¿Cuál es la cadena de suministro adecuada para su producto?

Nunca se había utilizado tanta tecnología y capacidad intelectual para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro. Los escáneres de los puntos de venta permiten a las empresas captar la voz del cliente. El intercambio electrónico de datos permite que todos los eslabones de la cadena de suministro escuchen esa voz y reaccionen ante ella mediante una fabricación flexible, un almacenamiento automatizado y una logística rápida. Y los nuevos conceptos, como la respuesta rápida, la respuesta eficiente al consumidor, la respuesta precisa, la personalización masiva, la fabricación ajustada y la fabricación ágil, ofrecen modelos para aplicar la nueva tecnología para mejorar el rendimiento.

Sin embargo, el rendimiento de muchas cadenas de suministro nunca ha sido peor. En algunos casos, los costes han subido hasta niveles sin precedentes debido a las relaciones conflictivas entre los socios de la cadena de suministro y a las prácticas industriales disfuncionales, como la dependencia excesiva de las promociones de precios. Un estudio reciente de la industria alimentaria estadounidense estimó que una mala coordinación entre los socios de la cadena de suministro estaba desperdiciando 30 000 millones de dólares al año. Las cadenas de suministro de muchos otros sectores sufren un exceso de algunos productos y una escasez de otros debido a la incapacidad de predecir la demanda. Una cadena de grandes almacenes que tenía que recurrir regularmente a descuentos para liquidar la mercancía no deseada descubrió en las entrevistas de salida que una cuarta parte de sus clientes habían dejado sus tiendas con las manos vacías porque los artículos específicos que querían comprar estaban agotados.

¿Por qué las nuevas ideas y tecnologías no han llevado a una mejora del rendimiento? Porque los gerentes carecen de un marco para decidir cuáles son las mejores para la situación particular de su empresa. Gracias a mis diez años de investigación y consultoría sobre temas de la cadena de suministro en industrias tan diversas como la alimentación, la moda, la ropa y el automóvil, he podido diseñar ese marco. Ayuda a los gerentes a entender la naturaleza de la demanda de sus productos y a diseñar la cadena de suministro que mejor pueda satisfacer esa demanda.

El primer paso para diseñar una estrategia de cadena de suministro eficaz es, por lo tanto, tener en cuenta la naturaleza de la demanda de los productos que suministra la empresa. Muchos aspectos son importantes, por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la previsibilidad de la demanda, la variedad de productos y los estándares del mercado en cuanto a plazos de entrega y servicio (el porcentaje de demanda que se cubre con productos en stock). Pero he descubierto que si se clasifican los productos en función de sus patrones de demanda, entran en una de dos categorías: son principalmente funcionales o principalmente innovadores. Y cada categoría requiere un tipo de cadena de suministro claramente diferente. La causa principal de los problemas que afectan a muchas cadenas de suministro es el desajuste entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministro.

¿Su producto es funcional o innovador?

Los productos funcionales incluyen los productos básicos que la gente compra en una amplia gama de puntos de venta, como supermercados y gasolineras. Porque estos productos satisfacen las necesidades básicas, que no cambian mucho con el tiempo, tienen una demanda estable y predecible y ciclos de vida largos. Pero su estabilidad fomenta la competencia, lo que a menudo conduce a márgenes de beneficio bajos.

Para evitar márgenes bajos, muchas empresas introducen innovaciones en moda o tecnología para dar a los clientes un motivo adicional para comprar sus ofertas. La ropa de moda y los ordenadores personales son ejemplos obvios, pero también vemos una innovación de productos exitosa donde menos lo esperamos. Por ejemplo, en la categoría de comida tradicionalmente funcional, compañías como Ben & Jerry’s, Mrs. Fields y Starbucks Coffee Company han intentado hacerse una ventaja con sabores de diseño y conceptos innovadores. Century Products, un fabricante líder de sillas de coche para niños, es otra empresa que ha aportado la innovación a un producto funcional. Hasta principios de la década de 1990, Century vendía sus asientos como artículos funcionales. Luego introdujo una amplia variedad de tejidos de colores brillantes y diseñó un nuevo asiento que se movía en caso de choque para absorber energía y proteger al niño sentado en él. Llamado Smart Move, el diseño era tan innovador que la silla no podía venderse hasta que se cambiaran las normas gubernamentales de seguridad de los productos que exigen que las sillas de coche no se muevan en caso de accidente.

Si bien la innovación puede permitir a una empresa lograr márgenes de beneficio más altos, la propia novedad de los productos innovadores hace que su demanda sea impredecible. Además, su ciclo de vida es corto (normalmente solo unos meses) porque, a medida que los imitadores erosionan la ventaja competitiva de la que disfrutan los productos innovadores, las empresas se ven obligadas a introducir un flujo constante de innovaciones más nuevas. Los cortos ciclos de vida y la gran variedad típicos de estos productos aumentan aún más la imprevisibilidad.

Puede parecer extraño unir la tecnología y la moda, pero ambos tipos de innovación dependen para su éxito de que los consumidores cambien algún aspecto de sus valores o estilo de vida. Por ejemplo, el éxito comercial del IBM Thinkpad se debió en parte a un novedoso control del cursor en el centro del teclado que obligaba a los usuarios a interactuar con el teclado de una manera desconocida. El nuevo diseño fue tan controvertido en IBM que los directivos tenían dificultades para creer la entusiasta reacción ante el control del cursor en los primeros grupos focales. Como resultado, la empresa subestimó la demanda, un problema que contribuyó a que los Thinkpad escasearan durante más de un año.

