Lo que Panasonic aprendió en China

Las empresas multinacionales tienden a aislar sus sedes de las operaciones en los mercados emergentes. Claro, agradecen la oportunidad de ahorrar dinero fabricando en China o gestionando el servicio de atención al cliente fuera de la India, y se sienten especialmente satisfechos cuando obtienen beneficios vendiendo a clientes en esos mercados. Pero independientemente de su presencia global, las empresas estadounidenses, europeas y japonesas siguen siendo fundamentalmente estadounidenses, europeas y japonesas. Las oficinas ejecutivas del país de origen tienen con demasiada frecuencia una mentalidad de «nosotros» y «ellos» y fomentan un flujo unidireccional de ideas y directivas, desde nosotros en el país de origen hasta ellas en los mercados emergentes. Se espera que las iniciativas locales sigan siendo locales. Las empresas lo hacen para minimizar los costes y el riesgo y porque creen que sus marcas ya tienen el prestigio suficiente como para atraer a los consumidores de los mercados emergentes. Las multinacionales pueden ser en mercados globales, pero a menudo no son de ellos; por lo tanto, no pueden ampliar el atractivo de sus productos a un público más amplio de todo el mundo.

Sorprende, entonces, cuando un gigante establecido va a un mercado emergente en busca de las ventajas habituales de la mano de obra barata y los bajos costes de fabricación y regresa con una empresa cambiada. Eso es lo que le ha pasado a Panasonic en China durante la última década. Cuando los líderes de la empresa japonesa vieron una ralentización del crecimiento en China, se dieron cuenta de que tenían que interactuar más profundamente con los clientes de ese país. El deseo de Panasonic de hacerlo era bastante notable debido a la animosidad histórica entre Japón y China, que de repente puede estallar. En octubre de 2012, por ejemplo, después de que Japón anunciara la compra de las disputadas islas Senkaku, las protestas en China obligaron a varias empresas japonesas, como Canon, Toyota y Panasonic, a suspender temporalmente sus operaciones en China. Aunque las dificultades han disminuido, probablemente hayan creado una sensación de incomodidad entre los empleados japoneses y chinos de las multinacionales.

Gracias a sus esfuerzos en el mercado chino, Panasonic aprendió a unir dos estrategias que a menudo se consideran mutuamente excluyentes: por un lado, encontrar una ventaja competitiva a través de la experiencia en operaciones integradas en todo el mundo y, por otro, centrarse a nivel local para satisfacer las necesidades particulares de los consumidores. La tensión inherente se entiende bien: la integración mundial exige cooperación y uniformidad; la adaptación local valora la independencia y la diversidad. La tensión es especialmente alta en las multinacionales que persiguen crecer en los mercados emergentes y, al mismo tiempo, tratan desesperadamente de mantener bajos los costes nacionales.

En China, Panasonic aprendió a tratar los dos objetivos como igual de importantes. De hecho, encontró la manera de garantizar que una localización más profunda propiciara una mayor integración mundial, lo que a su vez permitía una localización aún mayor. Con el tiempo, las ideas empezaron a fluir de China a Japón. La empresa se embarcó en nuevas iniciativas para entender a los consumidores de todo el mundo, y los líderes de Panasonic empezaron a pensar en la empresa como una potencia mundial, no japonesa. Algunos de los cambios han sido sutiles, y se podría argumentar que no son tan profundos como deberían ser, pero son reales.

La historia de Panasonic, que estudiamos en colaboración con Takafumi Kikuchi, director sénior de marketing de consumo global de Panasonic, tiene mucho que enseñar a las multinacionales sobre cómo crear una ventaja competitiva explotando la tensión entre la integración transfronteriza y la adaptación local, en lugar de ignorarla o simplemente tolerarla.

Cruzar el Mar de China Oriental

La historia comienza con la visita del líder chino Deng Xiaoping a Japón en 1978, durante la cual se reunió con el fundador de Panasonic, Konosuke Matsushita, y le pidió ayuda para modernizar las industrias de China. Panasonic comenzó a conceder licencias de tecnologías a China y, en 1987, creó Beijing Matsushita Color CRT, su primera empresa conjunta en ese país. Esta filial fue la piedra angular de la estrategia posterior de Panasonic y llevó al establecimiento de más de 40 operaciones de fabricación con sede en China, fabricando productos como lavadoras, aires acondicionados y televisores.

