¿Qué tipo de líder quiere ser?

Es la pregunta que falta en gran parte del desarrollo del liderazgo: «¿Qué tipo de líder es usted? querer ¿estar?»

Facilitamos y fomentamos el autoconocimiento entre los líderes emergentes (qué tipo de líder es), hacemos que planifiquen su trayectoria hasta ahora (qué lo ha convertido en el líder que es), compartan conocimientos e ideas (qué tipo de líder debe ser) y los ayudamos a adquirir nuevas habilidades y adoptar nuevos comportamientos (así es como puede convertirse en ese tipo de líder).

Pero no nos centramos lo suficiente en los componentes más importantes de un liderazgo exitoso: la intención del liderazgo (el tipo de líder que quiere ser) y el impacto (el legado que quiere dejar). Como abreviatura, me refiero a estos dos componentes, combinados, como su «huella de liderazgo».

Según mi experiencia, muchos han pensado en su huella de liderazgo en algún momento, pero pocos la han definido con la suficiente claridad como para guiar su comportamiento y evaluar su «éxito». De los que lo han hecho, son menos los que lo consideran regularmente (dejando que guíe sus decisiones diarias) o lo comparten con otros, para obtener comentarios y rendir cuentas.

He aquí un ejemplo de cómo se ve esto en acción. Gail Kelly, directora ejecutiva del Grupo Westpac, uno de los bancos más importantes de Australia y ganador del premio a la «empresa más sostenible» en el Foro Económico Mundial de Davos (Suiza) en 2014, ha hablado abierta y honestamente sobre sus objetivos personales de legado de liderazgo. Ha descrito estos objetivos como «generosidad de espíritu». Hay dos elementos clave en la generosidad de espíritu, según Kelly. La primera es creer en el poder de las personas para marcar la diferencia (intención de liderazgo). La segunda es crear un entorno que les permita prosperar, ser lo mejor que puedan ser y, por lo tanto, marcar la diferencia (impacto en el liderazgo).

Kelly también piensa en las tácticas de liderazgo, pero estas actúan al servicio de la mayor huella de liderazgo que ha definido. Ella define a los líderes que tienen este espíritu generoso como tener humildad, escuchar a los demás y demostrar empatía. No son egoístas, intolerantes, críticos, disparan rápidamente al mensajero o encuentran chivos expiatorios, y no se quedan indecisos para ver cómo funciona algo antes de decidir si lo van a apoyar. Entregan sus comentarios de forma honesta y puntual, no hay que esperar seis o doce meses para recibir su evaluación anual de desempeño. El mal desempeño se trata rápidamente. Y quizás lo más importante es que los gerentes eligen sus suposiciones. Como dice Kelly: «Elijo asumir que usted (mi colega) quiere lo mejor para mí personalmente y para los demás. Soy generoso en mis suposiciones sobre sus motivaciones subyacentes y sus intenciones hacia mí. Por difícil que sea a veces, asumiré que es buena intención».

Este enfoque parece estar funcionando para Westpac: en sus encuestas internas de compromiso, el 97% de los empleados del Grupo Westpac afirman que pueden ver cómo su trabajo está vinculado al propósito de la empresa.

Desde luego, no estoy argumentando que la ventanilla única para el éxito de todos en el liderazgo sea la idea de la generosidad de espíritu. Le funciona a Gail Kelly porque es una huella que ha elegido y definido personalmente. Ella lo incorpora a su equipo de liderazgo y lo vincula directamente con los resultados que quiere ver en el negocio.

No todos deberíamos tener los mismos criterios de éxito en el liderazgo. Tenemos que definirlo nosotros mismos. Los líderes deben darse espacio, tiempo y permiso y pedir ayuda cuando la necesitan para definir claramente la cultura de liderazgo que quieren construir en torno a ellos. Deben evaluar, tanto a partir de sus propias observaciones como de los comentarios de los demás, cómo están a la altura y hacer los cambios necesarios para seguir desarrollándolo día a día.

Para crear una huella de liderazgo es fundamental:

• Definir el tipo de líder que quiere ser
• Saber claramente cómo eso se alinea con la visión y el propósito de su organización y ayuda a lograrlos
• Fomentar el autoconocimiento reflexionando sobre su propio comportamiento y animando a los demás a darle su opinión
• Reconocer las diferencias que pueden surgir entre su intención y su impacto
• Autorregulable. Como dice Emma Soane, de la Escuela de Economía de Londres (LSE): «La fortaleza y el desafío de la autorregulación son garantizar la coherencia entre su personalidad, su comportamiento y sus objetivos de liderazgo».
• Elegir las suposiciones sobre usted y los demás en las que debe confiar para que su huella de liderazgo sea realista y sostenible

Mi desafío ahora para cada cliente, ya sea establecido o nuevo en su trayectoria de liderazgo, será el mismo que la pregunta que tengo que hacerme con regularidad: ¿Sabe —y es consciente a diario de— qué huella de liderazgo quiere dejar?