Con sus altos márgenes de beneficio y su volátil demanda, los productos innovadores requieren una cadena de suministro fundamentalmente diferente a la de los productos funcionales estables y con bajos márgenes. Para entender la diferencia, hay que reconocer que una cadena de suministro desempeña dos tipos distintos de funciones: a físico función y un mediación de mercado función. La función física de una cadena de suministro es evidente e incluye convertir las materias primas en piezas, componentes y, finalmente, productos terminados y transportarlos todos de un punto de la cadena de suministro al siguiente. Menos visible, pero igual de importante, es la mediación de mercado, cuyo objetivo es garantizar que la variedad de productos que llegan al mercado coincide con lo que los consumidores quieren comprar.

Antes de diseñar una cadena de suministro, tenga en cuenta la naturaleza de la demanda de sus productos.

Cada una de las dos funciones conlleva costes distintos. Los costes físicos son los costes de producción, transporte y almacenamiento de inventario. Los costes de mediación del mercado surgen cuando la oferta supera a la demanda y hay que rebajar un producto y venderlo con pérdidas o cuando la oferta no alcanza la demanda, lo que se traduce en una pérdida de oportunidades de venta y clientes insatisfechos.

La demanda predecible de productos funcionales facilita la mediación en el mercado, ya que se puede lograr una combinación casi perfecta entre la oferta y la demanda. Las empresas que fabrican estos productos son libres de centrarse casi exclusivamente en minimizar los costes físicos, un objetivo crucial, dada la sensibilidad a los precios de la mayoría de los productos funcionales. Con ese fin, las empresas suelen crear un calendario para ensamblar productos terminados para al menos el mes siguiente y se comprometen a cumplirlo. Congelar el calendario de esta forma permite a las empresas emplear un software de planificación de los recursos de fabricación, que organiza el pedido, la producción y la entrega de los suministros, lo que permite a toda la cadena de suministro minimizar el inventario y maximizar la eficiencia de la producción. En este caso, el flujo de información importante es el que se produce dentro de la cadena, cuando los proveedores, los fabricantes y los minoristas coordinan sus actividades para satisfacer una demanda predecible al menor coste.

Ese enfoque es exactamente el incorrecto para los productos innovadores. La incierta reacción del mercado ante la innovación aumenta el riesgo de escasez o exceso de suministros. Los altos márgenes de beneficio y la importancia de las ventas anticipadas para establecer la cuota de mercado de los nuevos productos aumentan el coste de la escasez. Y los ciclos de vida cortos de los productos aumentan el riesgo de obsolescencia y el coste del exceso de suministros. Por lo tanto, los costes de mediación de mercado predominan en estos productos y ellos, no los costes físicos, deberían ser el objetivo principal de los gerentes.

Lo más importante en este entorno es leer las primeras cifras de ventas u otras señales del mercado y reaccionar con rapidez, durante el breve ciclo de vida del nuevo producto. En este caso, el flujo crucial de información se produce no solo dentro de la cadena, sino también del mercado a la cadena. Las decisiones fundamentales que hay que tomar sobre el inventario y la capacidad no tienen que ver con minimizar los costes, sino con el lugar de la cadena en el que posicionar el inventario y la capacidad de producción disponible para protegerse de la incertidumbre de la demanda. Y los proveedores deben elegirse por su rapidez y flexibilidad, no por su bajo coste.

Sport Obermeyer y Campbell Soup Company ilustran los dos entornos y cómo los objetivos e iniciativas resultantes difieren. Sport Obermeyer es un importante proveedor de ropa de esquí de moda. Cada año, el 95% de sus productos son diseños completamente nuevos para los que las previsiones de demanda suelen equivocarse hasta un 200%. Y como la temporada de venta minorista solo dura unos meses, la empresa tiene poco tiempo para reaccionar si hace un mal pronóstico del mercado.

Por el contrario, solo el 5% de los productos de Campbell’s son nuevos cada año. Las ventas de los productos existentes, la mayoría de los cuales llevan años en el mercado, son muy predecibles, lo que permite a Campbell alcanzar un nivel de servicio casi perfecto al satisfacer más del 98% de la demanda inmediatamente con las existencias de productos acabados. E incluso los pocos productos nuevos son fáciles de gestionar. Tienen un plazo de reabastecimiento de un mes y un ciclo de vida mínimo en el mercado de seis meses. Cuando Campbell presenta un producto, despliega suficientes existencias como para cubrir la previsión de demanda más optimista del primer mes. Si el producto despega, se puede suministrar más antes de que se acaben las existencias. Si fracasa, el ciclo de vida de seis meses, en el peor de los casos, ofrece tiempo de sobra para vender el exceso de acciones.

¿En qué se diferencian los objetivos y las iniciativas en los dos entornos? El ya alto nivel de servicio de Campbell deja poco margen de mejora en los costes de mediación de mercado. Por eso, cuando la empresa lanzó un programa de cadena de suministro en 1991 llamado reabastecimiento continuo, el objetivo era la eficiencia física. Y logró ese objetivo: las rotaciones de inventario de los minoristas participantes se duplicaron. Por el contrario, la incierta demanda de Sport Obermeyer conduce a altos costes de mediación del mercado, en forma de pérdidas en los estilos que no se venden y a la pérdida de oportunidades de venta debido a los «desabastecimientos» que se producen cuando la demanda de determinados artículos supera a los inventarios. Los esfuerzos de la empresa en la cadena de suministro se han dirigido a reducir esos costes mediante el aumento de la velocidad y la flexibilidad.

Aunque las distinciones entre productos funcionales e innovadores y entre eficiencia física y capacidad de respuesta al mercado parecen obvias una vez expuestas, he descubierto que muchas empresas fracasan en este tema. Probablemente se deba a que los productos que son físicamente iguales pueden ser funcionales o innovadores. Por ejemplo, los ordenadores personales, los coches, la ropa, los helados, el café, las galletas y las sillas de coche para niños se pueden ofrecer como un producto funcional básico o de forma innovadora.

