Qué hace que los vendedores sean buenos

¿Qué comportamientos impulsan a los vendedores de éxito? El año pasado, Una investigación de mi empresa de análisis de personas VoloMetrix identificó tres cosas que estaban altamente correlacionadas con los mejores representantes: más tiempo dedicado a los clientes, redes internas más grandes y más tiempo dedicado a los gerentes y altos directivos. Estos tres comportamientos persistieron independientemente de la región, el territorio o el puesto de ventas, lo que sugiere que son los ingredientes fundamentales del éxito.

Llegamos a estas conclusiones tras estudiar la fuerza de ventas de una gran empresa de software B2B utilizando seis cuartas partes de los datos de cumplimiento de cuotas de varios miles de empleados. Luego lo correlacionamos con 18 meses de KPI de análisis de personas creados por Volometrix. Desde entonces, hemos tenido la oportunidad de trabajar con varias empresas más para realizar análisis similares y mucho más profundos.

Basándonos en las conclusiones anteriores, hemos desarrollado un marco más amplio para cada una de las conductas que hemos identificado (dos de las cuales hemos combinado) y una adicional:

1. Compromiso con el cliente. Esto no solo incluye el tiempo total dedicado a los clientes, sino también los factores del número de cuentas consultadas, el tiempo dedicado a cada una, la frecuencia de las interacciones y la amplitud y profundidad de las relaciones que se establecen dentro de ellas.

2. Redes internas. Hemos descubierto que es útil dividir las características de la red interna en tres subcategorías:

   • General: Esto incluye el número total de relaciones dentro de la empresa, el tiempo dedicado a interactuar con otros compañeros y la influencia dentro de la red.

   • Recursos de soporte: conjunto de métricas centradas en las relaciones que los representantes establecieron con el personal de soporte de ventas, incluidos los especialistas en preventa, los representantes de ventas internas y otros.

   • Gestión: conjunto de métricas que se concentran en las relaciones entre los representantes y sus directores directos, así como en el compromiso más amplio de los representantes con la dirección de la empresa.

3. Energía: Este nuevo enfoque, que está muy relacionado con los dos anteriores, incluye una colección de métricas que miden el tiempo y el esfuerzo totales de los vendedores.

En general, nuestro nuevo análisis sugiere que el éxito de las ventas requiere el modelo correcto de compromiso con los clientes, las relaciones correctas dentro de su propia empresa y la dedicación del tiempo y la energía necesarios. Estas ideas pueden parecer intuitivas —y en muchos sentidos lo son— pero, según los datos, los detalles importan. Así es como se desarrollan nuestros hallazgos:

La participación del cliente no solo significa pasar tiempo con más clientes. Ya hemos dicho antes que las empresas con mejor desempeño dedican hasta un 33% más de tiempo a los clientes a la semana, lo que, según la empresa, suele ser de 2 a 4 horas adicionales. Está claro que el tiempo con los clientes importa. Sin embargo, mediante un análisis más detallado, hemos descubierto que el grado de concentración puede importar tanto o más que el tiempo total. Por ejemplo, en una gran empresa de tecnología B2B, los mejores empleados dedicaban un 18% más de tiempo a los clientes a la semana. Sin embargo, interactuaron con un 40% menos cuentas a lo largo de un trimestre, lo que les permite dedicar más tiempo a cada una de esas cuentas en comparación con las cuentas con un rendimiento inferior.

En otras palabras, la profundidad triunfa sobre la amplitud en lo que respecta a las cuentas: los más vendidos se centran en construir relaciones más profundas con menos clientes en lugar de en crear una red más amplia de participación menos profunda. Por supuesto, estas métricas no son las mismas y el equilibrio adecuado varía según la empresa en función de lo que venda (por ejemplo, los procesos de venta altamente consultivos son los que más se benefician de la profundidad, mientras que los modelos más transaccionales pueden beneficiarse de la amplitud). En cualquier caso, estas métricas clave relacionadas con el tiempo dedicado a los clientes y las relaciones con las cuentas se han convertido tanto en buenos predictores de los resultados de ventas como en métricas altamente procesables que los líderes de ventas pueden rastrear, incorporar en el diseño del territorio y utilizar para ayudar a sus equipos a mejorar el rendimiento.

Por lo general, una red interna más grande es mejor, con algunos matices en el soporte de ventas. No importa cómo reduzcamos los datos, las personas con mejor desempeño tienen redes significativamente más grandes dentro de su empresa (entre un 30 y un 40% más, lo que normalmente equivale a entre 10 y 20 personas más con las que interactúan de forma regular), una mayor centralidad (una medida de la influencia dentro de la red) y dedican más tiempo a los líderes. Si piensa en el nivel de complejidad de una organización grande, tiene sentido que las personas que encuentran formas de construir más relaciones se expongan a más ideas de toda la empresa, puedan acceder a la experiencia rápidamente cuando la necesitan y tengan más contexto sobre lo que está sucediendo. Todas estas cosas les ayudan a tener éxito.

Pero construir relaciones no significa asistir a muchas reuniones, especialmente a las que tienen unos 20 asistentes. Cuando medimos las relaciones, implicamos tanto un componente de frecuencia como de intimidad. Para calificar como «relación», no solo tiene que interactuar con alguien con frecuencia (al menos 2 veces al mes), sino que también tiene que estar en un grupo relativamente íntimo (cinco o menos personas participan en la reunión o el correo electrónico). Así que para establecer una red grande, tiene que interactuar con muchas personas, en distintos hilos, con frecuencia.