Si Panasonic no pudiera establecer una presencia más fuerte en China, se arriesgaría a quedarse atrás en todos sus mercados.

Pronto, China se convirtió en el centro de fabricación mundial de Panasonic. A principios de la década de 2000, alrededor del 30% de la producción mundial de electrodomésticos de «electrodomésticos de línea blanca» de la empresa se fabricaba allí. La empresa invirtió recursos en las plantas: conocimientos sobre los procesos de fabricación, técnicas de gestión de la calidad y conocimiento de la cadena de suministro. El objetivo principal de Panasonic en esa época era aprovechar el menor coste de fabricación en China y gran parte de la producción se destinaba a la exportación. Los consumidores chinos aún no eran reconocidos como un mercado importante.

En Japón, Panasonic había invertido durante mucho tiempo en estudios detallados sobre el uso de los productos por parte de las personas y los hogares. La empresa de electrodomésticos Panasonic, por ejemplo, tenía su propio centro de investigación sobre el estilo de vida, que trabajaba en estrecha colaboración con los equipos de planificación de productos y ayudaba a crear ofertas como lavavajillas compactos de encimera para cocinas pequeñas y lavadoras de carga frontal con tambores inclinados, que mejoraban la eficiencia del agua y facilitaban la carga.

Sin embargo, se hizo poco esfuerzo para entender el mercado chino de esta manera. Los diseñadores japoneses visitaban China para estancias cortas para estudiar las preferencias locales, pero la mayoría del desarrollo de productos se realizaba en Japón. Como consecuencia, los esfuerzos de localización de las plantas chinas fueron mínimos y produjeron en su mayoría versiones reducidas y de bajo coste de modelos para el mercado nacional. Por ejemplo, en 2001, Panasonic logró cierto éxito con un horno microondas cuya única función era calentar los alimentos.

A medida que la clase media china comenzó a emerger, Panasonic empezó a darse cuenta de los defectos de su estrategia. Los competidores locales, como Haier, superaron rápidamente a la empresa japonesa. El crecimiento de Panasonic en China se mantuvo estable, mientras que el mercado de electrodomésticos en China creció entre un 20 y un 30% anual.

Alrededor del año 2000, Panasonic sufrió otra serie de éxitos cuando sus competidores chinos empezaron a exportar sus productos baratos a los Estados Unidos, Europa y el sudeste asiático. En 2002, por primera vez en su historia, Panasonic registró pérdidas anuales. Sus líderes se dieron cuenta de que si no podían establecer una presencia más fuerte en China, la empresa correría el riesgo de quedarse atrás en todos sus mercados. Sus ejecutivos también se dieron cuenta de que, para obtener una ventaja rápidamente, las operaciones de la empresa en China tenían que hacer un uso eficaz de los recursos centrales de Panasonic con sede en Japón, como su experiencia en marketing e I+D.

En respuesta, Panasonic llevó a cabo una reorganización y simplificó su estructura corporativa nacional e internacional para reducir los costes y abordar los cambios del mercado provocados por la mayor digitalización y modularización de los electrodomésticos. Unos 13 000 empleados se jubilaron anticipadamente, se eliminaron aproximadamente la mitad de los estratos de la estructura corporativa y las unidades de negocio se consolidaron para fomentar la innovación entre unidades. En 2003, la empresa creó la Panasonic Corporation of China, con sede en Pekín, para ofrecer a sus filiales de fabricación servicios como el desarrollo de canales de venta, la I+D, la logística, la administración legal y el apoyo a la gestión de los recursos humanos. Esto supuso una transformación en la forma de pensar de Panasonic. China ya no era un lugar para fabricar productos a bajo precio, sino que era una fuente clave del crecimiento futuro de la empresa.