Es fácil para una empresa, a través de su estrategia de producto, pasar del ámbito funcional al innovador sin darse cuenta de que algo ha cambiado. Entonces, sus gerentes comienzan a darse cuenta de que el servicio ha disminuido misteriosamente y los inventarios de productos sin vender han subido. Cuando esto ocurre, miran con nostalgia a los competidores que no han cambiado su estrategia de producto y, por lo tanto, tienen inventarios bajos y un servicio elevado. Incluso pueden robarle el vicepresidente de logística a una de esas empresas, con el razonamiento: Si contratamos a su responsable de logística, también tendremos poco inventario y un alto servicio. El nuevo vicepresidente siempre diseña una agenda de mejora en función de su antiguo entorno: reducir los inventarios, presionar al marketing para que rinda cuentas de sus previsiones y las congele hasta bien entrado el futuro para eliminar la incertidumbre y establecer un calendario de entregas rígido justo a tiempo con los proveedores. Lo peor que podría pasar es que realmente logre implementar esa agenda, porque es totalmente inapropiado para el ahora impredecible entorno de la empresa.

Diseñar la estrategia ideal de cadena de suministro

Para que las empresas se aseguren de que están adoptando el enfoque correcto, primero deben determinar si sus productos son funcionales o innovadores. La mayoría de los gerentes con los que me he encontrado ya tienen una idea de qué productos tienen una demanda predecible y cuáles tienen una demanda impredecible: los productos impredecibles son los que generan todos los problemas de oferta. Para los gerentes que no estén seguros o que quieran confirmar su intuición, ofrezco directrices para clasificar los productos en función de lo que he descubierto que es típico de cada categoría. (Consulte la tabla «Productos funcionales frente a innovadores: diferencias en la demanda».)

Productos funcionales frente a innovadores: diferencias en la demanda

Funcional
(Demanda predecible)

Innovador (demanda impredecible)

Ciclo de vida del producto

Funcional
(Demanda predecible)

Más de 2 años

Innovador (demanda impredecible)

De 3 meses a 1 año

Margen de contribución*

Funcional
(Demanda predecible)

Del 5 al 20%

Innovador (demanda impredecible)

Del 20 al 60%

Variedad de productos

Funcional
(Demanda predecible)

Bajo (de 10 a 20 variantes por categoría)

Innovador (demanda impredecible)

Alto (a menudo millones de variantes por categoría)

Margen de error medio en la previsión en el momento en que se compromete la producción

Funcional
(Demanda predecible)

10%

Innovador (demanda impredecible)

Del 40 al 100%

Tasa media de desabastecimiento

Funcional
(Demanda predecible)

Del 1 al 2%

Innovador (demanda impredecible)

Del 10 al 40%

Rebaja media forzada de final de temporada como porcentaje del precio total

Funcional
(Demanda predecible)

0%

Innovador (demanda impredecible)

Del 10 al 25%

Plazo requerido para los productos hechos por encargo

Funcional
(Demanda predecible)

De 6 meses a 1 año

Innovador (demanda impredecible)

De 1 día a 2 semanas

* El margen de contribución es igual al precio menos el coste variable dividido por el precio y se expresa en porcentaje.

El siguiente paso es que los gerentes decidan si la cadena de suministro de su empresa es físicamente eficiente o responde al mercado. (Consulte la tabla «Cadenas de suministro físicamente eficientes frente a cadenas de suministro que respondan al mercado».)

Cadenas de suministro físicamente eficientes frente a las que responden al mercado

Proceso físicamente eficiente

Proceso que responde al mercado

Propósito principal

Proceso físicamente eficiente

Suministre una demanda predecible de manera eficiente con el menor coste posible

Proceso que responde al mercado

Responda rápidamente a la impredecible demanda para minimizar el desabastecimiento, las rebajas forzadas y el inventario obsoleto

Enfoque en la fabricación

Proceso físicamente eficiente

Mantener una tasa media de utilización alta

Proceso que responde al mercado

Desplegar el exceso de capacidad de búfer

Estrategia de inventario

Proceso físicamente eficiente

Genere turnos altos y minimice el inventario a lo largo de la cadena

Proceso que responde al mercado

Desplegar importantes reservas de piezas o productos terminados

Enfoque en el plazo de entrega

Proceso físicamente eficiente

Reduzca el plazo de entrega siempre y cuando no aumente el coste

Proceso que responde al mercado

Invierta agresivamente en formas de reducir los plazos de entrega

Enfoque para elegir a los proveedores

Proceso físicamente eficiente

Seleccione principalmente por el precio y la calidad

Proceso que responde al mercado

Seleccione principalmente por la velocidad, la flexibilidad y la calidad

Estrategia de diseño de productos

Proceso físicamente eficiente

Maximice el rendimiento y minimice los costes

Proceso que responde al mercado

Utilice el diseño modular para posponer la diferenciación de productos el mayor tiempo posible

Tras determinar la naturaleza de sus productos y las prioridades de su cadena de suministro, los directivos pueden emplear una matriz para formular la estrategia ideal de cadena de suministro. Las cuatro celdas de la matriz representan las cuatro posibles combinaciones de productos y prioridades. (Consulte la exposición «Cómo combinar las cadenas de suministro con los productos».) Al utilizar la matriz para trazar la naturaleza de la demanda de cada una de sus familias de productos y las prioridades de la cadena de suministro, los gerentes pueden descubrir si el proceso que la empresa utiliza para suministrar los productos se adapta bien al tipo de producto: un proceso eficiente para los productos funcionales y un proceso responsivo para los productos innovadores. Las empresas que tienen un producto innovador con una cadena de suministro eficiente (celda superior derecha) o un producto funcional con una cadena de suministro adaptable (celda inferior izquierda) suelen ser las que tienen problemas.

