Cómo es ser un entrenador negro

Cuando me gradué en una universidad predominantemente negra, me ofrecieron un trabajo en una de las corporaciones más grandes de Estados Unidos. Al presentarme a trabajar, recibí un discurso motivador del oficial de personal y reconocí que estaba de acuerdo con su opinión: el trabajo iba a ser difícil por derecho propio; sin embargo, la carga adicional de prejuicios podría hacerlo insoportable. En un tono de bravuconería, le dije: «Le prometo que no voy a dejar de fumar, tendrá que despedirme».

En ese momento, no sabía la importancia que tendría esa promesa. Porque estaba a punto de empezar la experiencia más difícil de mi vida: el ascenso a la dirección media en una empresa blanca. Durante esos años, me puse a examinar mis acciones, estrategias y estabilidad emocional. Me encontré intentando desesperadamente separar los hechos de la ficción mental. Me vi envuelto en un estrés emocional y un conflicto interno casi insoportables, intentando mantener el trabajo como una constante y evaluar mis defectos personales al respecto. A veces me miraba al espejo y me preguntaba si había perdido el equilibrio mental. De alguna manera, siempre me las arreglé para responder de manera positiva, si no resuelta.

Creo que mis experiencias deberían resultar útiles para las empresas que se enfrentan al problema de cómo trasladar a los empleados negros del nivel inicial a puestos de mayor responsabilidad. Digo esto porque la manera en que muchas empresas abordan el problema me indica que varios esfuerzos bien intencionados están condenados al fracaso.

Es probable que el fracaso se deba a que la mayoría de las empresas se limitan a sustituir a los negros en los puestos que antes ocupaban blancos y, luego, actuando como si el entorno empresarial no fuera sensible al color, dan por vencida su obligación. En resumen, las empresas estadounidenses no han reconocido el aumento de las probabilidades de fracaso del embrionario gerente negro debido al posible impacto negativo de los prejuicios de base racial. Conseguir la aceptación en la organización, algo que el embrionario gerente blanco da por sentado, puede ser un grave problema para su homólogo negro.

La oferta de trabajo

Mi historia comienza cuando me topé con un reclutador que estaba hablando con un amigo mío. Al enterarse de que estaba en el último año de la universidad, el reclutador me preguntó si había considerado su empresa como empleador. Le respondí: «Está bromeando, no tiene directivos negros, ¿verdad?» Él respondió: «No, pero por eso estoy aquí».

Me fue bien en un procedimiento de entrevista posterior y recibí una invitación para hacer una gira por la empresa. Aún escéptico, acepté, con la sensación de que no tenía nada que perder. Durante una comida sobre el trabajo previsto y sus requisitos, me recordaron por primera vez que era negro. Tras un silencio tenso, uno de los ejecutivos de nuestra mesa me miró, sonrió y dijo: «¿Por qué a todo el mundo le gusta Roy Campanella, pero a tanta gente no le gusta Jackie Robinson?»

Sabía que este hombre intentaba ser agradable, pero no sentía más que disgusto por lo que parecía un deterioro ridículo del nivel de la conversación. Este fue el principio de los juegos que esperaba pero que temía jugar. La pregunta era degradante y un insulto a mi inteligencia. No era más que una reformulación del conocido comentario condescendiente: «Uno de mis mejores amigos es negro». La mayoría de los negros reconocen este tipo de declaraciones como un intento poco velado de ocultar los prejuicios. Después de todo, si una persona es imparcial, ¿por qué intenta demostrarlo?

En el intervalo de tiempo transcurrido entre la pregunta y mi respuesta, la tensión dentro de mí aumentó. ¿Estas personas querían una oferta de trabajo en serio? Si es así, ¿qué esperaban de mí? No quería ser el negro corporativo en una oficina de cristal, pero no quería ser abrasivo o descortés si la empresa era sincera en cuanto a su deseo de tener una organización integrada.

No había forma de resolver este tipo de preguntas en ese momento, así que me armé de valor y respondí: «Roy Campanella es un gran jugador de béisbol. Pero fuera del campo de juego no es un desafío intelectual abrumador para nadie. Jackie Robinson es estupenda tanto dentro como fuera del campo de béisbol. Es muy inteligente y, por lo tanto, es más peligroso que Roy Campanella. De hecho, estoy seguro de que si quisiera, podría superar a usted en su trabajo».

