¿Qué es lo que realmente hace que las fábricas sean flexibles?

Los directores de fabricación de una amplia gama de sectores están de acuerdo en que lograr un bajo coste y una alta calidad ya no basta para garantizar el éxito. Ante la feroz competencia de bajo coste y un ejército de proveedores de alta calidad, las empresas se centran cada vez más en la flexibilidad como una forma de lograr nuevas formas de ventaja competitiva. Esperan que la fábrica flexible les permita responder rápidamente a los pedidos de los clientes, ofrecer una amplia gama de productos o introducir nuevos productos en la gama sin esfuerzo. El esfuerzo por flexibilizar las fábricas se ha extendido por toda la fabricación y, actualmente, incluso se está extendiendo a industrias como la química y el papel, en las que durante décadas se ha supuesto que las plantas con las tiradas de producción más largas suelen ser las más competitivas.

Tras reconocer la importancia de la flexibilidad, a los directivos de un sector tras otro les resulta frustrante mejorar. Algunos han organizado equipos multifuncionales con la esperanza de que las nuevas formas de trabajar generen mayor agilidad. Muchos han invertido colectivamente decenas de miles de millones de dólares en hardware y software con la esperanza de que la fabricación integrada por ordenador (CIM) transforme sus fábricas en operaciones altamente flexibles. Una y otra vez, los directivos se han sentido decepcionados y frustrados porque no han entendido exactamente por qué se les ha escapado la mejora de la flexibilidad. ¿Fue el grado en que automatizaron sus operaciones? ¿Era el software, cuya complejidad y coste habían subestimado? ¿O fue por la incapacidad de los empleados de aprovechar las nuevas tecnologías?

Con el objetivo de ayudar a los directores de fabricación a entender por qué la mejora de la flexibilidad ha sido tan difícil de alcanzar, me embarqué en un estudio sobre 61 fábricas en Norteamérica que fabrican papel fino. A primera vista, la industria papelera puede parecer un punto de partida inusual para el estudio de la flexibilidad. Rara vez se caracteriza por ser flexible y, hasta hace poco, no ha dado mucha prioridad a la mejora de la flexibilidad. Sin embargo, hay algunas características menos obvias que hacen de la industria papelera un punto de partida ideal.

A diferencia de la mayoría de las industrias en las que diferentes plantas fabrican productos diferentes y, de hecho, en las que la misma planta puede fabricar productos diferentes, los productos de la industria papelera son comparables entre plantas y siempre se fabrican mediante el mismo proceso fundamental. Solo hay un pequeño número de formas en las que un tipo de papel se diferencia de otro tipo, siendo el más fundamental el grosor base o la densidad del área del papel. Estas características, o grados (cada combinación concreta de pulpa y peso es un grado), son fáciles de medir. Esos datos me permitieron desarrollar medidas concretas tanto para la gama de productos que podía producir una planta determinada como para el tiempo que tardaba una planta en pasar de fabricar un producto a fabricar otro producto.

Mis hallazgos cambian gran parte de la sabiduría convencional. En las plantas que estudié, había poca correlación directa entre el grado de integración de los ordenadores y el grado de flexibilidad operativa. Descubrí que las plantas grandes no eran intrínsecamente menos flexibles que las plantas pequeñas. Al contrario de lo que muchos creen, los procesos más nuevos y más grandes solían poder realizar cambios rápidos mejor que las máquinas antiguas y pequeñas. Y aunque los trabajadores con experiencia ofrecían grandes ventajas en algunas situaciones, impedían la capacidad de la planta de ser flexible en otras.

La principal revelación de mi investigación se refiere al papel de las personas, tanto de los gerentes como de los operadores. La flexibilidad de las plantas dependía mucho más de las personas que de cualquier factor técnico. Si bien los niveles altos de integración informática pueden ofrecer las ventajas que tanto se necesitan en términos de calidad y competitividad de costes, todos los datos de mi estudio apuntan a una conclusión: la flexibilidad operativa la determinan principalmente los operadores de la planta y la medida en que los gerentes los cultivan, miden y se comunican con ellos. La integración del equipo y el ordenador es secundaria.