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Por razones comprensibles, es raro que las empresas estén en la celda inferior izquierda. La mayoría de las empresas que introducen productos funcionales se dan cuenta de que necesitan cadenas eficientes para suministrarlos. Si los productos siguen funcionando con el tiempo, las empresas suelen tener la sensatez de seguir con cadenas eficientes. Pero, por razones que analizaré en breve, las empresas suelen encontrarse en la celda superior derecha. La razón por la que un puesto en esta célula no tiene sentido es simple: para cualquier empresa con productos innovadores, las recompensas de invertir en mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro suelen ser mucho mayores que las recompensas de invertir en mejorar la eficiencia de la cadena. Por cada dólar que una empresa de este tipo invierte en aumentar la capacidad de respuesta de su cadena de suministro, normalmente obtiene una disminución de más de un dólar en el coste de los desabastecimientos y rebajas forzadas del exceso de inventario como resultado de los desajustes entre la oferta y la demanda. Piense en un producto innovador típico con un margen de contribución del 40% y una tasa media de desabastecimiento del 25%.1 La contribución perdida a los beneficios y a los gastos generales por sí sola por el agotamiento es enorme: un 40 x un 25% = un 10% de las ventas, una cantidad que normalmente supera los beneficios antes de impuestos.

En consecuencia, el beneficio económico de reducir el desabastecimiento y el exceso de inventario es tan grande que las inversiones inteligentes en la capacidad de respuesta de la cadena de suministro siempre se amortizan solas, un hecho que las empresas progresistas han descubierto. Compaq, por ejemplo, decidió seguir produciendo internamente ciertos circuitos de gran variedad y ciclo de vida corto en lugar de subcontratarlos a un país asiático de bajo coste, porque la producción local le daba a la empresa más flexibilidad y plazos de entrega más cortos. World Company, un importante fabricante de ropa japonés, produce sus modelos básicos en plantas chinas de bajo coste, pero mantiene la producción de estilos de alta costura en Japón, donde la ventaja de poder responder rápidamente a las tendencias emergentes de la moda compensa con creces la desventaja de los altos costes laborales.

Esa lógica no se aplica a los productos funcionales. Un margen de contribución del 10% y una tasa media de agotamiento de existencias del 1% significan una pérdida de contribución a los beneficios y a los gastos generales de solo el 0,1% de las ventas, un coste insignificante que no justifica las importantes inversiones necesarias para mejorar la capacidad de respuesta.

Salir de la celda de la parte superior derecha

El ritmo de introducción de nuevos productos se ha disparado en muchos sectores, impulsado tanto por el aumento del número de competidores como por los esfuerzos de los competidores actuales por proteger o aumentar los márgenes de beneficio. Como resultado, muchas empresas han convertido o intentado convertir los productos tradicionalmente funcionales en productos innovadores. Pero han seguido centrándose en la eficiencia física de los procesos de suministro de esos productos. Este fenómeno explica por qué hay tantas cadenas de suministro rotas —o cadenas que no responden que intentan suministrar productos innovadores— en industrias como los automóviles, los ordenadores personales y los productos de consumo envasados.

La industria del automóvil es un ejemplo clásico. Hace varios años, participé en un estudio para medir el impacto que la variedad de opciones disponibles para los consumidores tenía en la productividad de una de las tres grandes fábricas de automóviles. Al empezar el estudio, traté de entender la variedad desde la perspectiva del cliente visitando un concesionario cerca de mi casa en el área de Filadelfia y «comprando» el modelo de coche producido en la planta que íbamos a estudiar. Por la documentación de ventas proporcionada por el concesionario, determiné que, si se tienen en cuenta todas las opciones de color, características interiores, configuraciones de la transmisión y otras opciones, la empresa ofrecía 20 millones de versiones del coche. Pero como pedir un coche con las opciones deseadas implicaba esperar ocho semanas para la entrega, más del 90% de los clientes compraban sus coches en el lote.

El concesionario me dijo que tenía dos versiones del modelo de coche en su lote y que, si ninguna de las dos cumplía con mis especificaciones ideales, podría elegir en otro concesionario de la zona de Filadelfia. Cuando llegué a casa, comprobé la guía telefónica y encontré diez concesionarios en la zona. Suponiendo que cada uno de ellos tuviera también dos versiones del coche en stock, yo estaba eligiendo entre una selección de como máximo 20 versiones de un coche que podrían fabricarse en 20 millones. En otras palabras, el canal de distribución de automóviles es una especie de reloj de arena con el concesionario en el cuello. En la parte superior del cristal, las plantas, que introducen innovaciones en color y tecnología cada año, pueden ofrecer una variedad casi infinita de opciones. En el fondo, una multitud de clientes con gustos diversos podrían beneficiarse de esa variedad, pero no pueden hacerlo debido a las prácticas de los concesionarios en el cuello de la copa.

La industria informática de hace 20 años demuestra que una empresa puede suministrar un producto innovador con un proceso que no responde si el mercado le permite un plazo de entrega prolongado. En mi primer trabajo después de la universidad, trabajé en una oficina de ventas de IBM ayudando a comercializar el mainframe System/360. Me sorprendió enterarme de que IBM cotizaba entonces un plazo de entrega de 14 meses para este nuevo y popular producto. Pregunté cómo podía decirle a un cliente que esperara tanto. La respuesta fue que si un cliente realmente quería una 360, esperaría, y que si no podía convencerlo de que esperara, debe haber algo que le falta gravemente a mis habilidades de venta. La respuesta era realmente correcta: los plazos de entrega de uno a dos años eran entonces la norma. Esto significaba que los fabricantes de ordenadores tenían tiempo de sobra para organizar sus suministros en torno a la eficiencia física.