Hubo un silencio atónito alrededor de la mesa y, desde ese momento hasta que regresé a la oficina de empleo, estaba seguro de que había acabado con cualquier posibilidad de recibir una oferta de trabajo.

Me equivoqué. Posteriormente recibí una excelente oferta salarial del reclutador. Pero no tenía intención de ser negra para el escaparate de la empresa y pregunté en serio: «¿Por qué quiere que trabaje para usted? ¿Por mi habilidad o porque necesita una negra?» Me aseguraron que la habilidad era el «único» criterio y un mes después, tras mucha introspección, acepté la oferta.

Exposición inicial

Entré en la primera fase de formación formal, en la que fui el único aprendiz negro en un departamento de más de 8 000 empleados. Durante este período, mi tensión aumentó, ya que me pidieron repetidamente que fuera el experto interno en cualquier tema relacionado con los derechos civiles. Estaba orgulloso de ser negro y tenía muchas opiniones sobre los derechos civiles, pero no me sentía cualificado para dar «la» opinión de los negros. Desarrollé la sensación de que muchas de las personas con las que entré en contacto me consideraban negro primero y, después, individual. Esta sensación se vio exacerbada por las curiosas visitas ejecutivas a la clase de formación, a las que hubo que presentarles a todos menos a mí. Todo el mundo sabía mi nombre y tenía la sensación constante de estar en el escenario.

La siguiente fase de la formación tenía como objetivo preparar a los alumnos para las responsabilidades de supervisión. La tensión del grupo de aprendices había aumentado un poco debido a la pérdida de varios aprendices y al aumento de los desafíos a los que nos enfrentábamos. En mi caso, el creciente miedo al fracaso comenzó a repercutir en las demás tensiones que sentía al ser «una pizca de pimienta en un mar de sal». El resultado de estas tensiones fue que empecé a comportarme con un aire de bravuconería. No estaba preocupada ni asustada por fuera, pero estaba aterrorizada por dentro. Esta fase de la formación también se completó satisfactoriamente, al menos en un sentido oficial.

Al final de la formación, recibí una valoración del tipo «sí, pero». Por ejemplo: «El Sr. Jones no toma notas y parece que tiene problemas para utilizar el material de referencia, pero parece que es capaz de recordar el material». Este es el tipo de valoración que dice que lo ha hecho satisfactoriamente, pero deja una impresión negativa o dudosa. Cuestioné las aportaciones subjetivas, pero abandoné el asunto sin ninguna objeción vehemente.

Antes de embarcarme en mi primer puesto de dirección, decidí aprender de esta valoración y usar más tacto y hablar menos. Mi asesor, que era un ejecutivo responsable de asesorarme y actuar como caja de resonancia, volvió a hacer hincapié en estas resoluciones. También me sugirió que relajara mi apretón de manos y hablara más bajo.

En el trabajo

Me esperaba una cálida bienvenida en la oficina, donde iba a terminar mi primera misión como supervisor. Tenía ganas de ir a trabajar porque pensaba que la subjetividad en las valoraciones ahora sería sustituida por la objetividad. Hubo una situación en la que cumplía o no cumplía objetivos numéricos claramente definidos.

No hubo problemas graves durante tres semanas y empecé a relajarme y a preocuparme por el trabajo. Pero luego tuve un conflicto de agenda. Había que atender un asunto urgente en la oficina al mismo tiempo que tenía una cita en otro lugar. Escribí una nota a un supervisor que trabajaba para otro gerente preguntándole si tendría la amabilidad de hacer un seguimiento del asunto en la oficina por mí.

Elegí a ese supervisor en concreto porque me había dado una bienvenida vergonzosamente cálida a la oficina e insistió en que «simplemente preguntara» si había algo que pudiera hacer para ayudarme. Me basé en la impersonalidad de la nota porque había salido a tomar café y tuve que irme inmediatamente. La nota era breve y estaba redactada con tacto, y terminaba con un anticipado «gracias» por la ayuda solicitada. Además, las normas de la oficina fomentaban la cooperación en materia de supervisión, por lo que el hecho de que trabajáramos con diferentes directivos no parecía ser un problema.

Cuando regresé a la oficina, el gerente para el que trabajaba me llamó. Estaba visiblemente irritado. Me senté y él dijo: «Ed, está sacudiendo el barco». Afirmó que el supervisor al que había pedido ayuda se había quejado directamente al gerente de área de que le estaba dando órdenes y dijo que no iba a aceptar tonterías de un «chico nuevo» de la oficina.

