¿Qué es la cultura organizacional? ¿Y por qué debería importarnos?

Si quiere provocar un debate vigoroso, iniciar una conversación sobre la cultura organizacional. Si bien existe un acuerdo universal en que (1) existe y (2) que desempeña un papel crucial en la configuración del comportamiento en las organizaciones, hay poco consenso sobre qué es realmente la cultura organizacional, sin importar cómo influye en el comportamiento y si es algo que los líderes pueden cambiar.

Esto es un problema, porque sin una definición (o definiciones) razonables de cultura, no podemos esperar entender sus conexiones con otros elementos clave de la organización, como la estructura y los sistemas de incentivos. Tampoco podemos desarrollar buenos enfoques para analizar, preservar y transformar las culturas. Si podemos definir qué cultura organizacional es, nos da una idea de cómo diagnosticar problemas e incluso de diseñar y desarrollar culturas mejores.

A partir del 1 de mayo de 2013, facilité un discusión en torno a esta pregunta en LinkedIn. Las más de 300 respuestas incluyeron perspectivas y opiniones ricas y variadas sobre la cultura organizacional, su significado e importancia. A continuación incluyo varios puntos de vista distintivos, ilustrados con citas directas del hilo de debate de LinkedIn, y luego ofrezco mi propia síntesis de estos puntos de vista. (A menudo había varias publicaciones con temas similares, así que se trata simplemente de las primeras selecciones; lamentablemente, no ha sido posible dar las gracias a todos los que han hecho contribuciones útiles).

«La cultura es la forma en que las organizaciones »hacen las cosas».» — Robbie Katanga

La cultura son patrones de comportamiento consistentes y observables en las organizaciones. Aristóteles dijo: «Somos lo que hacemos repetidamente». Este punto de vista eleva el comportamiento o los hábitos repetidos como el núcleo de la cultura y resta importancia a lo que las personas sienten, piensan o creen. También centra nuestra atención en las fuerzas que dan forma al comportamiento en las organizaciones y, por lo tanto, pone de relieve una pregunta importante: ¿son todas esas fuerzas (incluidas la estructura, los procesos y los incentivos) «cultura» o la cultura simplemente son los resultados del comportamiento?

«En gran parte, la cultura es un producto de la compensación». — Alec Haverstick

La cultura está moldeada poderosamente por los incentivos. El mejor indicador de lo que hará la gente es lo que se les incentiva a hacer. Por incentivos, nos referimos a todo el conjunto de incentivos (recompensas monetarias, recompensas no monetarias, como el estatus, el reconocimiento y el ascenso, y sanciones) a los que están sujetos los miembros de la organización. Pero, ¿de dónde vienen los incentivos? Al igual que en la definición anterior, hay posibles problemas con la gallina y el huevo. ¿Los patrones de comportamiento son el producto de los incentivos o los incentivos se han moldeado de manera fundamental por las creencias y los valores que sustentan la cultura?

«La cultura organizacional define una descripción compartida de una organización desde dentro».— Bruce Perron

La cultura es un proceso de «creación de sentido» en las organizaciones. Hacer sentido se ha definido como «un proceso colaborativo de creación de conciencia y comprensión compartidos a partir de las perspectivas e intereses variados de diferentes personas». Tenga en cuenta que esto lleva la definición de cultura más allá de los patrones de comportamiento y pasa al ámbito de las creencias e interpretaciones compartidas sobre «lo que es». Dice que un propósito crucial de la cultura es ayudar a orientar a sus miembros hacia la «realidad» de manera que proporcionen una base para alinear el propósito y la acción compartida.

«La cultura organizacional es la suma de valores y rituales que sirven de »pegamento» para integrar a los miembros de la organización». — Richard Perrin

La cultura es portadora de significado. Las culturas ofrecen no solo una visión compartida de «qué es» sino también del «por qué es». Desde este punto de vista, la cultura tiene que ver con «la historia» en la que las personas de la organización están integradas y los valores y los rituales que refuerzan esa narrativa. También centra la atención en la importancia de los símbolos y en la necesidad de entenderlos, incluidos los lenguajes idiosincrásicos que se utilizan en las organizaciones, para entender la cultura.