Ahora los ordenadores y las estaciones de trabajo han sustituido a los ordenadores centrales como tecnología dominante, y el plazo de entrega aceptable se ha reducido a días. Sin embargo, dado que la industria ha mantenido en gran medida su énfasis en una cadena de suministro eficiente desde el punto de vista físico, la mayoría de las empresas de informática se encuentran firmemente posicionadas en la celda superior derecha de la matriz.

Hay una especie de esquizofrenia en la forma en que las empresas de informática ven sus cadenas de suministro.

Ese desajuste ha generado una especie de esquizofrenia en la forma en que las empresas de informática ven sus cadenas de suministro. Se aferran a las medidas de eficiencia física, como la utilización de la capacidad de la planta y la rotación del inventario, porque esas medidas son conocidas desde los días de los ordenadores centrales. Sin embargo, el mercado sigue atrayéndolos hacia medidas de capacidad de respuesta, como la disponibilidad de los productos.

¿Cómo supera una empresa de la célula superior derecha su esquizofrenia? O moviéndose hacia la izquierda de la matriz y haciendo que sus productos funcionen o moviéndose hacia abajo en la matriz y haciendo que su cadena de suministro responda. La dirección correcta depende de si el producto es lo suficientemente innovador como para generar suficientes beneficios adicionales como para cubrir el coste de hacer que la cadena de suministro responda.

Una señal segura de que una empresa tiene que moverse hacia la izquierda es si tiene una línea de productos caracterizada por la introducción frecuente de nuevas ofertas, una gran variedad y bajos márgenes de beneficio. La pasta de dientes es un buen ejemplo. Hace unos años, iba a hacer una presentación ante un grupo de la industria alimentaria. He decidido que una buena forma de demostrar el disfuncional nivel de variedad que existe en muchas categorías de abarrotes sería comprar uno de cada tipo de pasta de dientes fabricado por un fabricante en particular y presentar la colección a mi público. Cuando fui al supermercado local a comprar mis muestras, descubrí que había 28 variedades disponibles. Unos meses después, cuando mencioné este descubrimiento a un vicepresidente sénior de un fabricante de la competencia, reconoció que su empresa también tenía 28 tipos de pasta de dientes, una para cada una de las ofertas del rival.

¿El mundo necesita 28 tipos de pasta de dientes de cada fabricante? Procter & Gamble, que ha estado simplificando muchas de sus líneas de productos y precios, llega a la conclusión de que la respuesta es no. La pasta de dientes es una categoría de productos en la que tiene sentido moverse hacia la izquierda, de lo innovador a lo funcional.

En otros casos, cuando una empresa tiene una cadena de suministro de productos innovadores que no responde, la solución correcta es hacer que algunos de los productos funcionen y crear una cadena de suministro flexible para el resto de los productos innovadores. La industria del automóvil es un buen ejemplo.

Se han hecho muchas sugerencias para solucionar los problemas con el canal de distribución automática que he descrito aquí, pero todas no dan en el blanco porque proponen aplicar una sola solución. Este enfoque pasa por alto el hecho de que algunos coches, como el Ford Fairmont, son intrínsecamente funcionales, mientras que otros, como el BMW Z3 roadster (conducido en la película de James Bond) Ojo dorado), son innovadores. Un canal de distribución ágil y eficiente es exactamente lo correcto para los coches funcionales, pero totalmente inapropiado para los coches innovadores, que requieren reservas de inventario para absorber la incertidumbre de la demanda. El lugar más eficiente para poner amortiguadores es en las partes, pero hacerlo contradice directamente el sistema justo a tiempo que los fabricantes de automóviles han adoptado con tanto ahínco en la última década. El sistema justo a tiempo ha reducido los inventarios de piezas en las plantas (donde guardar el inventario es relativamente barato) a unas pocas horas, mientras que las existencias de coches en los concesionarios (donde mantener el inventario es caro) han crecido hasta unos 90 días.

Suministro eficiente de productos funcionales

La reducción de costes es un territorio conocido y la mayoría de las empresas lo hacen desde hace años. Sin embargo, este viejo juego tiene algunos giros nuevos. A medida que las empresas se han esforzado por reducir costes a lo largo de los años, han empezado a llegar al punto de disminuir la rentabilidad dentro de los límites de su organización y ahora creen que una mejor coordinación a través de los límites corporativos (con los proveedores y los distribuidores) presenta las mejores oportunidades. Afortunadamente, la creciente aceptación de este punto de vista ha coincidido con la aparición de redes electrónicas que facilitan una coordinación más estrecha.

Campbell Soup ha demostrado cómo se debe jugar a este nuevo juego. En 1991, la empresa lanzó el programa de reabastecimiento continuo con sus minoristas más progresistas. El programa funciona de la siguiente manera: Campbell establece enlaces de intercambio electrónico de datos (EDI) con los minoristas. Todas las mañanas, los minoristas informan electrónicamente a la empresa de su demanda de todos los productos Campbell y del nivel de inventario en sus centros de distribución. Campbell utiliza esa información para pronosticar la demanda futura y determinar qué productos deben reponerse en función de los límites de inventario superiores e inferiores establecidos previamente con cada minorista. Los camiones salen de la planta naviera de Campbell esa tarde y llegan a los centros de distribución de los minoristas con los repostajes necesarios el mismo día. El programa redujo los inventarios de cuatro minoristas participantes de unas cuatro a dos semanas de suministro. La empresa logró esta mejora porque redujo drásticamente el plazo de entrega y porque conoce los inventarios de todos los minoristas y, por lo tanto, puede enviar los suministros de cada producto donde más se necesitan.

