En qué no perder su tiempo

Esta es la cuarta de una serie de conversaciones en personal productividad entre Bob Pozen, presidente emérito de MFS Investment Management y profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard, y Justin Fox, director editorial del Harvard Business Review Group. Pozen es abogado y comenzó su carrera legal: profesor de derecho en Georgetown y la Universidad de Nueva York, consejero general asociado de la SEC, socio de un bufete de abogados de Washington, consejero general de Fidelity Investments. Luego, en 1997, el presidente de Fidelity, Edward C. Johnson, puso a Pozen a cargo de la gigantesca división de fondos de inversión de Fidelity, Fidelity Management & Research Co. Desde entonces, Pozen ha desarrollado algunas ideas bastante claras sobre cómo deben hacer su trabajo los altos ejecutivos.

JF: ¿Cómo decide a qué dedicar su tiempo cuando es el jefe?

Los altos ejecutivos suelen decir que fijan sus prioridades y, luego, descubren cómo implementarlas. Pero en este proceso muchos ejecutivos cometen un error grave. Me he dado cuenta de ello cuando he sido mentora de nuevos directores ejecutivos. Dicen: «Estas son las cinco principales prioridades de la empresa. ¿Quién sería el mejor en el cumplimiento de cada prioridad?» Luego se les ocurre la respuesta a ellos mismos en las cinco áreas. Puede que sea la respuesta correcta, pero no es la pregunta correcta.

La pregunta no es quién es el mejor en el desempeño de las funciones de alta prioridad, sino ¿qué cosas puede hacer usted y solo usted como CEO? Si no se hace esa pregunta, es probable que su asignación de tiempo sea incorrecta. Muchos directores ejecutivos que han sido un gran número dos fracasan como número uno porque implícitamente hacen la pregunta equivocada. Eso ocurre porque normalmente llegan a CEO por ser muy buenos haciendo las cosas por sí mismos.

Intento centrarme en las cosas que solo yo puedo hacer. Estas pueden incluir reuniones con reguladores de alto nivel o visitas a clientes clave. Esto puede implicar dar discursos ante determinados públicos o contratar altos ejecutivos. Pero realmente tiene que evitar asumir otras funciones o tareas aunque pueda sobresalir en su desempeño.

Por ejemplo, cuando el CEO de MFS, Rob Manning, me contrató para incorporarme a la firma como presidente en 2004, dividimos explícitamente las funciones de alta prioridad. Aunque había dirigido el grupo de gestión de inversiones de Fidelity, Rob es un inversor con talento y un líder nato y quería hacerse cargo del grupo de inversiones. Él y yo estuvimos de acuerdo en que no dirigiría el grupo y que ni siquiera aparecería en las salas de inversión. Este acuerdo era necesario para evitar confusiones sobre quién dirigía las inversiones. Del mismo modo, cuando hubo reuniones muy importantes con los reguladores, Rob no asistió.

JF: ¿Qué hay de los que no somos directores ejecutivos?

He descubierto que la clave es hacerme mesiánico con respecto al principio de que cada uno es propietario de su propio espacio. Esta es la analogía de los recursos humanos con la inversión de abajo hacia arriba.

Según este enfoque, se considera a cada empleado como propietario de una pequeña empresa (su división, subdivisión o grupo de trabajo); el desempeño de esta unidad es su responsabilidad. Como jefe, mi función consiste en proporcionar recursos a mis informes, darles orientación y ayudarlos a luchar con otras personas de la organización en general. Pero son dueños de su propia unidad.

No puedo hacer suficiente hincapié en este principio porque, en todos los niveles, los empleados necesitan sentir que están al mando. Un líder eficaz no solo tiene que fijar prioridades, sino que también tiene que movilizar a la organización para ponerlas en práctica. Pero esto solo ocurrirá si los empleados tienen una verdadera sensación de ser dueños de estas funciones en el sentido más amplio. He visto bastantes organizaciones en las que los empleados dicen: «No hice X porque no estaba en la descripción de mi puesto o nadie me dijo que lo hiciera». Se trata de violaciones flagrantes del principio de propiedad.

JF: Entonces, ¿cómo se inculca este principio de propiedad?

No describe en detalle las tareas que deben realizar los empleados. En su lugar, presenta un conjunto general de prioridades para el año que viene y deja que sus empleados formulen las formas específicas de implementarlas. También se pregunta: «¿Cuáles son los indicadores con los que debo juzgar su éxito?»

Cuando llegué a ser presidente de Fidelity Management & Research, nos enfrentamos a un gran desafío porque el negocio de los fondos había crecido muy rápido. Así que creamos muchas unidades pequeñas en la empresa para ofrecer a muchos empleados la oportunidad de ser «propietarios» de su unidad. Si bien reconocíamos que la creación de tantas unidades conllevaría problemas de coordinación, valió la pena el precio para dar a los gestores de carteras más voz sobre las actividades de sus propios grupos de inversión.

El siguiente post de esta serie es Haga que las reuniones funcionen: luche contra el PowerPoint.