¿Qué es la estrategia, otra vez?

Si leyó lo que Peter Drucker dijo sobre la competencia a finales de los 50 y principios de los 60, en realidad solo habló de una cosa: la competencia por precios. No estaba solo. Evidentemente, así es como la mayoría de los economistas pensaban también sobre la competencia.

Fue esta opinión recibida que Michael Porter cuestionaba cuando, en 1979, trazó cuatro fuerzas competitivas adicionales en» Cómo las fuerzas competitivas moldean la estrategia.» «La competencia de precios no puede ser todo lo que hay», me explicó, cuando durante actualizando ese artículo fundamental en 2008, le pregunté por los orígenes del marco de las Cinco Fuerzas.

Y así, según su famoso argumento, además de la feroz competencia de precios entre los rivales de la industria, el grado de competitividad de una industria (es decir, el grado en que los actores son libres de fijar sus propios precios) depende del poder de negociación de los compradores y de los proveedores, así como de lo amenazantes que son los productos sustitutivos y los nuevos participantes. Cuando estas fuerzas son débiles, como en el caso del software y los refrescos, muchas empresas son rentables. Cuando son fuertes, como en las industrias aérea y hotelera, casi ninguna empresa obtiene una rentabilidad de la inversión atractiva. La estrategia, según Porter, es cuestión de determinar la mejor posición de su empresa en relación no solo con las presiones sobre los precios de los rivales, sino también con todas las fuerzas de su entorno competitivo.

Centro de información

• Las nuevas formas de competir

  Patrocinado por Accenture

  Estrategias para mantenerse a la vanguardia.

Y para muchos, al parecer, esa fue prácticamente la última palabra sobre el tema. En marzo de 2015, por ejemplo, Rebecca Homkes y Don y Charles Sull dijeron en» Por qué la ejecución de la estrategia se desmorona y qué hacer al respecto»: «Desde la obra fundamental de Michael Porter en la década de 1980, tenemos una definición clara y ampliamente aceptada de lo que es la estrategia».

Pero no fue exactamente así.

Curiosamente, la opinión de Porter sobre la definición de estrategia no se publicó hasta noviembre de 1996, lo que significa que 17 años después de irrumpir en escena con su artículo original sobre las cinco fuerzas, todavía sentía la necesidad de abordar la cuestión de forma explícita.

En» Qué es la estrategia», argumenta Porter en contra de un montón de puntos de vista alternativos, tanto antiguos como nuevos, que circularon en los años intermedios. En particular, está en desacuerdo con la opinión de que la estrategia es cuestión de:

• Buscando un puesto competitivo ideal único en una industria (como al parecer hacían los aspirantes a las puntocom cuando escribía).
• Comparar y adoptar las mejores prácticas (una referencia velada al saco de boxeo favorito de todos, En busca de la excelencia).
• La subcontratación y la asociación agresivas para mejorar la eficiencia (quizás una referencia a» Los orígenes de la estrategia», publicado en 1989 por el abuelo de la consultoría estratégica, Bruce Henderson (fundador de BCG).
• Centrarse en algunos factores clave de éxito, los recursos críticos y las competencias principales (tal vez una referencia al artículo de 1990 de C. K. Prahalad y Gary Hamel,» La competencia principal de la organización”).
• Responder rápidamente a los cambios competitivos y del mercado en constante evolución (quizás una referencia al artículo de 1995 de Rita McGrath e Ian McMillan sobre la estrategia de innovación) Planificación impulsada por el descubrimiento”).

A un nivel fundamental, todas las estrategias de Porter se reducen a dos opciones muy amplias: Haga lo que hacen los demás (pero gaste menos dinero en ello) o haga algo que nadie más pueda hacer. Si bien cualquiera de los dos enfoques puede tener éxito, los dos no son para él equivalentes desde el punto de vista económico (o, creo, moral). Competir haciendo lo que hacen los demás significa, dice, competir en precio (es decir, aprender a ser más eficiente que sus rivales). Pero eso solo reduce el pastel, ya que, en la prisa por caer, la rentabilidad de todo el sector cae.