La búsqueda de un reabastecimiento continuo hizo que Campbell fuera consciente del impacto negativo que el uso excesivo de las promociones de precios puede tener en la eficiencia física. Cada enero, por ejemplo, había un gran aumento en los envíos de sopa de pollo con fideos debido a los grandes descuentos que ofrecía Campbell. Los minoristas respondieron a la reducción de precios almacenándose y, en algunos casos, comprando suministros para un año, una práctica que el sector denomina compra a plazo. Nadie ganó con el trato. Los minoristas tuvieron que pagar para llevar el suministro del año, y el aumento de los envíos añadió costes en todo el sistema Campbell. Por ejemplo, las plantas deshuesadoras de pollos tuvieron que trabajar horas extras a partir de octubre para cubrir el bulto. (Consulte el gráfico «Cómo las promociones de precios de Campbell interrumpieron su sistema de suministro».) Al reconocer el problema, Campbell exigió a sus clientes minoristas del programa de reabastecimiento continuo que renunciaran a la opción de comprar a plazo a un precio reducido. Un minorista que promociona productos Campbell en sus tiendas ofreciendo un precio con descuento a los consumidores tiene dos opciones: puede pagar a Campbell un «precio mínimo diario» igual al precio medio que pagaría un minorista que reciba las ofertas promocionales o puede recibir un descuento en los pedidos como resultado de un aumento real de las ventas a los consumidores.

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El ejemplo de Campbell ofrece lecciones valiosas. Como la sopa es un producto funcional con una demanda sensible a los precios, Campbell tenía razón al hablar de eficiencia física. El servicio (o la disponibilidad en stock de los productos Campbell en el centro de distribución de un minorista) aumentó marginalmente, del 98,5% al 99,2%. Pero la gran ventaja para la cadena de suministro fue el aumento de la eficiencia operativa, mediante la reducción de los inventarios de los minoristas. La mayoría de los minoristas calculan que el coste de llevar el inventario de un producto determinado durante un año equivale al menos al 25% de lo que pagaron por el producto. Una reducción de inventario de dos semanas representa un ahorro de costes equivalente a casi el 1% de las ventas. Dado que los beneficios de un minorista medio equivalen a alrededor del 2% de las ventas, este ahorro es suficiente para aumentar los beneficios un 50%.

Como el minorista gana más dinero con los productos Campbell que se entregan con un reabastecimiento continuo, tiene un incentivo para ofrecer una línea más amplia de productos y darles más espacio en las estanterías. Por esa razón, Campbell descubrió que, tras introducir el programa, las ventas de sus productos crecieron el doble de rápido en las tiendas participantes que en otras tiendas. Es comprensible que a las cadenas de supermercados les encanten los programas como Campbell’s. Wegmans Food Markets, con tiendas en el norte del estado de Nueva York, incluso ha aumentado su sistema de contabilidad para poder medir y recompensar a los proveedores cuyos productos cuestan menos almacenarlos y venderlos.

También hay un principio importante sobre el suministro de productos funcionales que se esconde en la función «bajo precio diario» del programa de Campbell. Los consumidores de productos funcionales ofrecen a las empresas una demanda predecible a cambio de un buen producto y un precio razonable. El desafío es evitar acciones que destruyan la simplicidad inherente de esta relación. Muchas empresas van por mal camino porque se enganchan a abusar de las promociones de precios. Empiezan por utilizar los incentivos de precios para impulsar la demanda a tiempo y cumplir un objetivo de ingresos trimestrales. Pero impulsar la demanda solo ayuda una vez. El próximo trimestre, una empresa tiene que volver a impulsar la demanda para llenar el vacío creado por el primer incentivo. El resultado es una adicción a los incentivos que convierte la demanda simple y predecible en una caótica serie de picos que solo aumentan los costes.

Por último, la historia de Campbell ilustra una forma diferente en la que los socios de la cadena de suministro interactúan en busca de mayores beneficios. Los productos funcionales, como la comida, suelen ser muy sensibles a los precios y las negociaciones a lo largo de la cadena de suministro pueden ser feroces. Si una empresa consigue que su proveedor reduzca su precio un centavo y que su cliente acepte un aumento de precio de un centavo, esas concesiones pueden tener un enorme impacto en los beneficios de la empresa. En este modelo competitivo de relaciones en la cadena de suministro, se supone que los costes de la cadena son fijos y el fabricante y el minorista compiten negociando precios por una parte mayor del pastel de beneficios fijos. Por el contrario, el programa de reabastecimiento continuo de Campbell encarna un modelo en el que el fabricante y el minorista cooperan para reducir los costes en toda la cadena y, por lo tanto, aumentar el tamaño del pastel.

Campbell Soup ha demostrado cómo los fabricantes y los minoristas pueden cooperar para reducir los costes en todo el sistema.

El modelo cooperativo puede ser poderoso, pero tiene sus dificultades. Con demasiada frecuencia, las empresas razonan que nunca puede haber demasiadas formas de ganar dinero y deciden jugar a los juegos cooperativos y competitivos al mismo tiempo. Pero esa táctica no funciona, porque los dos enfoques requieren un comportamiento diametralmente diferente. Por ejemplo, piense en compartir información. Si es mi proveedor y estamos negociando por encima del precio, lo último que quiere hacer es compartirme toda la información sobre sus costes. Pero eso es lo que debemos hacer los dos si queremos reducir los costes de la cadena de suministro asignando cada tarea al que pueda realizarla más barato.

Suministro responsivo de productos innovadores

La incertidumbre sobre la demanda es intrínseca a los productos innovadores. Como resultado, averiguar cómo afrontarlo es el principal desafío a la hora de crear un proceso de suministro responsivo para esos productos. He visto a las empresas utilizar cuatro herramientas para hacer frente a la incertidumbre de la demanda. Para crear un proceso de suministro responsivo, los gerentes tienen que entender cada uno de ellos y luego mezclarlos en una receta que sea adecuada para la situación particular de su empresa.