Sin embargo, en muchas de las plantas de mi estudio, los gerentes adoptaron la integración de ordenadores como la solución a la creciente necesidad de crear nuevas capacidades. En realidad, los sistemas informáticos solían ser una solución rápida que ayudaba a los gerentes a evitar la tremenda tarea de definir con precisión el tipo de flexibilidad que necesitaban de una planta y, luego, fijar objetivos, renovar los sistemas de medición y compensación, crear programas de formación y revisar las prácticas laborales para lograr esa flexibilidad.

En pocas palabras, la mayoría de los directivos depositan demasiada fe en las máquinas y la tecnología y muy poca fe en la gestión diaria de las personas.

¿Qué es la flexibilidad?

Hace diez o 15 años, la calidad era muy parecida a la flexibilidad actual: vaga y difícil de mejorar, pero fundamental para la competitividad. Desde entonces, los directivos y los académicos han estudiado y experimentado formas de mejorar la calidad; como resultado, actualmente hay una enorme variedad de técnicas de mejora de la calidad y una plétora de libros de texto y gurús entre los que elegir.

Hace diez o 15 años, la calidad era muy parecida a la flexibilidad actual: vaga y difícil de mejorar, pero fundamental para la competitividad.

La flexibilidad apenas se está empezando a explorar. Si los gerentes quieren mejorar la flexibilidad de una planta, ¿por dónde deberían empezar? El primer problema es de definición. La flexibilidad significa cosas diferentes para diferentes personas. A nivel de planta, la flexibilidad tiene que ver con la capacidad de adaptarse o cambiar. Pero hay muchas maneras de caracterizar esa habilidad. Un gerente podría estar hablando del coste de cambiar de un producto a otro. Otro podría ser hablar de la capacidad de aumentar y reducir los volúmenes de producción para adaptarse a la demanda del mercado. Otro podría ser hablar de la posibilidad de aumentar la gama de productos disponibles. Todas estas habilidades podrían denominarse flexibilidad, pero requieren cursos de acción muy diferentes para desarrollarse.

El tipo de flexibilidad que una empresa determinada debe hacer hincapié debe estar determinado por su entorno competitivo. Ya se trate de productos, volúmenes de producción o procesos de fabricación, la flexibilidad consiste en aumentar la gama, aumentar la movilidad o lograr un rendimiento uniforme en una gama específica.

Producto alcance puede significar diferentes cosas. Por ejemplo, una planta puede tener la capacidad de fabricar una pequeña cantidad de productos muy diferentes entre sí, o puede tener la capacidad de producir simultáneamente un gran número de unidades de almacenamiento que solo son ligeramente diferentes entre sí.

La movilidad significa la capacidad de una planta de cambiar ágilmente de fabricar un producto a fabricar otro. Es este tipo de flexibilidad el que se asocia con tiempos de respuesta rápidos: la movilidad minimiza la necesidad de tiradas largas y permite que la producción siga la demanda sin un exceso de inventario.

Por último, está la uniformidad del rendimiento. Las plantas siempre tienen un producto que preferirían fabricar que otros, porque ese producto maximiza la productividad, la calidad o alguna otra medida. Cuando una planta se aleja de su conjunto de parámetros favorito, el rendimiento disminuye. Si cae abruptamente, muchos gerentes etiquetarán la planta de inflexible. Según esa definición, una planta flexible es aquella que puede funcionar comparativamente bien cuando fabrica cualquier producto dentro de un rango específico. Esta capacidad es lo más importante para un fabricante de gamas completas; la uniformidad del rendimiento en toda la gama, más que el tamaño de la gama, protegerá a la planta de los depredadores que recolectan cerezas. La uniformidad del rendimiento también se aplica a los volúmenes de producción: algunas plantas pueden trabajar de forma productiva en una amplia gama de volúmenes de producción, mientras que otras no pueden aumentar o reducir los volúmenes sin incurrir en penalizaciones considerables.

Una vez que los directivos hayan definido los tipos de flexibilidad que quieren desarrollar, se enfrentan a otra serie de problemas. En primer lugar, dado que la flexibilidad no es fácil de medir, la mejora de la flexibilidad también es difícil de medir. Por ejemplo, ¿una planta que puede producir 200 colores diferentes de pintura es 100 veces más flexible que una planta que puede fabricar 2 productos (por ejemplo, un coche y un camión) en la misma línea? Está claro que simplemente contar los productos no bastará para definir la flexibilidad, ya que no tiene en cuenta la «diferencia» de los productos en cuestión.

