Qué pasa realmente cuando las empresas anulan las calificaciones de desempeño

El alejamiento de la gestión del rendimiento convencional y basada en las calificaciones sigue cobrando impulso. Para noviembre de este año, al menos 52 grandes empresas habían dejado la práctica de evaluar el desempeño una vez al año; se estima que cientos de empresas más están considerando seguir su ejemplo. Están representados una amplia gama de sectores, desde la tecnología (el 39% de los 52) hasta los servicios empresariales (el 19%).

En el Instituto de Neuroliderazgo, hemos realizado una investigación exhaustiva con 33 de estas 52 empresas para averiguar qué ocurre realmente cuando las empresas eliminan las calificaciones de desempeño. Estas son algunas de nuestras conclusiones de alto nivel:

1. La frecuencia de las conversaciones entre el gerente y el empleado aumenta drásticamente.
Todas las empresas aumentaron el número recomendado de interacciones de los gerentes con sus equipos. De las 33 empresas con sede en EE. UU. que estudiamos, el 76% había recomendado previamente una conversación anual sobre el desempeño. Tras dejar las calificaciones, el 68% pasó a recomendar, como mínimo, conversaciones trimestrales.

Es evidente que la atención se ha centrado en las conversaciones que tienen lugar a lo largo del año. Se insta a los gerentes a usar su juicio sobre la frecuencia de conversación que mejor apoye el desempeño de los empleados. Algunas empresas también piden a los subordinados directos que desempeñen un papel más proactivo a la hora de asumir la responsabilidad de programar y preparar las conversaciones sobre la actuación.

2. Las empresas están reduciendo significativamente la carga administrativa.
Casi dos tercios de las 33 organizaciones redujeron formalmente los requisitos de documentación de los gerentes en las conversaciones de desempeño con sus subordinados directos. Otro 30% eliminó por completo los requisitos de documentación. HBR ya informó anteriormente los dos millones de horas al año que Deloitte necesita para revisar a sus más de 65 000 empleados en todo el mundo, así como la estimación de Adobe de que sus revisiones anuales requieren una equivalencia temporal de 40 trabajos a tiempo completo. Esos niveles de inversión no pueden justificarse cuando la gestión del rendimiento convencional no mejora el rendimiento. Son aún menos defendibles cuando los métodos tradicionales están alejando a las personas buenas, como han informado muchas empresas, especialmente debido a la naturaleza perturbadora de las conversaciones que tratan a las personas como un número.

3. Las conversaciones se centran en los objetivos, el crecimiento y el desarrollo.
En los renovados sistemas de gestión del rendimiento, las conversaciones han pasado de evaluar el desempeño pasado a fijar objetivos, planificar el crecimiento y tomar medidas. Una organización resumió su nuevo enfoque de gestión del desempeño diciendo que «proporcionar comentarios de manera que empoderen a las personas, impulsen el rendimiento, apoyen el desarrollo y creen un sentido de propósito». Las conversaciones sobre los objetivos han adquirido una nueva importancia, ya que son una piedra angular importante para establecer expectativas claras en un proceso sin valoraciones. Hay un reconocimiento implícito de que el desempeño y el compromiso son más fuertes cuando los empleados se sienten apoyados por la orientación y el entrenamiento del gerente y cuando se hacen más dueños del proceso. Las empresas nos dijeron que el nuevo enfoque en las conversaciones de calidad ha sido bien recibido tanto por los empleados como por los directivos.

4. No existe una mejor práctica única.
Las empresas que se alejan de las calificaciones definitivamente buscan las experiencias de otras que ya han hecho el cambio. Pero no hay una «talla única» en la gestión del desempeño después de las calificaciones. Las organizaciones con las que hablamos tenían claro que un proceso de gestión del rendimiento renovado era una oportunidad para revitalizar sus marcos de apoyo a la participación y el rendimiento. Pero las formas en que cada empresa lo lograba diferían según sus objetivos y cultura particulares. Como describió una organización, no se trataba solo de un proceso nuevo, sino de «el mejor proceso nuevo para nosotros».

5. Nadie se deshace del pago por desempeño o de la diferenciación salarial.
Puede ser fácil suponer que las empresas se están alejando de las calificaciones para reducir el pago por desempeño. A menudo, el primer temor que nos da un CEO o un Director de Recursos Humanos cuando aborda la idea de no calificar es «¿Cómo pagaríamos a la gente ahora?» Resulta que en un mundo sin índices de audiencia, el pago por desempeño está vivo y coleando. A pesar de no tener una valoración simple para el desempeño de los empleados, las empresas están trabajando en cómo identificar a los trabajadores con bajo rendimiento y, a menudo, utilizan un lenguaje específico para describir a alguien que no está a la altura de los estándares. Las personas con alto rendimiento se benefician de una remuneración igual o incluso más diferenciada, como resultado de que la compensación vuelve a ser más bien una estrategia de «discreción del gerente». En resumen, las empresas están animando a los directivos a conocer mejor a su personal manteniendo conversaciones de mejor calidad sobre el desempeño, y luego a diferenciar la compensación según su propio juicio. En una multinacional minorista, esta nueva estrategia se tradujo en una reducción drástica del número de quejas durante la temporada de compensaciones.

6. Una gestión del cambio bien diseñada es esencial.
Las pocas organizaciones que lanzaron sus nuevas plataformas de gestión del rendimiento demasiado rápido, en un período de un par de meses y sin mucha planificación, nos informaron de que lamentaban haberse apresurado. La mayoría de las empresas reconocieron que tomarse el tiempo para ejecutar una estrategia sólida de gestión del cambio era esencial para su nuevo enfoque de gestión del rendimiento. Una empresa dijo que su tasa de participación continua del 91% era el resultado directo de haber invertido en un proceso de gestión del cambio de meses de duración. Educar a los ejecutivos de línea sobre los argumentos comerciales a favor del cambio fue un paso fundamental, ya que esos ejecutivos se hicieron cargo de la iniciativa y, naturalmente, se inclinaron a abogar por la importancia y la urgencia del cambio propuesto en la gestión del rendimiento.

Es revelador que la idea de eliminar las puntuaciones fuera, en algunos casos, secundaria a darse cuenta de que el sistema actual de gestión del rendimiento simplemente no funcionaba y a la decisión de hacer algo al respecto. La intención principal era identificar e implementar el sistema de gestión del rendimiento que tuviera más sentido, fuera lo que fuera. A medida que un número cada vez mayor de empresas siguen descubriendo, restar importancia a las calificaciones en favor de conversaciones continuas de calidad que apoyen el desarrollo de los empleados está demostrando ser una opción viable.