Aprender sobre los estilos de vida

El siguiente paso se dio dos años después, cuando la empresa de electrodomésticos creó el Centro de Investigación del Estilo de Vida de China, con sede en Shanghái, el primer intento serio de Panasonic de desarrollar un conocimiento profundo de los estilos de vida de los consumidores en un mercado fuera de Japón. Sería el centro neurálgico del nuevo enfoque de la empresa con respecto a China y la globalización.

Llamaron a Tetsu Miyoshi, un experimentado planificador de productos, para que dirigiera el centro. Miyoshi estableció una misión clara que iba más allá de la simple recopilación de datos sobre el estilo de vida: el centro se centraría en interpretar esos datos.

Miyoshi buscó con ahínco el talento local, yendo más allá del proceso de entrevistas estándar y pidiendo a los candidatos que interpretaran los datos de marketing sin procesar para poder evaluar su capacidad para descubrir necesidades ocultas. Luego, formó personalmente a los investigadores para que generaran información sobre los consumidores y entendieran mejor las ramificaciones económicas de los conceptos de los productos.

Desde el principio, Miyoshi abrazó la tensión entre la integración transfronteriza y la adaptación local. Como creía que el desarrollo de productos requería una tecnología global, animó encarecidamente a su personal a que conociera las sofisticadas tecnologías de Panasonic Japan, incluidas las que aún se están desarrollando, y a desarrollar nuevas propuestas de productos basadas en ellas. Para garantizar la aprobación de las unidades de negocio, exigió que los investigadores del centro respaldaran los conceptos de sus productos con datos concretos.

El centro comenzó a acumular conocimientos locales sobre las preferencias de los consumidores específicas de varias regiones y grupos de ingresos. Por ejemplo, al pensar en cómo desarrollar ollas arroceras, los investigadores observaron que se prefería el arroz de grano corto en el norte, el arroz de grano medio en el centro de China y el arroz de grano largo en el sur. Los datos se pusieron a disposición de todas las unidades de negocio de Panasonic y sus filiales.

Además de realizar entrevistas y realizar otras formas de estudios de mercado convencionales, los miembros del personal visitaron los hogares de los consumidores y tomaron nota de elementos como los planos de planta y la altura de las encimeras de la cocina. Al estudiar unos 300 hogares en áreas como Pekín, Shanghái y Cantón, se dieron cuenta de que en las cocinas chinas, que suelen ser pequeñas, el espacio para la nevera suele tener solo 55 centímetros de ancho. El ancho estándar del frigorífico de Panasonic era de 65 centímetros. En colaboración con el equipo de I+D de Hangzhou y los investigadores de Panasonic en Kusatsu (Japón), el centro de estilo de vida desarrolló refrigeradores más delgados para el mercado chino. Los consumidores reaccionaron con entusiasmo. En un momento dado, las ventas de Panasonic en la categoría de refrigeradores más popular se multiplicaron por 10 con respecto al año anterior.

Durante todo el proceso, los miembros del personal mantuvieron reuniones periódicas y establecieron redes informales con ingenieros de varias unidades de negocio. Estas relaciones permitieron al personal del centro de estilo de vida adquirir nuevos conocimientos tecnológicos y a los ingenieros desarrollar una comprensión profunda de las necesidades y preferencias del mercado chino.

Al fomentar las relaciones formales e informales entre los miembros del personal de investigación de mercado en China y los ingenieros en Japón, Miyoshi se aseguró de que el personal del centro pudiera abordar tanto la adaptación local como la integración mundial. El conocimiento fluyó en ambas direcciones: de China al resto de la empresa y de varias unidades de negocio al centro de China. Cuanto más se adaptaba la empresa a las condiciones locales, más amplia era la integración mundial del conocimiento.

Abrazando la tensión

Los esfuerzos de Panasonic por adaptar los productos al mercado chino se tradujeron en una mayor colaboración mundial. Tenga en cuenta lo que pasó con sus lavadoras. En sus estudios sobre el hogar, el centro de estilo de vida de Shanghái descubrió que algo inusual estaba sucediendo. Los investigadores descubrieron que en más del 90% de los hogares chinos con lavadoras, los consumidores seguían lavando su ropa interior a mano. Las entrevistas con los clientes revelaron un temor generalizado de que las bacterias recogidas por la ropa de abrigo se propagaran a la ropa interior durante la lavadora y provocaran infecciones.

