Lo que realmente significa ser director de innovación

Cada vez más, las empresas crean funciones formales de innovación fuera del departamento de I+D. En un estudio de Cap Gemini de 2012 sobre 260 organizaciones, el 43% de los encuestados dijeron que tenían un director de innovación o similar, frente al 33% del año anterior. Por debajo del nivel de alta dirección, los líderes locales de la organización están afanosamente creando puestos dedicados a la innovación, con puestos como director de innovación, director de innovación o vicepresidente de innovación. Más personas que nunca, independientemente de su función, se enfrentan ahora a la opción de aceptar un trabajo de innovación.

Lo que plantea una pregunta obvia: ¿Qué se necesita para tener éxito en un trabajo así?

He dedicado los últimos ocho años a estudiar los aspectos prácticos de la innovación empresarial y, a través de ese trabajo, he tenido la oportunidad de conocer a innumerables líderes de la innovación. Algunos se las arreglaron para utilizar el trabajo como trampolín para puestos de liderazgo sénior u otras cosas buenas. Otros, lamentablemente, se vieron marginados, fueron despedidos o, quizás lo peor de todo, acabaron dedicando años de su carrera a lo que se convirtió en un trabajo sin futuro. Y si bien los trabajos de innovación son tan diferentes como las personas que los buscan, creo que hay al menos un tema unificador: la forma en que eligen medir su propio progreso en el trabajo.

En concreto, los líderes de innovación exitosos hacen dos cosas. En primer lugar, se empeñan en medir su impacto en el mundo real, aunque esto es mucho más difícil que utilizar métricas de procesos como «ideas generadas» o algo similar. En segundo lugar, no se comprometen con esas métricas de una vez ni aceptan métricas externas. Más bien, comienzan por crear flexibilidad en su función; a menudo tardan un año o más en hacerlo, lo que significa que tienen tiempo de definir sus propios indicadores de éxito.

Si trabaja en ventas, recibirá una indicación diaria tremendamente contundente de si está creando resultados. Sin embargo, en algunos tipos de trabajos de innovación ocurre lo contrario. Si bien pocas personas lo dirán abiertamente, es muy posible tener un trabajo de innovación durante años y aun así no estar seguro de si realmente se está aportando valor a la empresa. En estas situaciones, no es raro ver que la mayor parte de la energía del equipo de innovación se destina a gestionar el percepción de la creación de valor, que puede ser muy diferente de crear valor real.

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Como ejemplo, piense en los talleres de formación sobre creatividad que ofrecen muchas unidades de innovación. En un fascinante revisión a gran escala de las investigaciones existentes sobre el tema, Ginamarie Scott, Lyle Leritz y Michael Mumford descubrieron que los métodos artísticos y ajenos a los negocios no son del todo eficaces. Para obtener los mejores resultados, debería capacitar a las personas sobre problemas muy similares a los que se enfrentarían en su trabajo. Sin embargo, muchos formadores corporativos evitan enfoques tan aburridos en favor de formas de formación mucho más extravagantes, que incluyen la construcción de torres, el cruce de ríos, la pintura en grupo y demás. Se sospecha que este es el caso porque los entrenadores optimizan para la experiencia del taller, más que por la utilidad real de las herramientas.

He visto dinámicas similares en otras unidades de innovación, como los centros de estudios internos que se centran en redactar informes pero no comprueban si sus conocimientos se aplican, o las unidades de ideación que celebran su capacidad para crear proyectos disruptivos, pero que no abordan realmente el hecho de que la empresa tiende a no adoptar esas ideas. Centrarse únicamente en las métricas de rendimiento que sean fáciles de recopilar puede llevarlo por mal camino rápidamente.