Con una voz muy tranquila, le expliqué lo que había hecho y por qué lo había hecho. Luego le pregunté a mi gerente: «¿Qué he hecho mal?» Me miró y dijo: «No lo sé, pero sea lo que sea, basta. Deje de balancear el barco». Cuando le pregunté por qué no se había presentado la nota para verificar mis declaraciones, dijo que «no estaba disponible».

Salí de la oficina de mi gerente totalmente perplejo. ¿Cómo podría corregir mi comportamiento si no supiera qué tiene de malo? Decidí que no tenía otra opción que ser totalmente autosuficiente, ya que una cosa era obvia: lo que había tomado al pie de la letra como amabilidad era potencialmente una trampa mortal.

Las sensaciones que despertó este incidente eran indicativas de las que iba a mantener durante algún tiempo. Si bien sentía la necesidad de cercanía, la única opción que tenía era la autosuficiencia. Pensaba que mi entrenador debía apoyarme y defenderme, pero era obvio que no estaba dispuesto a adoptar esa postura. Sin embargo, lo peor de todo fue mi decepción y la consiguiente confusión debido a mi falta de orientación. Pensaba que si mi entrenador no estaba dispuesto a protegerme y defenderme, tenía la responsabilidad cada vez mayor de darme orientación sobre cómo evitar futuras explosiones de naturaleza similar.

Durante algunos meses, trabajé en esa oficina sin más explosiones, aunque me amonestaban continuamente que no «sacudiera las aguas». Un día, durante una comida con el director de área, recuerdo que dijo: «Ed, nunca había visto a un tío esforzarse tanto. Si le decimos que se ate la corbata a la derecha, intente hacerlo. Pero, ¿por qué no puede ser como Joe [otro aprendiz supervisado por el gerente de área]? No parece que tenga ningún problema».

El incidente de la tasación

Dediqué mis energías y frustraciones a mi trabajo y mi sección de supervisión mejoró en todos los ámbitos de rendimiento medibles hasta que dirigió la unidad. Al final de mis primeros seis meses en el cargo, tenía previsto entrar en servicio activo para cumplir con mis requisitos militares como teniente en el ejército. Poco antes de irme, mi gerente dijo: «Ed, ha hecho un trabajo estupendo. Usted escribe su propia valoración». Escribí la valoración, pero me dijeron que la reescribiera porque «no es lo suficientemente buena». Reescribí la valoración cuatro veces antes de que se diera cuenta de que no estaba siendo demasiado modesta. Como he indicado anteriormente, había decidido ser lo más poco abrasivo posible y, aunque había cumplido o superado todos mis objetivos, intentaba no ser pomposo al criticar mi propia actuación.

Finalmente, en mi penúltimo día de trabajo, mi gerente dijo: «Ed, es una buena valoración. No tengo tiempo de mecanografiarla antes de que se vaya, pero presentaré esta valoración tal como la ha escrito». Con eso, entré en el servicio con la sensación de que, por fin, había resuelto mis problemas.

Seis meses después, me tomé varios días de licencia del ejército para pasar la Navidad en la ciudad con mi familia. La tarde del día anterior a Navidad, decidí visitar al ejecutivo de personal que originalmente me había dado ánimos. Así que, con mi uniforme de oficial, pasé por su oficina.

Tras intercambiar saludos y charlar trivialmente, le pregunté si había visto mi valoración. Él respondió: «Sí», pero cuando su rostro no reflejó la expresión de satisfacción que esperaba, le pregunté si podía verla. La valoración había cambiado de la que había escrito originalmente a otra valoración de «sí, pero». Los resultados numéricos decían que había cumplido o superado todos los objetivos, pero en la sección titulada «Programa de desarrollo» se había insertado el siguiente párrafo:

«El mayor problema del Sr. Jones ha sido superar su propia impulsividad. En ocasiones, al principio de su gira, ha saltado demasiado rápido, con el resultado de que ha provocado cierto resentimiento. En estos casos, sus objetivos han sido buenos, pero su método tiene las plumas rizadas».