«La cultura organizacional es la civilización en el lugar de trabajo». — Alan Adler

La cultura es un sistema de control social. En este caso, el enfoque es el papel de la cultura en la promoción y el refuerzo del pensamiento y el comportamiento «correctos», y en la sanción del pensamiento y el comportamiento «incorrectos». La clave en esta definición de cultura es la idea de las «normas» de comportamiento que deben respetarse y las sanciones sociales asociadas que se imponen a quienes no «se mantienen dentro de los límites». Este punto de vista también centra la atención en la forma en que la evolución de la organización dio forma a la cultura. Es decir, ¿cómo han promovido las normas existentes la supervivencia de la organización en el pasado? Nota: en este punto de vista evolutivo está implícita la idea de que las culturas establecidas pueden convertirse en impedimentos para la supervivencia cuando se producen cambios ambientales sustanciales.

«La cultura es el sistema inmunitario de la organización». — Michael Watkins

La cultura es una forma de protección que ha evolucionado a partir de las presiones situacionales. Impide que «ideas equivocadas» y «personas equivocadas» entren en la organización desde el principio. Dice que la cultura organizacional funciona de manera muy similar al sistema inmunitario humano al impedir que los virus y las bacterias se apoderen y dañen el cuerpo. El problema, por supuesto, es que el sistema inmunitario de las organizaciones también puede atacar a los agentes de necesitado cambiar, y esto tiene importantes implicaciones para la incorporación e integración de las personas en las organizaciones.

En el debate, también hubo algunas observaciones importantes que iban en contra de la visión de la cultura como algo que es unitario y estático, y en favor de la visión de que las culturas son múltiples, superpuestas y dinámicas.

«La cultura organizacional [está moldeada por] la cultura principal de la sociedad en la que vivimos, aunque con más énfasis en partes concretas de la misma». — Elizabeth Skringar

La cultura organizacional está moldeada por otras culturas y se superpone con ellas, especialmente con la cultura más amplia de las sociedades en las que opera. Esta observación pone de relieve los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones globales para establecer y mantener una cultura unificada cuando operan en el contexto de múltiples culturas nacionales, regionales y locales. ¿Cómo deberían los líderes lograr el equilibrio adecuado entre promover «una cultura» en la organización y, al mismo tiempo, permitir las influencias de las culturas locales?

«Simplifica demasiado la situación en las grandes organizaciones suponer que solo hay una cultura… y es arriesgado para los nuevos líderes ignorar las subculturas». — Rolf Winkler

Las culturas de las organizaciones nunca son monolíticas. Hay muchos factores que impulsan las variaciones internas en la cultura de las funciones empresariales (por ejemplo, las finanzas frente a las de marketing) y las unidades (por ejemplo, una división de productos de consumo que cambia rápidamente frente a una división farmacéutica de una empresa diversificada). El historial de adquisiciones de una empresa también es importante a la hora de definir su cultura y sus subculturas. Según cómo se gestionen la adquisición y la integración, las culturas heredadas de las unidades adquiridas pueden persistir durante períodos de tiempo sorprendentemente largos.

«Una organización [es] una cultura viva… que puede adaptarse a la realidad lo más rápido posible». — Abdi Osman Jama

Por último, las culturas son dinámicas. Cambian, de forma gradual y constante, en respuesta a los cambios externos e internos. Por lo tanto, tratar de evaluar la cultura organizacional se complica por la realidad de que está intentando alcanzar un objetivo móvil. Pero también abre la posibilidad de que el cambio cultural pueda gestionarse como un proceso continuo y no mediante grandes cambios (a menudo en respuesta a las crisis). Del mismo modo, destaca la idea de que es posible que nunca se llegue a un «destino» estable, de hecho, nunca. La cultura de la organización siempre debe ser aprender y desarrollarse.

Estas perspectivas ofrecen el tipo de visión holística y matizada de la cultura organizacional que necesitan los líderes para entender realmente sus organizaciones y tener alguna esperanza de cambiarlas para mejor.