Por el contrario, los innovadores de éxito con los que he trabajado no se basan únicamente en las medidas del proceso. Se centran sin descanso en crear un impacto real y rentable y, a menudo, hacen todo lo posible por encontrar formas de medirlo. Considere estos ejemplos:

• Como Jordan Cohen, gerente de Pfizer, desarrolló un nuevo servicio interno llamado PfizerWorks , configuró laboriosamente el proceso de desarrollo para poder recibir comentarios de usuarios reales las 24 horas y evaluar constantemente lo que se necesitaría para que su invento funcionara en la práctica. Con el mismo fin, Cohen también reclutó a un veterano de campo de 20 años para el equipo de desarrollo. Como resultado, su proyecto se convirtió en una historia de éxito reconocida tanto interna como externamente, con el propio Cohen apareciendo en Semana laboral, Compañía rápida, Harvard Business Review y en otros lugares.
• Prebombo, una empresa de desarrollo de riesgo sobre la que estoy investigando actualmente (y de la que soy asesor no remunerado), cree que muchos proveedores de servicios en el ámbito de la innovación se centran demasiado en las horas facturables y en las entregas a corto plazo. Por esa razón, el fundador, Henrik Werdelin, ha sido pionero en un nuevo modelo de negocio que permite a su equipo ofrecer un valor cuantificable a largo plazo para sus clientes corporativos, mediante el cobro de comisiones iniciales bajas y la adquisición de una participación en el capital de la nueva empresa. Ese enfoque le ha hecho ganar clientes a Prehype, como NewsCorp, Coca-Cola, Intel, Mondelez y LEGO, y ha ayudado a construir el perfil de Werdelin como líder de opinión en su campo.
• En El equipo de innovación europea de Samsung, Luke Mansfield y sus dos miembros del equipo fundador, Jerome Wouters y Ran Merkazy, también se centraron en demostrar su valía. Por esa razón, el equipo invirtió importantes recursos en desarrollar una metodología mejor para evaluar el valor de los posibles proyectos y, finalmente, llegó a un punto en el que el sistema podía predecir las ventas reales con un margen de +/- 12%. También colaboraron con sus superiores en Corea para establecer un sistema de contabilidad que les permitiera poner un número específico al valor monetario que sus proyectos completados habían aportado a Samsung. En 2014, tres años y medio después de la creación del equipo, esa cifra era de 700 millones de dólares. Como me dijo Mansfield: «En última instancia, la gran pregunta es, ¿la empresa habría obtenido estos beneficios el año pasado si usted no hubiera existido? Esa es la pregunta que debe responder un equipo de innovación».

Sin embargo, hay un punto importante acerca de CUÁNDO se seleccionaron estas distintas métricas, porque no ocurrió desde el primer día.

A estas alturas, es ampliamente reconocido que si está desarrollando una nueva idea, tiene que ser flexible al principio y prepárese para desviarse del plan original. Lo que menos personas se dan cuenta es que esto es igual de cierto cuando se establece la innovación unidades. Cíñese con demasiada firmeza a una configuración, modelo o métrica específicos desde el principio y pronto surgirán problemas.

En un caso muy típico de las nuevas unidades de innovación, conocí a un gerente que se encargaba de procesar las ideas del sitio web de innovación interno de la empresa. Su bonificación dependía de una métrica clave: el porcentaje de ideas entrantes que se implementaron, con un objetivo del 5%. Lamentablemente, la proporción de buenas ideas y malas ideas resultó ser muy inferior a 1 de cada 20, lo que significaba que si quería conseguir su bonificación, tendría que implementar algunas malas ideas.

En comparación, ninguno de los líderes de innovación que he mencionado anteriormente se comprometió demasiado pronto. Cohen deliberadamente mantuvo su proyecto en modo sigiloso durante un año y medio para tener tiempo suficiente para perfeccionar el servicio. Werdelin utilizó los dos primeros años de existencia de Prehype para experimentar con el modelo de negocio hasta que lo hizo bien. Y cuando Mansfield aceptó el puesto en Samsung, negoció un período de gracia de tres años en el que no tuvo que rendir cuentas por los resultados; los KPI se desarrollaron durante ese tiempo. Como me dijo: «Muchos equipos de innovación no asumen la responsabilidad adecuada de generar resultados, y eso les perjudica, ya que se les toma menos en serio y les resulta más difícil atraer el nivel adecuado de inversiones. [Así que cuando acepté el trabajo], dije muy claramente que lo dejaría si no hubiéramos conseguido generar resultados después de tres años; no me interesaba ocupar un trabajo en el que no tuviera un impacto real».

En resumen: si va a aceptar un trabajo de innovación, asegúrese de ganar algo de tiempo y, después, utilice ese tiempo para asegurarse de marcar la diferencia.