder real en centrarse en la diferenciación sobre el terreno y en su contexto, en lugar de verla como una abstracción.

Cree una conversación sobre las rutinas. El liderazgo es un deporte de contacto. Inicie una conversación con sus compañeros, su jefe y su equipo sobre las rutinas que realmente aumentarán el rendimiento. Cambie la conversación sobre el liderazgo a la aplicación y la mejora, y aléjese de las discusiones sobre obtener una buena puntuación en una evaluación de 360 grados o en una encuesta a los empleados una vez al año. En BHP Billiton, las rutinas permitían pasar del juicio asociado a las evaluaciones de competencias a centrarse en la mejora. Esto ayudó a los líderes a hacerse cargo, de una manera muy personal, del mantra de «mejorar cada día». Al centrarse en las conversaciones locales sobre lo que es una gran rutina, el desarrollo puede empezar a producirse, sobre el terreno, todos los días.

Tolerar la imperfección y recibir comentarios con regularidad. Centrarse en las competencias nos lleva a creer que hay una fórmula secreta para un gran liderazgo. No lo hay. El liderazgo se aplica de muchas maneras diferentes en muchos contextos diferentes, y la idiosincrasia de los líderes parece funcionar. Las rutinas revelan que hay patrones en la forma en que el liderazgo se presenta para marcar la diferencia. Aléjese de la idea de que hay una manera de ser grande y céntrese en aumentar la eficacia de las formas aplicadas que marcan la diferencia en su contexto. Elija una o dos rutinas y reciba comentarios centrados de la gente sobre esas rutinas, semanalmente.

Centrarse en las rutinas ha dado lugar a algunas señales interesantes de impacto en BHP Billiton. Algunas partes de la empresa vieron cómo sus puntuaciones en la encuesta de percepción de los empleados aumentaron 21 puntos en un año, y este enfoque se describió detalladamente en el informe anual de 2015 de la empresa. Como pragmático, mi mayor orgullo es ver a la gente inclinarse por integrar el aprendizaje en su trabajo diario. Las organizaciones son una jungla de gimnasios de oportunidades de aprendizaje, la clave es desarrollar los enfoques y el apetito que hagan que la gente quiera «jugar».

Las rutinas funcionan. Si bien hay un lugar importante para las competencias en cuanto a la forma en que podemos afectar al desempeño de las personas, este debería ser un paso en el proceso, no en el estado final. A medida que el mundo se hace más complejo y las cosas avanzan más rápido, los líderes necesitan algo más que una lista de características; necesitan formas prácticas de ver su propio desempeño y entender mejor en qué pueden influir en él. Tal vez la insatisfacción de los empleados con el trabajo y los líderes se vea amplificada por las formas abstractas y poco auténticas en las que las organizaciones han estado tratando de desarrollar líderes. Entender las rutinas clave es un paso clave en el camino hacia la grandeza.