Le pedí al ejecutivo de personal que interpretara mi valoración general. Él respondió: «Bueno, podemos dirigir el negocio con personas con esa valoración». Entonces le pedí que me explicara las distintas valoraciones posibles y quedó claro que había recibido la valoración más baja aceptable, lo que no obligaría a la empresa a despedirme. No me imaginaba cómo podría ser esto, ya que había superado todos mis objetivos. Le expliqué cómo había redactado mi propia valoración y que la habían reescrito. El oficial de personal no pudo dar ninguna explicación; me recomendó que hablara con mi antiguo gerente de área, que tenía la responsabilidad de revisar y aprobar mi valoración, y que le preguntara por qué me habían tratado de esa manera.

Una Navidad sombría

Intenté arreglar las cosas de camino a ver a mi exdirector de área. Me daba vueltas la cabeza y estaba asqueada. La valoración no solo fue injusta, sino también abiertamente deshonesta. Pensé en ponerme de pie con justa indignación y en apelar a la autoridad superior de la empresa, pero siempre me había resistido a llamar la atención sobre mi negritud pidiendo concesiones especiales y quería evitar crear una situación de conflicto, si era posible. Si bien la caminata de 15 minutos en el aire frío calmó mi enfado, aún no había decidido qué iba a hacer cuando llegué a la oficina del director de área.

Entré en una escena típica de Nochebuena en una oficina. Había gente por todas partes y los envoltorios de regalo desechados llenaban las papeleras. El director de área aún llevaba puesto el traje rojo de Papá Noel. Eché un vistazo a la escena de alegría y decidí que era un mal momento para «sacudir las aguas».

El gerente de área me saludó calurosamente, exclamó lo guapa que me veía y se ofreció a comprarme una bebida de camino a su casa. Acepté y, con un sentimiento de disgusto y decepción, brindé por una Feliz Navidad. Entonces supe que la situación era desesperada y que había poco que ganar levantando un hedor mientras estábamos solos. Había sido ingenuo y no había forma de demostrar que se hubiera cambiado la valoración.

Estaba muy solo esa Nochebuena. Mis sentimientos de falta de cercanía, apoyo y protección se renovaron y amplificaron. Se hizo evidente que no importaba lo que lograra, cuánto me esforzara o cuántos ajustes personales hiciera, este sistema intentaba rechazarme.

No sabía qué camino tomar, en quién confiar o quién estaría dispuesto a escuchar. El ejecutivo de personal me había dicho que esperara prejuicios, pero cuando vio que me trataban injustamente, me despidió por mi cuenta.

«¿Qué esperan?» Eso pensé. «Saben que me toparé con prejuicios; sin embargo, nadie mueve un dedo cuando me tratan injustamente. ¿Esperan que una persona sea tan estúpida como para salir y decir: «Váyase, negrito, no queremos a los de su tipo aquí»? Seguro que esto no sucedería; un comportamiento tan manifiesto pondría en peligro la carrera de la persona infractora».

Tras el incidente de Nochebuena, me fui a terminar el tiempo que me quedaba en el ejército. Durante ese período, pensé en mis problemas laborales, intentando encontrar el enfoque correcto. La única respuesta que se me ocurrió fue mantenerme firme, hacer todo lo que pudiera, no pedir ningún favor especial y negarme a dejar de fumar voluntariamente.

Nuevos desafíos

Cuando regresé a la empresa, me asignaron como supervisor en otra área durante cinco o seis semanas, para hacer el mismo trabajo que hacía antes de mi partida para el servicio militar. Al final de este período de refamiliarización sin incidentes, me reasignaron como gerente en un área que tenía un desempeño deficiente y que se reconoció como una de las más difíciles de la empresa. El hecho de que fuera responsable de una de las tres «unidades de gestión» de la zona era emocionante y tenía ganas de afrontar este nuevo desafío.

Entré en la oficina de mi nuevo director de área con una sonrisa y la mano extendida, ansioso por empezar con el pie derecho y hacer un buen trabajo. Tras darme la mano, mi nuevo jefe me invitó a sentarme mientras me hablaba del trabajo. Empezó diciendo: «Espero que no, pero estoy bastante seguro de que se va a caer de bruces. Cuando lo haga, mi trabajo consiste en darle una patada en el trasero tan fuerte que tengan que llevarnos a los dos al hospital».

Estaba conmocionada y enfadada. En primer lugar, mi orgullo como hombre decía que no tiene que aceptar ese tipo de palabras de nadie. Luché contra la tentación de decir algo como: «Si es que levanta el pie, puede que vaya al hospital a que le pongan una escayola».