Aunque parezca obvio, el primer paso para muchas empresas es simplemente aceptar esa incertidumbre es inherente a los productos innovadores. Las empresas que crecieron en un oligopolio con menos competencia, clientes más dóciles y minoristas más débiles tienen dificultades para aceptar los altos niveles de incertidumbre de la demanda que existen hoy en día en muchos mercados. Tienen tendencia a declarar inaceptable un alto nivel de errores de previsión y prácticamente obligan a su gente a pensar con suficiente detenimiento y tiempo como para lograr la precisión de sus previsiones. Pero estas empresas no pueden eliminar la incertidumbre por decreto. Cuando se trata de productos innovadores, la incertidumbre debe aceptarse como algo bueno. Si la demanda de un producto fuera predecible, es probable que ese producto no sea lo suficientemente innovador como para obtener márgenes de beneficio altos. El hecho es que el riesgo y la rentabilidad están vinculados, y los márgenes de beneficio más altos suelen ir acompañados del mayor riesgo de la demanda.

Una vez que una empresa ha aceptado la incertidumbre de la demanda, puede emplear tres estrategias coordinadas para gestionar esa incertidumbre. Puede seguir esforzándose por reducir incertidumbre: por ejemplo, encontrando fuentes de nuevos datos que puedan servir como indicadores principales o haciendo que diferentes productos compartan componentes comunes en la medida de lo posible para que la demanda de componentes sea más predecible. Puede evitar incertidumbre al reducir los plazos de entrega y aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro para que pueda producir por encargo o, al menos, fabricar el producto en un momento más cercano a cuando se materialice la demanda y pueda pronosticarse con precisión. Por último, una vez que la incertidumbre se haya reducido o evitado en la medida de lo posible, puede protegerse contra la incertidumbre residual restante con reservas de inventario o exceso de capacidad. Las experiencias de National Bicycle, una filial de Matsushita Electric, y de Sport Obermeyer ilustran las diferentes formas en que se pueden combinar estas tres estrategias para crear una cadena de suministro con capacidad de respuesta.

El éxito de National Bicycle es un buen ejemplo de una cadena de suministro con capacidad de respuesta que se logra evitando la incertidumbre.

National Bicycle prosperó durante décadas como una división pequeña pero exitosa. Pero a mediados de la década de 1980, ya tenía problemas. Las bicicletas en Japón eran productos funcionales que se compraban principalmente como medio de transporte económico y las ventas se mantuvieron estables. Las bicicletas se habían convertido en un producto que se vendía a precios bajos, y los altos costes laborales de Japón hacían que National Bicycle no pudiera competir con las bicicletas baratas de Taiwán y Corea.

En 1986, en un intento por salvar la situación, Matsushita nombró presidente de National a un ejecutivo de otra división que no tenía experiencia en bicicletas. El nuevo presidente, Makoto Komoto, vio que la división tenía muchos puntos fuertes: experiencia técnica en fabricación y ordenadores, una fuerza laboral altamente cualificada, una marca sólida (Panasonic) y una red de 9 000 concesionarios. Komoto también se dio cuenta de que National Bicycle tenía un segmento de productos innovador que disfrutaba de altos márgenes de beneficio: bicicletas deportivas que los clientes adinerados compraban únicamente por ocio. Llegó a la conclusión de que la única esperanza de National era centrarse en ese segmento y utilizar los puntos fuertes de la división para desarrollar una cadena con capacidad de respuesta que pudiera suministrar bicicletas deportivas y, al mismo tiempo, evitar el alto riesgo de sobreproducción provocado por su corto ciclo de vida y su incierta demanda.

Según la visión de Komoto, un cliente visitaba un concesionario Panasonic y elegía una bicicleta entre una selección de 2 millones de opciones para combinar tamaño, color y componentes, utilizando un soporte de medición especial para encontrar el tamaño exacto del cuadro que necesitaba. El pedido se enviaría por fax a la fábrica, donde equipos de soldadura controlados por ordenador y trabajadores cualificados fabricarían la bicicleta y se la entregarían al cliente en un plazo de dos semanas.

La visión radical de Komoto se hizo realidad en 1987. En 1991, impulsada por esta innovación, National Bicycle había aumentado su cuota en el mercado de bicicletas deportivas en Japón del 5 al 29%. Cumplió con el plazo de entrega de dos semanas el 99,99% de las veces y estaba en números negros.

El éxito de National Bicycle es un buen ejemplo de una cadena de suministro con capacidad de respuesta que se logra evitando la incertidumbre. National tiene poca idea de lo que pedirán los clientes cuando entren en una tienda minorista, pero eso no importa: su sistema de producción por encargo le permite hacer coincidir la oferta con la demanda a medida que ocurre. Al aumentar radicalmente el número de opciones, desde unos pocos tipos de bicicletas hasta 2 millones, puede inducir al cliente a sacrificar la disponibilidad inmediata y esperar dos semanas para recibir una bicicleta.

El programa de National forma parte de un nuevo movimiento llamado personalización masiva: desarrollar la capacidad de personalizar un gran volumen de productos y entregarlos a precios cercanos a los de producción en masa. Muchas otras empresas han descubierto que ellas también pueden beneficiarse de esta estrategia. Por ejemplo, Lutron Electronics de Coopersburg (Pensilvania) se convirtió en el líder mundial en atenuadores y otros controles de iluminación al ofrecer a los clientes una variedad prácticamente ilimitada de características técnicas y de moda. Michael W. Pessina, vicepresidente de operaciones de fabricación de Lutron, afirma: «Con nuestra diversa línea de productos, la demanda de los clientes es imposible de predecir. Sin embargo, al configurar los productos en el momento del pedido, podemos ofrecer a los clientes una enorme variedad y tramitar los pedidos muy rápido sin tener que almacenar una enorme cantidad de inventario».