Crear un círculo virtuoso de localización e integración

La mayoría de los líderes entienden que existe una tensión inherente a la satisfacción de las necesidades de los clientes locales y, al mismo tiempo, buscan ventajas a través de

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La solución era claramente un medio para esterilizar la ropa en la lavadora. Las empresas locales ya producían máquinas que utilizaban iones de plata para esterilizar la ropa, pero no se vendían bien, tal vez porque los consumidores no consideraban que sus fabricantes fueran de confianza. El personal del centro de estilo de vida reconoció allí una oportunidad para Panasonic, una marca de gran confianza.

Los investigadores presentaron el concepto de lavadora esterilizadora durante una reunión periódica con los directores del Centro Tecnológico de la empresa de electrodomésticos en Japón, y pronto se desarrolló un plan para poner en práctica la idea. Trabajando en colaboración con los ingenieros de la Universidad Jiao Tong de Shanghái, una de las principales instituciones académicas de China, los investigadores de Panasonic en Japón pudieron mejorar la tecnología de iones de plata.

Cuando Panasonic presentó sus lavadoras esterilizadoras en China, en 2007, fue la primera gran multinacional en hacerlo en ese mercado. Para aumentar la confianza de los consumidores, Panasonic dio a conocer la colaboración con la universidad y publicó datos que mostraban la eficacia de la tecnología. En menos de un año, la cuota de mercado de Panasonic en lavadoras de carga frontal pasó del 3 al 15% en China.

Rompiendo con el flujo convencional de innovación del país de origen a los mercados emergentes, Panasonic llevó la idea de la esterilización a Japón, donde los consumidores no suelen preocuparse por las bacterias de la ropa, sino por la contaminación de los alimentos. Así que para el mercado japonés, Panasonic utiliza ahora de forma rutinaria la función de esterilización en los refrigeradores.

A medida que la colaboración en toda la empresa, impulsada por el trabajo del centro de estilo de vida, comenzó a dar lugar a productos de éxito en China, el nivel de confianza aumentó entre todos los participantes, desde los investigadores de mercado de Shanghái hasta los ingenieros de Hangzhou y los directores de las unidades de negocio en Japón. Los niveles más altos de confianza alteraron el equilibrio de autoridad y las operaciones en China recibieron una mayor autonomía, algo poco común entre las multinacionales en general y las empresas japonesas en particular. Las firmas japonesas tienden a desarrollar gerentes internamente a través de años de experiencia y formación internas, y cuando las empresas se van al extranjero, trasplantan esa práctica. Por lo tanto, las empresas japonesas suelen tardar mucho en desarrollar gerentes locales que estén preparados para la autonomía.

Desde 2008, la filial china de electrodomésticos tiene casi toda la autoridad para tomar decisiones sobre la introducción de nuevos productos en los mercados locales, aunque las unidades de negocio de Japón conservan el derecho de decisión final para garantizar el cumplimiento mundial de ciertos elementos de diseño, como las especificaciones del chasis de las lavadoras. Por lo tanto, la mayor integración que permiten las relaciones de cooperación entre las unidades de Panasonic en China y Japón ha promovido la autonomía local.

Una empresa cambiada

La nueva relación entre el país de origen y China en la unidad de electrodomésticos representa un cambio drástico, pero lo que es más impresionante es la medida en que esa experiencia ha llevado a la transformación en otros sectores de la empresa. La perspectiva cada vez más global de Panasonic ha adoptado varias formas. La empresa ha hecho un nuevo hincapié en estudiar los estilos de vida de los consumidores en otros mercados para poder seguir creando productos que satisfagan las necesidades locales específicas. En 2009, Panasonic creó un centro de investigación sobre el estilo de vida en Europa (Wiesbaden, Alemania) y en 2010 llevó capacidades similares a la India (el Centro de Investigación de Mercadotecnia Volume Zone de Delhi).

