Qué nos dice la ciencia sobre el potencial de liderazgo

Aunque el estudio científico del liderazgo está bien establecido, la mayoría de las personas desconocen sus principales descubrimientos, incluida una proporción alarmante de los responsables de evaluar y seleccionar a los líderes.

Esta brecha entre los profesionales de la ciencia explica nuestra decepcionante situación. Los líderes deberían impulsar el compromiso de los empleados, pero solo el 30% de los empleados se comprometen, lo que cuesta a la economía de los EE. UU. 550 mil millones de dólares un año de pérdida de productividad. Además, una amplia encuesta mundial sobre las actitudes de los empleados hacia la dirección sugiere que un enorme 82% de las personas no confíe en su jefe. Solo tiene que buscar en Google «mi jefe es…» o «mi gerente es…» y ver cuál es el texto de autocompletado para hacerse una idea de lo que la mayoría de la gente piensa de sus líderes.

Como era de esperar, más del 50% de los empleados dejaron su trabajo por culpa de sus gerentes. Como dice el viejo refrán, «la gente se une a las empresas, pero deja a sus jefes». Y el índice de descarrilamientos, incidentes poco éticos y conductas laborales contraproducentes entre los líderes es tan alto que es difícil sorprenderse por el lado oscuro de un líder. Investigar indica que entre el 30 y el 60% de los líderes actúan de forma destructiva, con un coste estimado de entre 1 y 2,7 millones de dólares por cada alto directivo fallido.

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Parte del problema es que muchas creencias generalizadas sobre el liderazgo son incongruentes con la evidencia científica. Como supuestamente señaló Mark Twain: «No es lo que no sabe lo que lo mete en problemas. Es lo que sabe con certeza que simplemente no es así». Por ejemplo, es bastante común que la gente crea que el liderazgo depende en gran medida de la situación, que es difícil predecir si alguien será un líder bueno (o malo) y que cualquier persona puede ser un líder. En realidad, algunas personas tienen una probabilidad mucho mayor de convertirse en líderes, independientemente del contexto, y esta probabilidad se puede cuantificar con precisión con herramientas psicológicas sólidas.

¿Qué sabemos realmente sobre la medición del potencial de liderazgo? Estas son algunas conclusiones fundamentales:

¿Quién se convierte en líder? Aunque los líderes adoptan muchas formas, algunas características de la personalidad predicen consistentemente si alguien es probable que se convierta en líder. Como el más citado metanálisis en esta área muestra que las personas que son más ajustadas, sociables, ambiciosas y curiosas tienen muchas más probabilidades de convertirse en líderes. (El 53% de la variabilidad en el surgimiento del liderazgo se explica por estos factores de personalidad). Como era de esperar, niveles más altos de capacidad cognitiva (El coeficiente intelectual) también aumenta la probabilidad de que una persona se convierta en líder, aunque en menos del 5%. Por supuesto, el surgimiento no implica eficacia, pero tiene que surgir uno para que sea eficaz. 

¿Cuáles son las principales cualidades de los líderes eficaces? La medida definitiva de la eficacia de un líder es el desempeño del líder equipo u organización, especialmente frente a la competencia. El liderazgo es un recurso para el grupo y los líderes eficaces permiten a un grupo superar a otros grupos. Mientras que lo mismo personalidad y habilidad los rasgos descritos anteriormente ayudan a los líderes a ser más eficaces, no solo son ventajosos para el surgimiento, sino que los mejores líderes también muestran niveles más altos de integridad, lo que les permite crear una cultura justa y equitativa en sus equipos y organizaciones. Además, los líderes eficaces son generalmente más emocionalmente inteligente, lo que les permite mantener la calma bajo presión y tener mejores habilidades interpersonales. Por el contrario, líderes narcisistas son más propensos a comportarse de manera poco ética, lo que probablemente perjudique a sus equipos.

¿Cómo liderará la persona? No todo el mundo lidera de la misma manera. El estilo de liderazgo depende en gran medida de la personalidad. Los líderes ambiciosos y de piel gruesa tienden a ser más emprendedor, por lo que se centran en el crecimiento y la innovación. Los líderes curiosos, sociables y sensibles tienden a ser más carismático, aunque el carisma a menudo se refleja rasgos del lado oscuro, como el narcisismo y la psicopatía. También estudia destacar diferencias de género en los estilos de liderazgo, ya que los hombres son más transaccionales y las mujeres más transformadoras. Sin embargo, roles de género se entienden mejor como una variable psicológica y de distribución normal, ya que las personas difieren en masculinidad y feminidad independientemente de su sexo biológico.