Mientras contenía la ira, continuó: «No sé nada sobre su actuación anterior y no pretendo intentar averiguarlo. Voy a evaluarlo estrictamente en función de su actuación para mí».

Los semáforos en rojo se encendieron en mi mente. Este tío estaba haciendo demasiado hincapié en su falta de conocimiento sobre mi actuación anterior. ¿A quién intentaba engañar? Había oído rumores y leído mi registro personal. Empezaba con dos golpes en mi contra. Lo miré y le dije: «Haré lo que pueda».

Más problemas de valoración

Los resultados de la zona no mejoraron y John, el director del área, fue reemplazado por un nuevo jefe, Ralph. Dos semanas después de la llegada de Ralph, me llamó por el intercomunicador y me dijo: «Ed, John tiene lista su valoración. Vaya a verlo a su nueva oficina. No se preocupe, hablaremos cuando regrese». Las palabras y el tono de presentimiento de Ralph me hicieron prepararme para lo peor.

John me llevó a su oficina y empezó diciéndome que yo había sido su peor problema. Luego procedió a leer una lista de todos los desacuerdos que tenía conocimiento relacionados conmigo. Iban desde medidas correctivas con los empleados hasta conversaciones sobre la asignación de recursos con mis colegas directivos. Fue una sesión de valoración extraña. John acabó tachando la mitad de los ejemplos citados cuando refuté sus declaraciones. Al final de la valoración, se dio la vuelta y dijo: «He intentado ser justo, Ed. He intentado no ser vengativo. Pero si alguien le preguntara cómo le va, diría que tiene margen de mejora».

Las conversaciones con Ralph, mi nuevo jefe, tuvieron lugar en cuanto regresé a mi oficina. Me aconsejó que no me preocupara, que solucionaríamos cualquier problema. Le dije que estaba bien, pero también le señalé la subjetividad y la deshonestidad reflejadas en las valoraciones anteriores y actuales y las circunstancias que las rodearon.

Me amargaba que se pudiera permitir que una persona que acababa de ser relevada por su ineficacia tuviera un impacto tan rotundo en mis posibilidades en la empresa. Mi predecesor había ascendido; yo había mejorado sus resultados, pero aquí estaba, de nuevo en un estatus cuestionable.

El punto de inflexión

Unas seis semanas después, Ralph me llamó y me dijo: «Ed, espero que triunfe en el trabajo. Pero, ¿qué va a hacer si no lo hace?»

En ese momento, me sentí como si las manecillas del reloj de la vida hubieran llegado a las 11:59. El tiempo se me estaba acabando muy rápido y me vi contra una pared, con mi nuevo jefe a punto de dar el golpe de gracia. Me pareció una persona honesta y muy capaz, pero esas circunstancias se combinaron para darle el papel de verdugo. Por su pregunta, parecía que estaba luchando con su propia conciencia o poniéndome a prueba para ver cuánta resistencia, si la hubiera, opondría cuando diera el golpe mortal. Al fin y al cabo, aunque no había hecho ningún tema de mis malos tratos en lo que iba de mi carrera, por muy injustamente que sintiera que me habían tratado, fue lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que aún tenía esa opción.

Miré a Ralph y se me pasó por la cabeza cualquier idea de intentar complacerlo. Sentada erguida en mi silla, encontré su sonrisa relajada con un rostro muy severo. «¿Por qué le importa lo que haga si no lo consigo?» Pregunté con frialdad.

«Me preocupo por usted como persona», respondió.

«No es su trabajo preocuparse por mí como persona», le dije. «Su trabajo consiste en evaluar los resultados de mi desempeño. Pero ya que lo ha preguntado, será duro que me despidan, porque tengo una familia y responsabilidades. Sin embargo, eso no es de su incumbencia. Usted tome su decisión y, cuando lo haga, yo tomaré la mía». Con esa declaración regresé a mi oficina.

Varias semanas después de esta conversación, un vicepresidente acudió a la oficina para hablar de los objetivos y la filosofía laboral con los directores. En ese momento observé que, aunque solo pasaba 15 o 20 minutos con los otros directivos, pasaba más de una hora hablando conmigo. Tras esta visita, Ralph y yo mantuvimos numerosas conversaciones diarias. Entonces Ralph me llamó a su oficina para decirme que había hecho una nueva valoración con una valoración mejorada. Estaba emocionada. Iba a lograrlo. Más tarde, me dijo que estaba redactando otra valoración en la que decía que no solo lo lograría, sino que también tenía potencial de promoción.