La empresa también ha ampliado su investigación para cubrir otros segmentos de productos. El centro de estilo de vida de China ahora trabaja con unidades que fabrican líneas de productos como televisores, ordenadores, reproductores de DVD, interiores de edificios y productos de cuidado personal y sanitario. Por ejemplo, el centro ha estado estudiando formas alternativas de colocar las pantallas de televisión en los hogares para adaptarlas a las preferencias de los consumidores locales: ¿Deberían pegarse a las paredes? ¿Deberían quedar solos como muebles?

Esa investigación forma parte de la transición de Panasonic hacia lo que denomina «soluciones integradas», sistemas electrónicos holísticos para toda una casa o edificio. Estos incluyen electrodomésticos en red, sistemas inteligentes de cocina y baño, productos electrónicos conectados y sistemas de generación y almacenamiento de energía solar. Estas soluciones crean oportunidades tanto para aumentar los márgenes como para una mayor adaptación local, mucho más allá de las posibilidades que pueden ofrecer los productos individuales. Por ejemplo, como parte del proyecto de ciudad ecológica de Tianjin para desarrollar una ciudad china respetuosa con el medio ambiente y que conserve los recursos, Panasonic tiene previsto introducir sistemas de gestión de la energía para los hogares individuales. El Centro de Investigación del Estilo de Vida de China es responsable de identificar las preferencias locales relevantes para el diseño de esos sistemas. Es probable que la creciente necesidad de esta adaptación local lleve a la empresa a dar a las filiales aún más autonomía, lo que posicione a la empresa para lograr un mayor éxito.

Al mismo tiempo, las soluciones holísticas se basan en la integración con la sede y en la colaboración entre empresas dentro de la empresa. La localización de Panasonic depende ahora en gran medida de la integración entre unidades en el hogar, y la globalización está impulsando. Gestionar una complejidad de esta magnitud es un desafío abrumador para cualquier multinacional, pero si se gestiona bien, puede ser una fuente de ventaja competitiva duradera y un elemento disuasorio para las pequeñas empresas.

En enero de 2012, Panasonic creó una organización llamada Marketing de consumo global para promover y difundir las mejores prácticas a escala mundial en sus divisiones de marketing regionales. Panasonic considera que la organización es una forma de reforzar la presencia de la empresa fuera de Japón, especialmente en los mercados emergentes, mediante la transferencia de conocimientos de marketing, la financiación de las actividades de marca locales y la promoción del desarrollo de productos locales en colaboración con las sedes regionales.

Vale la pena señalar que la organización mundial de marketing de consumo es una iniciativa de arriba hacia abajo: los líderes de la empresa local toman decisiones de asignación de recursos que promueven el objetivo, que abarca la tensión. Una empresa no puede darse el lujo de dejar que sus altos ejecutivos se queden de brazos cruzados y actúen como simples observadores. Tienen que impulsar una cultura que abarca la tensión, creando «plataformas», como la organización mundial de marketing de consumo y los centros de investigación sobre el estilo de vida, que cultiven una mentalidad global.

Queda por ver si Panasonic aprovechará plenamente el potencial de su enfoque. Hasta ahora, el interés de la empresa por la adaptación local ha sido algo limitado, al igual que el crecimiento de la empresa en los mercados emergentes. Aunque Panasonic es la principal marca japonesa en el mercado chino de electrodomésticos de línea blanca, ocupa el tercer lugar en lavadoras después de los fabricantes nacionales Haier y Little Swan, con una cuota de mercado del 9% en lavadoras en 2011.

Pero está avanzando: la participación de Panasonic en las ventas de electrodomésticos de línea blanca en el extranjero aumentó del 30% en 2005 al 42% en 2012, y la empresa ha introducido con éxito modelos desarrollados localmente, como aires acondicionados en la India y refrigeradores en Vietnam. A medida que la empresa siga ampliando su visión de ser eficiente a escala mundial y local en su enfoque en las necesidades de los consumidores, su filosofía, que abarca la tensión, será fundamental para mejorar el rendimiento en el futuro.