Esto lleva mucho tiempo. Los mejores que estudiamos suelen dedicar entre 10 y 15 horas a la semana a interactuar con grupos pequeños dentro de sus empresas. A menudo, los ejecutivos de ventas se resisten a la idea de que sus representantes dediquen tanto tiempo internamente en lugar de vender más, pero los datos sugieren que es tiempo bien empleado.

Cuando trabajamos con las empresas, las ayudamos a encontrar formas de minimizar las grandes reuniones permanentes y, en cambio, a crear formas de permitir redes más amplias compuestas por grupos de personas más pequeños. La desafortunada verdad es que los mejores en la mayoría de las empresas están encontrando formas de crear estas redes más grandes a pesar de los procesos en los que trabajan y no gracias a ellos.

Las relaciones gerenciales son otro aspecto importante de las redes internas. En términos generales, una mayor exposición a la alta dirección se correlaciona con el éxito de las ventas. Dicho esto, hemos descubierto muchas variaciones en los patrones de interacción específicos entre los vendedores y los gerentes de primera línea en las regiones, líneas de productos y empresas. Por ejemplo, en algunas empresas hemos visto una correlación inversa entre la participación de los gerentes de primera línea y el éxito de los vendedores, lo que significa que los más vendidos pasan menos tiempo con su gerente directo que los de bajo rendimiento. Sin embargo, incluso en estas situaciones, los más vendidos pasan relativamente más tiempo con otros miembros de la alta dirección.

Por último, en las organizaciones de ventas complejas, las relaciones entre los vendedores y el personal de soporte de ventas son un área en la que más relaciones no son necesariamente mejores. De hecho, en algunos casos, los vendedores que tienen más relaciones con los trabajadores de soporte de ventas tienen peores resultados. A veces, esto se debe a combinaciones inconsistentes en las que, por ejemplo, los vendedores no pueden trabajar con el mismo especialista de preventa de forma constante y, en cambio, tienen que trabajar con uno diferente cada vez. Esto puede llevar a más relaciones, pero a un equipo más débil. También hemos visto que hay una relación más fuerte entre el tiempo dedicado a las relaciones de soporte y la complejidad y el número de productos que se venden que con los resultados reales. En otras palabras, los vendedores que intentan vender una cartera más amplia o que simplemente tienen ofertas más complejas dependen más de los recursos de soporte, independientemente de su eficacia.

Las ventas son un trabajo duro (pero probablemente ya lo sabía). De forma constante, hemos descubierto que los mejores simplemente dedican más tiempo. Sus semanas son aproximadamente cuatro horas más largas y pasan hasta un 40% más de tiempo fuera del horario de trabajo normal en comparación con sus homólogos de bajo rendimiento. Pero la respuesta no es decir que todo el mundo deba esforzarse más; incluso los de bajo rendimiento trabajan una media de 50 horas a la semana.

La implicación, en cambio, es que cada hora es preciosa. Haciendo eco de algunas de las conclusiones anteriores, estos son algunos cambios que podrían introducirse a nivel empresarial:

• Si los vendedores tienen 15 horas disponibles para dedicarlas a los clientes en una semana, centrar ese tiempo en cinco cuentas de tres horas cada una en lugar de en 15 cuentas de una hora cada una probablemente dé mejores resultados
• Para facilitar el crecimiento de las redes internas, comience con los programas de incorporación. Los nuevos empleados deben reunirse e interactuar con un grupo grande y diverso de colegas, y se les puede apoyar a través de herramientas de colaboración, formaciones, entrenamiento y otros mecanismos.
• Cree un modelo en el que los vendedores tengan acceso a recursos y personal de apoyo consistentes. Tener que empezar de nuevo con un especialista diferente en cada cuenta añade muchos gastos generales y reduce los resultados.
• Sepa que cada línea de productos adicional en la bolsa de un vendedor tiene el coste de exigirle que desarrolle más experiencia y más relaciones internas para tener una oportunidad de triunfar. Si bien ofrecer una cartera amplia puede ofrecer un poderoso apoyo de valor a los clientes en algunas situaciones, hay que analizar detenidamente las implicaciones para los vendedores.
• El enfoque correcto varía según la empresa, y estas cosas pueden cambiar y cambian con el tiempo; las empresas que recopilan datos objetivos de forma regular para informar la toma de decisiones tienen una enorme ventaja competitiva sobre las que se basan únicamente en anécdotas e instintos. Las organizaciones con las que trabajamos, por ejemplo, reciben actualizaciones semanales automatizadas de todas estas métricas agrupadas por equipo sin recopilar datos manualmente.

Por último, una nota sobre la causalidad. Todas las métricas anteriores están altamente correlacionadas con el éxito de las ventas, pero aún no hemos acumulado datos suficientes como para confiar en cuáles de estas métricas son realmente causales. Así que, si bien es cierto que los más vendidos pasan más tiempo con los clientes, no es necesariamente cierto que una persona con un rendimiento inferior tenga de repente más éxito simplemente por pasar más tiempo con los clientes.

Dicho esto, la causalidad probada rigurosamente no es un requisito previo para aprender de estas ideas. Bastantes empresas disfrutan de un inmenso valor en el poder predictivo de estas métricas, que normalmente representan hasta el 70% de la variación en los resultados de ventas trimestre tras trimestre. Y tener acceso a datos objetivos y actualizados sobre los comportamientos que funcionan y no en una organización de ventas específica es un poderoso complemento a las herramientas de gestión existentes y permite a los líderes preparar a sus equipos para el éxito.