En segundo lugar, los productos que fabrica realmente una planta no reflejan necesariamente su flexibilidad. Esos productos que una planta podría hacer que importe, también. Por ejemplo, una fábrica puede tener la flexibilidad de mecanizar titanio sin que se corte nunca una astilla de titanio. A diferencia de la mayoría de las demás fuentes de ventajas de fabricación, como el bajo coste o la alta calidad, la flexibilidad a veces tiene que ver con potencial habilidad en lugar de una demostrada.

En tercer lugar, a menudo no queda claro qué características generales de una planta deben cambiarse para flexibilizar sus operaciones. Por ejemplo, muchos expertos en gestión afirman que los equipos multifuncionales y empoderados y la integración de ordenadores ayudan a flexibilizar las plantas. Pero, ¿siempre se traducen en capacidades operativas y competitivas que la empresa puede vender? La respuesta suele ser no. Del mismo modo, un tipo de equipo puede ser capaz de fabricar una amplia gama de productos, mientras que otro puede tener capacidades de cambio rápido, y ambos pueden denominarse flexibles. Sin embargo, esto último tendrá poco valor si el mercado exige una gran variedad. Lo mismo ocurre con los programas de formación, los sistemas de información, los planes de incentivos y los métodos de medición. Ellos también deben estar alineados para proporcionar con precisión la flexibilidad que se necesita en todo el sistema. Pocas fábricas han alineado realmente esos elementos.

Crear flexibilidad que no puede vender

Cuando los directores de las fábricas no evalúan detenidamente sus estrategias antes de embarcarse en un programa de flexibilidad, los resultados pueden ser destructivos para la

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Descubrimientos sorprendentes

Los gerentes de muchas de las plantas que estudié consideraron la asombrosa cifra de 40% de que los esfuerzos de mejora de la flexibilidad no tengan éxito o sean decepcionantes. En la gran mayoría de esos casos, la causa podría deberse a que no se identificó con precisión qué tipo de flexibilidad de fabricación se necesitaba, cómo medirla o qué factores la afectaron más.

Una fábrica de papel normalmente consiste en una planta de pulpa, que proporciona pulpa para un grupo de dos a diez plantas de conversión que convierten la pulpa en papel. El proceso de fabricación de papel es básicamente un procedimiento de extracción de agua. El agua se extrae de una suspensión de pulpa por gravedad, compresión y calentamiento. La pasta se deposita sobre una cinta de tela móvil de la que se escurre el agua. La banda de pulpa se aprieta y se calienta con una serie de rodillos hasta que sea lo suficientemente fuerte como para soportar su propio peso. A continuación, se calienta más hasta que el contenido de humedad del papel esté justo por debajo del de la atmósfera ambiente. A continuación, el papel se recoge en una bobina y se corta en rollos del tamaño que sea práctico para los clientes y las máquinas laminadoras.

Al recopilar datos de producción y entrevistar a los gerentes, supervisores y operadores, pude medir la variedad de calidades de papel que cada planta era capaz de producir y el tiempo de cambio que cada planta necesitaba para cambiar de una calidad a otra. Además, medí la experiencia de los trabajadores según la antigüedad en el servicio, la tecnología, el nivel de integración de los ordenadores, la escala de la planta y el grado de hincapié que la dirección ponía en cada planta en los distintos tipos de flexibilidad. Para evaluar esto último, pregunté a los responsables del taller responsables de la gestión de la planta cuánto énfasis ellos pensaba que los gerentes se basaban en una amplia gama de factores, desde la seguridad hasta la calidad y los distintos tipos de flexibilidad. (Consulte la tabla «Flexibilidad de la planta: factores y hallazgos»).

Flexibilidad de la planta: factores y hallazgos Los datos provienen de un estudio de 61 plantas de papel fino en Norteamérica.

