Qué se necesitará para evitar que las mujeres abandonen STEM

Una encuesta reciente mostró que Los títulos de STEM están entre los más lucrativos para graduados. Si observa el desglose por género de los estudiantes que ingresan a estos campos, es alrededor del 60% de hombres y un 40% de mujeres, y a nivel de doctorado las cifras están más cerca. Pero, ¿qué ocurre a medida que avanzan las trayectorias profesionales de las personas? Con el tiempo, esas mujeres con talento con un doctorado en STEM comienzan a abandonar las carreras técnicas e industriales. Para cuando las carreras alcancen los niveles de liderazgo, tan solo un 15% de esas mujeres con talento permanecen, según algunas estimaciones.

Hay varias razones por las que estas mujeres están abandonando la fuerza laboral. El sexismo en los campos de las STEM adopta muchas formas, entre ellas comentarios despectivos, estereotipos y acoso, brechas de oportunidades y sesgos sobre el aspecto que deberían tener las mujeres. Es más, las mujeres en estos campos son pagan menos, ascienden menos y tienen menos acceso a obras prestigiosas. Perder el talento femenino en STEM va en detrimento de la investigación y la innovación, especialmente porque la oferta de STEM no puede satisfacer la demanda y puede llevar a clientas siendo ignorado por la innovación tecnológica y social.

Algunas organizaciones están intentando solucionar este problema. Por ejemplo, el Programa de Investigación e Innovación de la UE ha asignado 80 000 millones de euros de financiación para centrarse en el análisis de género en el proceso de investigación, aumentar la representación de las mujeres en las funciones científicas y fortalecer la investigación y la innovación sensibles al género. Pero a pesar de los miles de millones en inversiones, el número de mujeres en puestos de liderazgo sigue estancado y las mujeres siguen abandonando las STEM a un ritmo acelerado.

Para ir a la raíz del problema y descubrir formas innovadoras de solucionarlo, hablé con 20 mujeres destacadas del sector universitario de Australia. Entre estas mujeres había profesores de STEM, investigadoras, gerentes y directoras de empresas de biomedicina, personal de recursos humanos, directoras de proyectos y administradoras de hospitales y centros de investigación con fines de lucro. A lo largo de un taller de un día, encontramos tres soluciones para los problemas de las carreras y el liderazgo de las mujeres en STEM.

Preparar a las mujeres para el éxito desde el principio. Una práctica habitual que siguen las organizaciones para desarrollar a los futuros líderes es utilizar los programas organizacionales. Por ejemplo, proyectos internacionales como el Proyecto Athena Swan reconocer una serie de factores organizacionales y personales que afectan a las mujeres de STEM, y el proyecto establece objetivos organizacionales para el cambio. Pero estos programas son opcionales y, a menudo, demasiado generales como para afectar a la vida laboral de las mujeres de STEM.

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En lugar de crear una carta organizativa que describa prácticas equitativas, cree un régimen individualizado que apoye y prepare a las mujeres con talento para el éxito. Esto incluye identificar a las aspirantes a líderes al principio de sus carreras para evitar que abandonen los estudios y hacerlo ya en su primer nombramiento. Une a estas personas con entrenadores que entiendan y tengan experiencia en diferentes áreas de la empresa (liderazgo, gestión, género, comportamiento organizacional e incluso política) para que pueda influir en la equidad de género en toda la organización. Después de todo, después de la equidad viene el empoderamiento.

Y luego formar un equipo en torno a ella. Déle acceso a patrocinadores, mentores y expertos en la materia para que pueda crear su red y prepararse para liderar. Llevar a las mujeres al siguiente nivel no debe dejarse en manos de la suerte o los cambios; requiere una intervención y un apoyo profesionales importantes.

Utilice la información de la tribu. La mayoría del trabajo en los campos de STEM se basa en un equipo y en un lugar de trabajo en equipo. Mire cualquier trabajo de investigación o descubrimiento y verá una lista de nombres que contribuyen al resultado. Desarrollar un equipo cualificado requiere las habilidades sociales que crean afiliaciones a los equipos. El liderazgo colaborativo y consultivo que crea equipos se basa en el tipo de liderazgo donde las mujeres suelen sobresalir.

Entonces, si el mejor trabajo lo hace con y dentro de un equipo, ¿por qué no hacer que el equipo participe en las decisiones sobre las oportunidades de desarrollo y los ascensos? Con las aportaciones de la «tribu», se aprovecharán los puntos fuertes establecidos de las mujeres y se mostrará su talento. R la investigación muestra que más evaluaciones conjuntas del desempeño individual superen los estereotipos de género que se producen en la evaluación individual. Los que más se hayan beneficiado del trabajo y los esfuerzos de una persona podrían hablar en un panel sobre su capacidad, la calidad de su trabajo y sus relaciones.

Una tribu también puede ayudar directamente a las mujeres a autopromocionarse. Las mujeres suelen tener problemas con el discurso del ascenso y con la creación de las imágenes del poder y la identidad. Construir una narrativa de poder y capacidad puede resultar más difícil para las mujeres, especialmente cuando los logros se basan en el equipo. Por ejemplo, se considera que las mujeres son malas líderes porque hablaban de los logros del equipo diciendo «lo hicimos…» en lugar de «Yo dirigí el equipo…» Unas preferencias lingüísticas tan leves pueden ser el factor decisivo para conseguir un ascenso o no. Pero al permitir que un equipo o una tribu defienda a una mujer y sus talentos, otros tienen la oportunidad de ayudar a «vender» a la persona.

El ascenso se basa en la confianza, no en la carga de la prueba. Los empleados son contratados porque están cualificados para hacer su trabajo. Una vez contratado, existe un contrato de confianza mutua entre el empleador y el empleado para hacer el trabajo y hacerlo bien. Los estudios muestran la importancia de la confianza en el alto rendimiento.

Sin embargo, cuando se trata de ascensos, la confianza se sustituye por métricas y medidas que se centran en la prueba del mérito, lo que deja a las mujeres y otras minorías en desventaja, debido a factores como los prejuicios inconscientes. De hecho, para las mujeres en STEM, eso la mayor tasa de caída es de la mitad de su carrera a los niveles sénior porque estas métricas de promoción van en su contra. Por ejemplo, cuando las mujeres se toman una pausa en su carrera para criar a sus hijos, no pueden compensar la caída de las publicaciones cuando regresan. Y esta es una métrica que no puede sustituirse ni siquiera por el rendimiento más excelente. ¿Por qué seguir con un sistema de ascensos defectuoso?

En cambio, cuando se enfrente a la oportunidad de promover, continúe con la reciprocidad de la confianza. Crear un proceso de ascenso basado en la confianza no solo afirma la relación contractual entre la obra y el empleado, sino que también sigue estableciendo las condiciones para un alto rendimiento. Especialmente si utiliza las medidas organizativas de tutoría, aprendizaje y desarrollo descritas anteriormente, hay pocos motivos para no confiar en la calidad del desempeño anterior para pasar al siguiente nivel de desafíos. Cambie los requisitos para el ascenso de superar obstáculos a tener confianza mutua y entender el alto rendimiento continuo.

Es hora de cambiar la forma en que las mujeres en STEM crecen y se desarrollan en el lugar de trabajo. Las normas operativas estándar están creando expectativas injustas e impidiendo que las mujeres accedan a las oportunidades de liderazgo que se merecen. Pero si nos centramos en estos tres cambios, podemos mantener a estas mujeres en las carreras por las que tanto se han esforzado y cosechar las recompensas de tener mujeres líderes en STEM.