Cuando Ralph cambió la primera valoración, mis tensiones empezaron a disminuir y mi eficacia empezó a aumentar proporcionalmente. Cuanto más flojo y más confianza tenía, más rápido mejoraban los resultados. Mi misión con Ralph se hizo muy satisfactoria y le siguió uno de los mejores años que he pasado en la empresa. Siguieron otras tareas, cada una más difícil que la anterior y cada una se llevó a cabo de manera satisfactoria.

Lecciones de la experiencia

Lo que quiero decir al relatar estas experiencias no es para demostrar que la gente de una gran empresa me persiguiera o me tratara injustamente. De hecho, después de hablar con unos amigos de la empresa que me conocieron durante el período que acabo de describir, estoy convencido de que muchas de las afirmaciones de falta de tacto y estremecedoras eran ciertas. Sin embargo, también estoy convencido de que los problemas que tuve no se atribuían únicamente a mí ni a mi personalidad, y que es importante que las empresas entiendan qué los causó.

El gerente al que informé en mi primera misión tomó algunas notas informales que ayudan a ilustrar mi convicción:

«Hablé de cada caso con Ed. Como era de esperar, hay tanto que decir en su defensa como en su contra. No se equivoca del todo en ningún caso. Pero el peso acumulado de todos esos comentarios y quejas no solicitados demuestra claramente que está haciendo que mucha gente no esté contenta, y debo ocuparme de que termine. No creo que sea cuestión de lo que diga y haga o de objetivos. Es cuestión de voz, manera, enfoque, método, o quizás de tiempo. No importa lo que sea, debe corregir cualquier cosa que haga que moleste a tanta gente».

No son las palabras de un fanático intrigante; son las palabras de un hombre que busca una explicación a un fenómeno que ni él ni yo entendimos en ese momento. No fui insensible a sabiendas con otras personas ni tenía la intención de enemistarme con ellas. Lo que este hombre y otros no se dieron cuenta es que, siendo un hombre negro en un puesto único en una empresa blanca, estaba muy tenso e incómodo. Niveles de sensibilidad, pulido y tacto que me eran ajenos ahora eran imprescindibles en la vida. El mundo de los negocios blancos me presentó una organización sociopolítica elaborada que requería códigos de comportamiento desconocidos.

Abraham Zaleznik se refiere a este fenómeno en Los dilemas humanos del liderazgo:

«La ansiedad que experimenta la persona que se mueve hacia arriba proviene en gran medida de los conflictos internos generados dentro de su propia personalidad. Por otro lado, existe la necesidad imperiosa y generalizada de demostrar su idoneidad como persona; por otro lado, las normas para medir su adecuación provienen de fuentes un tanto desconocidas para él».1

Mi orgullo personal y mi sentido de la valía me impulsaron a triunfar. Irónicamente, cuanto más decidido estaba a triunfar, más abrasivo me volvía y más críticos eran mis comentarios. Esto, a su vez, me impulsó a esforzarme aún más y a ser aún más tenso. Como resultado, era vulnerable a los prejuicios de mis compañeros y superiores sobre la incapacidad.

La lente de color

Lo que la mayoría de los blancos no entienden ni aceptan es el hecho de que el color de la piel tiene un impacto tan generalizado en la vida de todas las personas negras que subordina las consideraciones de educación o clase. El color de la piel convierte a los negros en la minoría más conspicua de los Estados Unidos, y todos los negros, independientemente de su estatus, están sujetos a prejuicios. Yo personalmente no estaba tan en desventaja como muchos otros negros, pero hasta cierto punto todos los negros son producto de escuelas, barrios y subculturas diferentes. En resumen, las personas blancas y negras no solo tienen un aspecto diferente, sino que también provienen de diferentes entornos, lo que las condiciona de manera diferente y dificulta la comprensión y la comunicación honesta.

Muchos blancos a los que les resulta fácil aceptar filosóficamente el hecho de que los negros se codearán con ellos experimentan antagonismo cuando se dan cuenta de que la diferencia entre negros y blancos va más allá del color de la piel. Tienen dificultades para adaptarse al hecho de que los negros son realmente diferentes. Es fundamental que las empresas entiendan este punto, ya que indica la necesidad de una mayor orientación para ayudar a los negros a adaptarse a un conjunto de normas y requisitos de comportamiento ajenos.