He encontrado grandes diferencias en la flexibilidad de las plantas. Los tiempos de cambio oscilaron entre un minuto y cuatro horas, incluso para tipos de cambio similares en equipos comparables. He descubierto que el rango potencial de variación del producto en las plantas difería en un factor de 20. Esta discrepancia no es sorprendente, dada la gran variedad de capacidades y cosechas de las plantas de mi estudio. Sin embargo, lo que sorprende es que muy pocas de mis suposiciones sobre las razones de tales disparidades —las mismas suposiciones, dicho sea de paso, que prevalecen en el sector en general— hayan resultado ser correctas.

En primer lugar, descubrí que el grado de integración de los ordenadores en una planta no estaba asociado en sí mismo ni a un aumento de la autonomía ni a la mejora de los tiempos de cambio. (Consulte el gráfico «La integración de ordenadores reduce la flexibilidad».) De hecho, incluso el hardware y el software de los ordenadores diseñados específicamente con el propósito de mejorar el proceso de cambio, como los sistemas de cambio automático de pendiente, no disminuyeron el tiempo necesario para realizar cambios de pendiente en las plantas y, de hecho, inhibieron la capacidad de las plantas de producir una amplia gama de calidades. Este descubrimiento es especialmente importante porque los directivos suelen tener dificultades para justificar los proyectos de integración de ordenadores basándose en el ahorro de costes o la mejora de la calidad y, por lo tanto, los justifican en función de la mejora de la flexibilidad que ofrecerán.

La integración de ordenadores reduce la flexibilidad

En segundo lugar, descubrí que no había relaciones de hecho entre las distintas formas de flexibilidad. En otras palabras, el hecho de que una fábrica sea flexible en un sentido no significa que lo sea de forma natural en otros. Para saber si hay plantas generalmente flexibles y, en general, inflexibles, analicé la relación entre dos formas de flexibilidad en cada planta papelera: su movilidad (medida por los tiempos de cambio) y su gama (la variedad de características del producto que podría producir). No he encontrado ninguna relación entre los dos tipos de flexibilidad. (Consulte el gráfico «Hay poca relación entre dos tipos de flexibilidad».)

Hay poca relación entre dos tipos de flexibilidad

En tercer lugar, si bien había una relación clara entre la escala de una operación y la variedad de productos que podía producir (las plantas más grandes producían una gama más pequeña de características de los productos), no encontré una relación clara entre la escala de una operación y su capacidad de cambiar rápidamente de un producto a otro. Si bien es cierto que el coste del tiempo de inactividad provocado por las transiciones es mayor en las plantas más grandes (ya que la pérdida de producción y la inversión implicadas son mucho mayores), también es cierto que las ventajas de los cambios rápidos, que permiten realizar la producción justo a tiempo, podrían acumularse a una escala proporcionalmente mayor.

En cuarto lugar, la experiencia de la fuerza laboral, un factor importante para fomentar la flexibilidad, afectó a los diferentes tipos de flexibilidad de diferentes maneras. En general, cuanta más experiencia tengan los trabajadores (medida por la antigüedad en el servicio), mayor será la gama de productos que la planta podría fabricar. Sin embargo, sorprendentemente, los tiempos de cambio, o movilidad, fueron peores en las plantas con una fuerza laboral más experimentada.

Por último, gran parte de la variación en la flexibilidad de la planta (tanto en alcance como en movilidad) podría explicarse por la acción de la dirección (la medida en que los gerentes hicieron hincapié en la importancia de un tipo particular de flexibilidad para los operadores) y no por las características estructurales de la planta. Las plantas cuyos gerentes no habían hecho de la flexibilidad un objetivo claramente entendido eran mucho menos flexibles que aquellas cuyos gerentes sí la tenían.

La promesa incumplida de la CIM

¿Por qué las enormes inversiones en sistemas de integración de ordenadores no han logrado aumentar la flexibilidad? Pensemos en cómo la integración de los ordenadores afecta a la gama de trabajo que puede realizar una planta. Imagine una planta diseñada para fabricar una gama de productos. Cuando el proceso esté informatizado, cualquier ingeniero competente preguntará: ¿En qué rango de condiciones debe funcionar este sistema? Una vez identificado el posible rango de operación, el ingeniero calculará una cifra en dólares para los sistemas informáticos necesarios para coordinar el proceso. Cuando el precio sorprenda al gerente de la empresa, el ingeniero le señalará que los extremos de la gama están haciendo subir el precio. El entrenador decidirá entonces sacrificar los extremos con el argumento de que rara vez se necesitan.