Como alternativa, podría ampliar el pastel apostando por una posición sostenible basada en una ventaja única que cree con un conjunto de actividades inteligentes, preferiblemente complicadas e interdependientes (que algunos pensadores también denominan cadena de valor o modelo de negocio). Esta elección es fácil de ver en el sector de las compañías aéreas, donde la mayoría de las compañías aéreas «compiten por ser las mejores», como dice Porter, peleando por un pastel muy tacaño, mientras que Southwest, entre un puñado de compañías aéreas, creó negocios mucho más rentables con un enfoque completamente diferente, que se dirigía a un cliente diferente (personas que de otro modo podrían conducir, por ejemplo) con un conjunto de actividades interdependientes ingeniosamente eficientes, ampliando así todo el mercado.

Un tour de force desde cualquier punto de vista, «¿Qué es la estrategia?» es sin duda una lectura obligatoria para todos los estrategas. Pero estaba lejos de ser la última palabra. Sería útil dividir el vasto universo de ideas de estrategia posteriores en aquellas que se centran en:

• Hacer algo nuevo.
• Basándose en lo que ya hace.
• Reaccionar de manera oportunista ante las posibilidades emergentes.

En el hacer algo nuevo campamento, entonces, encontraría la obra de Chan Kim y Renée Mauborgne sobre la búsqueda o la creación de nuevos mercados indiscutibles, articulada por primera vez en 1999 en» Crear un nuevo espacio de mercado», y se desarrolló aún más en 2004 en la ahora clásica» Estrategia del Océano Azul», así como la fundamental obra de Alvin Roth de 2007 sobre» El arte de diseñar mercados», y de Clay Christensen, Henning Kagermann y Mark Johnson» Reinventando su modelo de negocio.» También lo serían las estrategias de transformación basadas en reconsiderar su empresa o la cadena de valor de su sector. Incluyen no solo gran parte de la obra de Porter, sino también de Ian MacMillan y Rita McGrath» Descubriendo nuevos puntos de diferenciación.”

En el basándose en lo que ya hace bien área de campamento» Encontrando su próxima actividad principal», del consultor de Bain Chris Zook y» Crecimiento fuera del núcleo,» (sobre los movimientos de adyacente) de Zook y su colega James Allen, así como el clásico» Competir por los recursos», de David Collis y Cynthia Montgomery. También están en esta categoría la miríada de artículos sobre respuestas competitivas, que incluyen los de Rob Lachenauer y George Stalk» Hardball: cinco estrategias asesinas para derrotar a la competencia,» y su acompañante» Curveball: estrategias para engañar a la competencia.» Y aquí también puede encontrar artículos sobre cómo defenderse de los disruptores, como el de Richard D’Aveni» El imperio contraataca: estrategias contrarrevolucionarias para los líderes de la industria,» y» Sobrevivir a la disrupción», en la que Clay Christensen y Max Wessel detallan una forma sistemática de determinar cuándo es demasiado pronto para abandonar su negocio en manos de un disruptor.

Es tentador pensar que el tercer campo — reaccionar de manera oportunista ante las nuevas posibilidades — representa la idea más reciente del campo. Pero de hecho, el trabajo de McGrath y McMillan sobre la planificación basada en el descubrimiento se presentó por primera vez hace 20 años, y este campo incluye otras piezas clásicas de la flexibilidad como estrategia que datan de la década de 1990, incluida la de Tim Luehrman» La estrategia como cartera de opciones reales», y la de David Yoffie y Michael Cusomano» Estrategia de judo.» También incluye la película más reciente de Michael Mankins y Richard Steel» Deje de hacer planes: empiece a tomar decisiones», lo que defendió los ciclos de planificación estratégica continuos. Y, por último, incluye varios enfoques para dirigir empresas establecidas como si se tratara de empresas emergentes, como la de Steven Blank» Por qué el Lean Start-Up lo cambia todo» del año pasado.

Eche un vistazo a la riqueza de las ideas de los tres campos y es difícil estar de acuerdo en que la estrategia se reduce a una desalentadora elección entre «hacer algo tan tremendamente original que nadie pueda copiarlo» y «luchar hasta la muerte con sus rivales por el pastel». Con toda su variedad y complejidad, esta obra sugiere no el aterrador terreno del peligro competitivo sino una amplia gama de oportunidades. Ante los rápidos cambios de las tecnologías, la globalización y la inexorable aceleración del ritmo del cambio, quedan nuevas formas infinitamente inteligentes de ganar dinero, superar a la competencia y empujar la mano invisible de Adam Smith hacia empresas verdaderamente productivas y rentables.