La organización informal

Uno de los fenómenos que se desarrollan en todas las empresas es un conjunto de normas conductuales y personales que facilitan la comunicación y contribuyen a la cohesión. Además, dado que esta «organización informal» se basa en normas blancas, puede reforzar las diferencias entre negros y blancos que acabamos de mencionar y, por lo tanto, rechazar o destruir a todos los negros excepto a los más persistentes.

La organización informal funciona en todos los niveles de una empresa y las normas se hacen más rígidas a medida que uno asciende en la jerarquía. Si bien este fenómeno promueve la eficiencia y la unidad, también es restrictivo y muy selectivo. Puede impedir el ascenso o llevar al fracaso por motivos de «aptitud» más que de competencia.

Chester Barnard reconoció la existencia de la organización informal en 1938. Como él dijo: «Esta cuestión de aptitud física implica cuestiones como la educación, la experiencia, la edad, el sexo, las distinciones personales, el prestigio, la raza, la nacionalidad, la fe…»2

Creo que muchos de los problemas a los que me enfrenté fueron problemas de adaptación a la organización informal. Mis compañeros y supervisores no podían percibir que era capaz de realizar el trabajo para el que la empresa me contrató. Su reacción ante mí fue de incredulidad. Estaba fuera del «lugar» que normalmente ocupaban los negros en la empresa y, como ningún negro me había precedido con éxito, mis antagonistas podían creer que era inadecuado.

No voy a vacilar con respecto a mi declaración anterior de que probablemente fui culpable de muchos de los defectos subjetivos observados en mis valoraciones. Pero sí creo que las dificultades a las que me enfrenté se vieron amplificadas por mi falta de compatibilidad con la organización informal. Por eso, muchas de las personas con las que tenía problemas no podían diferenciar entre la habilidad objetiva y el rendimiento y la aversión subjetiva por mí o malestar conmigo. Estaba llenando un «espacio» desconocido y, por lo tanto, incómodo en relación con ellos. Incluso en retrospectiva, no puedo diferenciar del todo entre los problemas que se me atribuyen como persona, a mí como gerente o a mí como hombre negro.

Hacia facilitar el «ajuste»

Debido a los problemas anteriores, llego a la conclusión de que las empresas tienen la obligación de igualar las probabilidades para los negros que tienen potencial ejecutivo. No estoy diciendo que a los todos los negros se les deba mimar y proteger en lugar de desafiarlos. Tampoco estoy abogando por el desarrollo de directivos «elegidos». Todos los directivos deben aceptar el riesgo de fracaso para recibir las satisfacciones de los logros.

Sin embargo, abogo por nivelar estos problemas de «ajuste» con la organización informal que opera contra los directivos negros. Estos son los elementos vitales del proceso:

• Implicación y compromiso incuestionables de la alta dirección—Las conversaciones con el vicepresidente que me visitó durante mi período de crisis subrayan la importancia de este elemento. Reveló que su objetivo era comprobar si realmente era tan mala como le decían. Su conclusión de la visita fue que no veía ningún problema insuperable conmigo. Este alto interés fue la variable fundamental que me dio una oportunidad justa. Tuve suerte de que este hombre tuviera un sentido personal del juego limpio y el deseo de garantizar un trato equitativo.

Pero la participación casual no basta. Si una empresa está realmente comprometida con la igualdad de oportunidades, debe establecer planes razonados y bien pensados para la participación de la alta dirección.

• Canales de comunicación bidireccionales directos entre la alta dirección y los aprendices negros—Sin canales de comunicación abiertos, una empresa no puede garantizar que reconocerá la necesidad de una opinión neutral o la intercesión de una parte desinteresada si un aprendiz negro tiene problemas.

Los canales de comunicación claros también permitirán a la alta dirección proporcionar fuentes de asesoramiento empáticas para ayudar al nuevo aprendiz negro a combatir la paranoia potencialmente paralizante a la que me enfrenté. No sabía en quién confiar y, por lo tanto, no confiaba en nadie. El consejo de ejecutivos negros maduros y comprobados también ayudará a mitigar esta paranoia.