Pero mire lo que se ha renunciado. Aunque gestionar los extremos era difícil cuando la planta se operaba manualmente, un equipo experimentado y cualificado podía convencer a la planta de que fabricara esos productos. Con el ordenador de procesos integrado, la planta se enfrenta al problema de «no hay ningún botón para eso». En esas plantas, la gama de productos solía reducirse un 20%% a 30% después de que la fábrica hiciera una importante inversión en la CIM. Es más, las habilidades de operador necesarias para realizar este tipo de acrobacias suelen atrofiarse por la falta de uso.

Algunos de estos problemas se reconocieron hace 30 años, cuando la automatización «dura» reinaba supremamente. La esperanza era que la CIM basada en software resolviera esos problemas. Si bien es cierto que la integración de los ordenadores puede cambiarse para adaptarse a los nuevos requisitos, muchas empresas se han dejado engañar por la suave en software. Suave implica que es fácilmente cambiable o maleable. La experiencia demuestra que el software de integración de la fabricación suele ser cualquier cosa menos eso. Como señaló un directivo: «Me iría mejor con un cortador de llamas y una sierra para metales que con un equipo de ingenieros de software. Al menos podría ver lo que está tardando tanto en cambiar».

Muchas empresas que han instalado una CIM basada en software para mejorar la flexibilidad se han dejado engañar por la suave en software.

Uno de mis descubrimientos más sorprendentes fue que la integración de ordenadores no reducía el tiempo necesario para pasar de fabricar un producto a hacer otro. Si bien el peor sistema de cambio manual tardó mucho más que el sistema integrado en el ordenador más lento, los mejores equipos de cambio manual eran mucho más rápidos que el ordenador. Muchos equipos de operadores habían desarrollado rutinas y trucos que les permitían cambiar la planta de manera eficiente, y los mejores equipos se enorgullecían de poder ganarle al ordenador. «El ordenador es muy lento; se hace un poco aburrido estar sentado viendo la planta funcionar, así que hemos descubierto una forma mejor de cambiar manualmente», dijo un joven operador del Medio Oeste, haciéndose eco de una opinión expresada por muchas personas en otras plantas. «Todos hemos practicado y determinado quién debe hacer qué y cuándo, y ahora siempre podemos ganarle al ordenador y hacer cambios más rápido que antes con el ordenador».

La capacidad de los operadores para superar a los ordenadores se explica de la siguiente manera: uno de los principales riesgos de realizar cualquier cambio es el de un fallo catastrófico, como una rotura del papel, que es similar a la rotura de una herramienta en el mecanizado. Cuando el papel que corre en la máquina se rompe, hay que volver a enhebrarlo, lo que siempre lleva mucho tiempo y es caro. Para evitar el tiempo de inactividad, los métodos para cambiar de un producto a otro bajo la coordinación del ordenador son conservadores. La gente, sin embargo, puede que sea un poco más atrevida. Tienen acceso a sensores que no están disponibles en los sistemas computarizados, como el sonido del proceso o el tacto de la pulpa. Algunos gerentes pueden temer que estas prácticas se traduzcan en tasas de roturas más altas y más tiempo de inactividad. Mis datos muestran que, por el contrario, los sistemas integrados en el ordenador no solo eran más lentos que los sistemas manuales, sino que también tenían una tasa de roturas más alta en la planta media.

¿Por qué los directivos invertirían en esos equipos si no son particularmente eficaces para aumentar la flexibilidad? La respuesta es que a menudo no saben qué tan eficaz (o ineficaz) es. En la mayoría de los sectores tradicionales, los directivos no comparan habitualmente la flexibilidad. Si bien la flexibilidad puede ser un medio eficaz para aumentar los ingresos, la mayoría de los directivos siguen centrándose en comparar las cifras de costes, si es que hacen alguna comparación. Incluso los gerentes de las plantas papeleras que comparaban la flexibilidad de forma rutinaria no podían recopilar datos de una muestra de plantas lo suficientemente grande; como resultado, no se dieron cuenta de que la integración de ordenadores no estaba generando una clara ventaja en la flexibilidad de los procesos.