¿Los líderes nacen o se hacen? Cualquier patrón observable de comportamiento humano es un subproducto de la genética y influencias ambientales, así que la respuesta a esta pregunta es «ambas». Las estimaciones sugieren que el liderazgo es Entre un 30 y un 60% heredable, en gran parte porque los rasgos de carácter que dan forma al liderazgo —la personalidad y la inteligencia— son heredable. Si bien esto sugiere una fuerte influencia biológica en el liderazgo, no implica que la crianza sea trivial. Incluso más rasgos hereditarios, como el peso (80%) y la altura (90%), se ven afectados por los factores ambientales. Aunque no hay una receta clara para manipular el entorno con el fin de aumentar el potencial de liderazgo, bien elaborada intervenciones de entrenamiento aumentar las competencias críticas de liderazgo entre un 20 y un 30%.

¿Cuál es el papel de la cultura? La cultura es clave porque impulsa a los empleados compromiso y actuación. Sin embargo, la cultura no es tanto la causa del liderazgo como la resultado de ello. Por lo tanto, los líderes crean las reglas de interacción explícitas e implícitas para los miembros de la organización, y estas reglas afectan niveles de moral y productividad. Cuando los valores de las personas estén estrechamente alineados con los valores de la organización (y el liderazgo), experimentarán niveles más altos de ajuste y propósito.

¿Con qué antelación podemos predecir el potencial? Cualquier predicción es una medida del potencial o la probabilidad de que algo suceda. Porque el liderazgo depende en parte de genético y pronto experiencias de infancia, predecirlo desde una edad temprana es sin duda posible. Si hacerlo es ético o legal es otra cuestión. Sin embargo, la mayoría de los indicadores más utilizados para medir el potencial de liderazgo (el rendimiento educativo, la inteligencia emocional, la ambición y el coeficiente intelectual) se pueden predecir desde una edad muy temprana, por lo que sería ingenuo tratarlos como más maleables. Quizás en el futuro, el potencial de liderazgo se evalúe a una edad muy temprana inspeccionando la saliva de las personas.

¿Importa el género? Menos de lo que pensamos. El hecho de que tantos líderes sean hombres tiene mucho más que ver con los factores sociales (las expectativas, las normas culturales y las oportunidades de las personas) que con las diferencias reales de género en el potencial de liderazgo, que son prácticamente inexistente. De hecho, algunos estudios han demostrado que las mujeres son un poco más eficaces como líderes en el puesto, pero esto puede deberse a que los estándares para nombrar a mujeres para puestos de liderazgo son más altos que los de nombramiento de hombres, lo que crea un superávit de hombres incompetentes en puestos de liderazgo. La solución no es hacer que las mujeres actúen más como los hombres, sino seleccionar a los líderes en función de su competencia real.

¿Por qué se descarrilan los líderes? No podemos ignorar la amplia gama de los resultados indeseables y tóxicos asociados con el liderazgo. No es la ausencia de cualidades positivas, sino más bien su coexistencia con tendencias del lado oscuro, eso hace que los líderes se descarrilen. De hecho, como demuestran Sepp Blatter, Dominique Strauss-Kahn y Bernie Madoff, la brillantez técnica a menudo coexiste con rasgos autodestructivos y otros rasgos destructivos. Esta es solo una de las razones por las que es tan importante para intervenciones de desarrollo del liderazgo y entrenamiento ejecutivo para destacar a los líderes debilidades, y ayúdelos a mantener sus tendencias tóxicas bajo control.

Aunque estos hallazgos se han repetido en varios estudios, un escéptico podría preguntarse: «Ahora que (supuestamente) vivimos en una era de cambios tecnológicos sin precedentes, ¿podrían algunos de estos hallazgos estar anticuados?»

La verdad es que no.

El liderazgo evolucionó de nuevo millones de años , lo que nos permite funcionar como animales que viven en grupo. Por lo tanto, es poco probable que las bases fundamentales del liderazgo cambien. Dicho esto, las habilidades y cualidades específicas que permiten a los líderes y sus grupos adaptarse al mundo dependen sin duda en cierto modo del contexto. Por ejemplo, al igual que la fuerza física importaba más y la capacidad intelectual menos, en el pasado, es concebible que los diferenciadores humanos, como la curiosidad, la empatía y la creatividad, pasen a ser más importantes en un mundo de creciente dependencia tecnológica e inteligencia artificial omnipresente.

En resumen, la ciencia del liderazgo está bien establecida. No hay ninguna necesidad real de promoverlo para mejorar las prácticas del mundo real. Más bien, deberíamos centrarnos en aplicar lo que ya sabemos e ignorar lo que creemos saber que no es cierto.