• Evaluación de los directivos en función de sus contribuciones a los objetivos de igualdad de oportunidades de la empresa—Todo el equipo directivo debe estar motivado para cambiar cualquier creencia profunda sobre quién encaja y quién no con respecto al color. En consecuencia, las empresas deberían utilizar el sistema de valoración para que el bienestar del aprendiz negro coincida con el bienestar de su superior. Esta acción, por supuesto, probablemente reciba una resistencia considerable por parte de la dirección de nivel medio e inferior. Sin embargo, se evalúa a los directivos en función de su capacidad para alcanzar otros objetivos importantes y, lo que es más importante, la inclusión de esta área en las valoraciones indica a todos los involucrados que la empresa va en serio. Si no se toma esta medida, todo sigue igual y aumenta cualquier brecha de credibilidad entre la empresa y los empleados negros.

El proceso de evaluación también motiva al superior del becario a «enseñarle» las realidades del proceso político en la empresa. Sin esta información, nadie puede sobrevivir en una organización. Tras mejorar mi valoración, Ralph inició este proceso conmigo. Los conocimientos que adquirí resultaron ser inestimables en mi posterior toma de decisiones.

• Evite la tentación de crear empleos especiales para personas negras como el escaparate. Los operadores negros los mirarán con recelo y la sinceridad de la empresa será puesta en duda. Los negros se dan cuenta de que solo los trabajos de línea proporcionan la experiencia y las pruebas de realidad que desarrollan la confianza necesaria en los puestos de mayor responsabilidad.

• Seleccione tareas para el nuevo entrenador negro que sean desafiantes, pero que por sí solas no aumenten sus probabilidades de fracaso. Mi misión con John fue una mala elección. Era uno de los mejores directores de área, pero tenía una orientación laboral diferente y le costaba aprender sus nuevas responsabilidades. Así que, naturalmente, le molestaría que se le asignara un gerente sin experiencia. Además, el hecho de que nunca hubiera visto a un entrenador negro exitoso reforzó su creencia de que yo no podía hacer ese trabajo.

Estas medidas básicas no tienen por qué ser de naturaleza permanente, pero deberían promulgarse hasta que las normas organizativas acepten a los negros en todos los niveles y en todos los tipos de trabajos. Las medidas ayudarán a mitigar el hecho de que una persona negra en la estructura organizacional no solo debe soportar la misma carga que una persona blanca, sino que también debe soportar la carga atribuible a los prejuicios y las maquinaciones de la organización informal.

Conclusión

Al relatar y basarme en mis propias experiencias, no he estado hablando de las pruebas y tribulaciones en una empresa obviamente intolerante. En esa época, mi empresa empleaba a un porcentaje mayor de negros que casi cualquier otro negocio, y eso sigue siendo cierto hoy en día. Admito que aún queda mucho por hacer en lo que respecta al número y el nivel de los negros que ocupan puestos de autoridad, pero creo que a mi empresa le ha ido mejor que a la mayoría en el ámbito de la igualdad de oportunidades. Sus esfuerzos positivos se ponen de manifiesto en la progresiva decisión de patrocinar mis estudios en la Escuela de Negocios de Harvard, por lo que estaría preparado para asumir mayores niveles de responsabilidad.

Hay diferencias en los detalles y la cronología, pero el efecto neto de mis experiencias es similar al de otros negros con los que he discutido estos temas. Si bien existen prejuicios en los negocios, la norma estadounidense que prohíbe tener prejuicios impide que la parte perjudicada admita su culpabilidad. Por lo tanto, en mi caso, mi primer entrenador y John eran más culpables de ingenuidad que de intolerancia; no podían reconocer los prejuicios, ya que sería un golpe a su imagen de sí mismos. Y esta afección es frecuente en la industria estadounidense.

Mi experiencia indica que el compromiso moral con la igualdad de oportunidades no basta. Si una empresa no reconoce que existen fantásticos filtros entre la dirección inicial y la alta dirección, este compromiso es inútil. Hoy en día, la integración en las organizaciones está en el nivel inicial o cerca de él, y la amenaza de desplazamiento o la incomodidad de tener que adaptarse a relaciones raciales desconocidas es mayor para los directivos de nivel inferior y medio, ya que son las personas que se verán más afectadas por este proceso. Por lo tanto, las empresas deben tomar medidas similares a las que he defendido si quieren lograr una verdadera paridad para los negros.

La igualdad de oportunidades laborales es más que poner a un hombre negro en el trabajo de un hombre blanco. Hay que eliminar las barreras, no solo moverlas.

1. Nueva York, Harper & Row, Publishers, 1966, pág. 111.

2. Las funciones del ejecutivo (Cambridge, Harvard University Press, 1958) pág. 114.