Combinar ordenadores y personas para crear flexibilidad

Los gerentes e ingenieros llevan mucho tiempo predicando que los sistemas informáticos deben complementar, en lugar de reemplazar, las habilidades de los operadores. Sin embargo,

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Es importante señalar que se han instalado muchos sistemas computarizados por motivos distintos al aumento de la flexibilidad de la planta. Esas razones incluyen facilitar el seguimiento y la entrega de la información y mejorar la calidad del proceso. Y los sistemas computarizados utilizados para esos fines han tenido éxito. El uso juicioso de la integración informática puede proporcionar nuevas y valiosas fuentes de ventaja competitiva si se alinea estrechamente con las necesidades competitivas de la empresa.

Aun así, cuando he mostrado mi estudio a los directivos de una variedad de industrias, especialmente de las industrias de procesos como el vidrio, los productos químicos y el acero, se han quedado boquiabiertos. Ellos también han descubierto que la integración de ordenadores no garantiza necesariamente una mayor flexibilidad. En muchos casos, la complejidad adicional que se deriva de la integración de los ordenadores ha supuesto un peso competitivo a las espaldas de sus empresas, que exige habilidades nuevas y caras que no se han traducido en claras ventajas en el mercado. Más datos no son lo mismo que más información. Los sistemas suelen desviar a las organizaciones de fabricación de las tareas que deberían realizar bien. Muchos siguen aclamando la fabricación integrada por ordenador como una panacea. Pero a menos que se trate como una herramienta y no como un fin en sí misma, la CIM puede excluir a la mayoría de las personas de una organización del proceso de dar forma y mejorar la forma en que funciona la operación.

El enfoque de «invertir en flexibilidad» mediante la integración de ordenadores puede resultar perjudicial de dos maneras. La integración de los ordenadores no solo no es la panacea para los problemas de flexibilidad, sino que también reconforta a los gerentes con la idea de que están haciendo algo, cuando desde el principio deberían haber estado haciendo algo otra cosa. La implicación para los directivos, como señaló Robert S. Kaplan en «¿Debe justificarse la CIM solo por la fe?» (HBR, marzo-abril de 1986), es que la aceptación generalizada de los proyectos de integración de ordenadores con el argumento de que mejorarán la flexibilidad debe sustituirse por un sano escepticismo.

Crear la fuerza laboral adecuada

No es una revelación de que las personas puedan perder flexibilidad en sus patrones de trabajo a medida que se acostumbran a una forma particular de hacer su trabajo. Pero mi investigación plantea una cuestión más compleja. Dejando de lado las prácticas laborales, ¿cómo afecta la experiencia a las capacidades que pueden contribuir más directamente al éxito de la empresa? ¿Cómo afecta la experiencia a la flexibilidad operativa? Si bien mis investigaciones muestran que la experiencia de los trabajadores es un factor importante para determinar la flexibilidad de una operación, también muestran que la experiencia afecta a los diferentes tipos de flexibilidad de diferentes maneras: el servicio prolongado tuvo un efecto positivo en la gama de productos que se podían fabricar y un efecto negativo en la facilidad con la que la planta podía cambiar entre esos productos. Este hallazgo tiene sentido. Para trabajar en trabajos inusuales en los extremos del alcance de una planta, las personas necesitan experiencia para saber cómo hacer el trabajo. La gente con experiencia sabe cómo hacer funcionar la planta sin interrupciones cuando se fabrica papel muy fino o cómo secar el papel sin que se queme cuando se hace papel muy grueso.

Algunas teorías podrían explicar por qué las plantas con una fuerza laboral más experimentada tenían menos movilidad. En primer lugar, muchos de los equipos más experimentados opinaban que cada planta individual estaba hecha para hacer una cosa bien y que los cambios que superaban los parámetros establecidos imponían exigencias indebidas a las plantas. Sin embargo, las tripulaciones con menos experiencia habían aprendido a fabricar papel en un momento en que la flexibilidad había empezado a ser fundamental. Muchas de estas tripulaciones habían desarrollado sus propias formas novedosas de hacer cambios y las vieron como un cambio bienvenido del tedio del cuidado de máquinas. En particular, a menudo veían el cambio como una parte definitoria de sus trabajos. No creo que sea casualidad que una planta extraordinariamente móvil tuviera la siguiente regla a la hora de seleccionar sus operadores (aunque no sus supervisores): nunca debe haber trabajado en este sector antes.