La personalización masiva no está exenta de desafíos. Por ejemplo, ¿qué hace National Bicycle con su planta durante el invierno, cuando nadie compra bicicletas? Crea un inventario de bicicletas deportivas de alta gama. Además, la personalización masiva no es necesariamente barata. La producción personalizada de National requiere tres veces más mano de obra que la producción en masa de bicicletas en línea de montaje. Curiosamente, una de las principales razones por las que Henry Ford, a principios del siglo XX, tomó la dirección opuesta (de la artesanía a la producción en masa) fue para reducir los costes laborales, lo que logró por un factor de tres. Entonces, ¿qué ha cambiado para que la producción personalizada sea viable ahora? Los consumidores adinerados están dispuestos a pagar por productos innovadores y con altos márgenes; y esos productos requieren un proceso de producción diferente, más caro pero con más capacidad de respuesta que el funcional Model T.

Sport Obermeyer, con sede en Aspen (Colorado), diseña y fabrica ropa de esquí de moda y la distribuye en 800 tiendas especializadas en los Estados Unidos. Como el 95% de sus productos son nuevos cada año, se enfrenta constantemente a los desafíos y riesgos de la incertidumbre de la demanda: se agotan las prendas más populares durante la temporada de ventas y queda inventario de «perros» al final de la temporada. En 1991, el vicepresidente de la empresa, Walter R. Obermeyer, lanzó un proyecto para atacar esos problemas combinando las tres estrategias de reducir, evitar y protegerse de la incertidumbre. Para reducir la incertidumbre, Sport Obermeyer solicitaba pedidos anticipados a clientes importantes: la empresa invitaba a sus 25 minoristas más importantes a Aspen cada febrero para evaluar su nueva línea. Sport Obermeyer descubrió que los pedidos anticipados de este puñado de minoristas le permitían pronosticar la demanda nacional de todos sus productos con un margen de error de solo el 10%.

Aunque fue útil obtener esta información varios meses antes de que Sport Obermeyer tuviera que enviar sus productos en septiembre, no resolvió el problema de la empresa, ya que los largos plazos de entrega la obligaron a comprometerse con los productos mucho antes de febrero. Obermeyer llegó a la conclusión de que cada día que se redujera el plazo de entrega ahorraría a la empresa 25 000 dólares, ya que esa era la cantidad que gastaba cada día a finales de septiembre en enviar productos por avión desde plantas de Asia para tenerlos en las tiendas a principios de octubre, el inicio de la temporada de venta minorista. Una vez que se anunció esa cifra a los empleados, encontraron todo tipo de formas de reducir el plazo de entrega. Por ejemplo, la persona que había utilizado diligentemente el servicio de correo estándar para hacer llegar la información de diseño al director de producción de Hong Kong se dio cuenta de que el cargo de 25 dólares por correo urgente era una ganga en comparación con los 25 000 dólares por día de costes adicionales derivados del aumento de los plazos de entrega debido a los retrasos en el correo. Gracias a estos esfuerzos, Sport Obermeyer pudo evitar la incertidumbre en la mitad de su producción al comprometer esa producción después de recibir los primeros pedidos en febrero.

Sin embargo, la empresa aún tuvo que comprometer la mitad de la producción a principios de la temporada, cuando la demanda era incierta. ¿Qué estilos debería hacer entonces? Sería lógico que fueran los estilos en los que Sport Obermeyer tenía más confianza en sus previsiones. Pero, ¿cómo podía saber cuáles eran? Entonces la empresa descubrió algo interesante. Obermeyer había pedido a cada uno de los seis miembros de la comisión responsable de la previsión que elaborara una previsión para todos los productos, y utilizó la media de las seis previsiones como previsión de la empresa. Tras un año de probar este método, la empresa descubrió que cuando las seis previsiones individuales coincidían, la media era precisa y, cuando no estaban de acuerdo, la media era inexacta. Este descubrimiento permitió a Sport Obermeyer seleccionar los estilos que fabricar con antelación. Con esta información y los datos sobre el coste de la sobreproducción y la subproducción, desarrolló un modelo para protegerse del riesgo de ambos problemas. El modelo indica a la empresa exactamente qué cantidad de cada estilo debe fabricar al principio de la temporada de producción (que comienza casi un año antes de la temporada de venta minorista) y cuánto fabricar en febrero, tras recibir los primeros pedidos.

El enfoque de Sport Obermeyer, que se ha denominado respuesta precisa, ha reducido los costes de la sobreproducción y la subproducción a la mitad, lo suficiente como para aumentar los beneficios un 60%. Y a los minoristas les encanta que el sistema dé como resultado más del 99% de disponibilidad de los productos: han clasificado a Sport Obermeyer en el número uno del sector en cuanto a servicio. (Consulte» Hacer que la oferta satisfaga la demanda en un mundo incierto», de Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond, Walter R. Obermeyer y Ananth Raman, HBR de mayo a junio de 1994.)

Sin embargo, compañías como Sport Obermeyer, National Bicycle y Campbell Soup siguen siendo la excepción. Los gerentes de muchas empresas siguen lamentando que, aunque saben que sus cadenas de suministro están plagadas de residuos y generan una gran insatisfacción entre los clientes, no saben qué hacer con respecto al problema. La causa principal muy bien podría ser un desajuste de sus estrategias de suministro y producto. Realinear las dos cosas no es fácil. Pero la recompensa, una ventaja competitiva notable que genera un alto crecimiento en las ventas y los beneficios, hace que el esfuerzo valga la pena.

1. El margen de contribución es igual al precio menos el coste variable dividido por el precio y se expresa en porcentaje. Este tipo de margen de beneficio mide los aumentos en los beneficios producidos por el aumento de las ventas que se debe a un menor número de desabastecimientos. Por lo tanto, es una buena forma de hacer un seguimiento de las mejoras en la gestión del inventario.