En busca de la flexibilidad

Entonces, ¿cómo deberían abordar los directivos el desafío de flexibilizar sus operaciones de fabricación? El primer paso es preguntarse: ¿Qué tipo de flexibilidad necesita la empresa en sus plantas? Por ejemplo, un fabricante que quisiera sobresalir en la personalización de productos tendría que desarrollar la capacidad de realizar una amplia gama de trabajos en la planta, mientras que uno que quisiera utilizar la respuesta rápida como su principal arma competitiva tendría que centrarse en introducir cambios rápidos en el proceso de fabricación.

Una vez que hayan identificado esas capacidades, los gerentes deben determinar el tipo de fuerza laboral o equipo que necesitan para mejorar la flexibilidad. Por ejemplo, el fabricante hace hincapié en los productos personalizados necesitaría una fuerza laboral experimentada que pudiera fabricar incluso los productos más difíciles. A la empresa que espera ser flexible mediante una respuesta rápida le iría mejor con una plantilla menos familiarizada con las formas de funcionamiento tradicionales, una fuerza laboral que estuviera lista para adaptarse a un entorno de cambios continuos.

A continuación, los directivos deberían encontrar formas de medir el tipo de flexibilidad que buscan y hacer hincapié en la importancia de esas medidas para la fuerza laboral, permitiéndoles hacer comparaciones entre los sectores y proporcionándoles incentivos para subrayarlo. La mayoría de los gerentes de las plantas que estudié seguían aferrándose a medidas que no tenían relación con la flexibilidad. Por ejemplo, los directores de planta y sus superiores solían centrarse en las medidas que tenían sentido cuando sus plantas eran lo suficientemente grandes como para poder competir en costes: utilización de la capacidad y toneladas de producción por hora. No tiene sentido esperar que una planta sea flexible y que siga centrándose únicamente en la utilización de sus equipos y en los costes de producción. Las plantas que eran flexibles en términos de alcance y movilidad tendían a tener medidas claras y no financieras de la flexibilidad que intentaban desarrollar: tiempos de cambio, plazos de entrega o rango de procesos.

La formación es un mecanismo importante para aumentar la flexibilidad operativa. A primera vista, la formación simplemente proporciona las habilidades que las personas necesitan para llevar a cabo nuevas tareas. Sin embargo, sus funciones auxiliares son mucho más importantes. En primer lugar, la formación desempeña un papel importante para que las personas superen la mentalidad de «así es como siempre lo hemos hecho». En las industrias en las que las personas se forman principalmente como suplentes de personas con más experiencia, la nueva mentalidad es particularmente importante. En segundo lugar, la formación genera confianza: muchas personas en la industria se muestran reacias a probar nuevos enfoques o técnicas porque tienen miedo de exponer su ignorancia. En tercer lugar, crea un espíritu de cuerpo y ayuda a hacer hincapié en la creciente necesidad competitiva de contar con el tipo correcto de operación flexible, lo que proporciona un sentido de propósito común a partir de una experiencia común.

Aumentar la flexibilidad puede resultar caro a corto plazo, pero se hace más fácil con el tiempo. Las plantas se vuelven más flexibles porque sus gerentes hacen hincapié en la importancia de la flexibilidad y porque práctica ser flexible. Comienza entonces un proceso que se refuerza a sí mismo. Como estas plantas son flexibles, se les asignan trabajos variados y de respuesta rápida, lo que a su vez las hace aún más flexibles. Y así como una planta de calidad mediocre se puede ampliar desafiándola a producir productos de mayor calidad, las plantas que antes eran inflexibles se pueden flexibilizar cambiando el trabajo que se les asigna.

Las plantas se vuelven más flexibles cuando los gerentes hacen hincapié en los trabajadores en la importancia de la flexibilidad.

Una vez que los directores de fabricación hayan determinado el tipo de flexibilidad que necesitan, deberán pensar detenidamente en cómo van a desarrollar esa capacidad. Diseñar la combinación correcta de máquinas, sistemas informáticos y personas y encontrar la forma más eficaz de organizarlos es un trabajo duro. Pero recurrir únicamente a las máquinas, el hardware y el software como solución no será suficiente. Las personas cuentan más que las máquinas.