Emprendimiento: una definición práctica

Qué es ¿emprendimiento? Probablemente piense que la respuesta es obvia y que solo un académico se molestaría en hacer esta pregunta. Como profesor, supongo que soy culpable de andar con rodeos. Pero al igual que los términos «estrategia» y «modelo de negocio», la palabra «emprendimiento» es elástica. Para algunos, se refiere a las empresas emergentes respaldadas por capital riesgo y sus familiares; para otros, a cualquier pequeña empresa. Para algunos, «emprendimiento empresarial» es un grito de guerra; para otros, un oxímoron.

La historia de la palabra «emprendimiento» es fascinante y, de hecho, los estudiosos han analizado su significado. Le ahorraré los resultados y me centraré, en cambio, en la definición que utilizamos en la Escuela de Negocios de Harvard. Lo formuló Profesor Howard Stevenson, el padrino de los estudios de emprendimiento en la HBS. Según Stevenson, el emprendimiento es la búsqueda de oportunidades más allá del control de los recursos.

«Persecución» implica una concentración singular e implacable. Los emprendedores suelen percibir una oportunidad corta. Tienen que mostrar un progreso tangible para atraer recursos, y el mero paso del tiempo consume saldos de caja limitados. En consecuencia, los emprendedores tienen un sentido de urgencia que rara vez se ve en las empresas establecidas, donde cualquier oportunidad forma parte de una cartera y los recursos están más disponibles.

«Oportunidad» implica una oferta que es novedosa en uno o más de cuatro sentidos. La oportunidad puede implicar: 1) ser pionero en un producto verdaderamente innovador; 2) diseñar un nuevo modelo de negocio; 3) crear una versión mejor o más barata de un producto existente; o 4) dirigir un producto existente a nuevos grupos de clientes. Estos tipos de oportunidades no se excluyen mutuamente. Por ejemplo, una nueva empresa podría emplear un nuevo modelo de negocio para un producto innovador. Del mismo modo, la lista anterior no es el conjunto exhaustivo de oportunidades disponibles para las organizaciones. Muchas oportunidades de mejora de los beneficios no son nuevas y, por lo tanto, no son empresariales, por ejemplo, aumentar el precio de un producto o, una vez que la empresa tenga una estrategia de ventas escalable, contratar más representantes.

«Más allá de los recursos controlados» implica limitaciones de recursos. Al crear una nueva empresa, sus fundadores solo controlan su propio capital humano, social y financiero. Muchos emprendedores comienzan: mantienen los gastos al mínimo e invierten solo su tiempo y, según sea necesario, sus fondos personales. En algunos casos, esto es suficiente para llevar a una nueva empresa al punto de que se autofinancie con el flujo de caja generado internamente. Sin embargo, en la mayoría de las empresas de alto potencial, los fundadores deben movilizar más recursos de los que controlan personalmente: la empresa eventualmente necesitará instalaciones de producción, canales de distribución, capital de trabajo, etc.

Como buscan una nueva oportunidad sin acceso a los recursos necesarios, los emprendedores se enfrentan a un riesgo considerable, que se divide en cuatro tipos principales. Riesgo de demanda se refiere a la voluntad de los posibles clientes de adoptar la solución imaginada por el empresario. Riesgo tecnológico está alto cuando se requieren avances científicos o de ingeniería para llevar a cabo una solución. Riesgo de ejecución se refiere a la capacidad del empresario para atraer empleados y socios que puedan implementar los planes de la empresa. Riesgo de financiación se refiere a si habrá capital externo disponible en condiciones razonables. La tarea del empresario es gestionar esta incertidumbre y, al mismo tiempo, reconocer que sus acciones no pueden influir en ciertos riesgos.

Los emprendedores se enfrentan a un callejón sin salida. Por un lado, puede resultar difícil reducir el riesgo sin recursos. Por ejemplo, puede que se necesite capital externo para desarrollar y comercializar un producto y, por lo tanto, demostrar que los riesgos técnicos y de mercado son limitados. Por otro lado, puede resultar difícil persuadir a los propietarios de los recursos de que se comprometan con una empresa cuando el riesgo sigue siendo alto. Los emprendedores emplean cuatro tácticas para hacer frente a este callejón sin salida:

• La experimentación ágil les permite resolver los riesgos rápidamente y con un gasto de recursos limitado, al confiar en un» producto mínimo viable», es decir, el conjunto de actividades más pequeño posible necesario para poner a prueba rigurosamente la hipótesis de un modelo de negocio.
• La inversión escalonada permite a los emprendedores abordar los riesgos de forma secuencial y gastar solo los recursos necesarios para cumplir un hito determinado, antes de comprometer los recursos necesarios para alcanzar el siguiente hito.
• La asociación permite a los emprendedores aprovechar los recursos de otra organización y, por lo tanto, transferir los riesgos a las partes que más pueden o están más dispuestas a asumirlos. En una variante de esta táctica, los emprendedores alquilan recursos para mantener los costes variables y evitar los grandes desembolsos fijos asociados a la propiedad de los recursos.
• La «narración» de los emprendedores (que evocan una visión de un mundo mejor que podría crear su empresa) puede alentar a los propietarios de los recursos a minimizar los riesgos y, en el proceso, a comprometer más recursos de los que destinarían si no se hubieran inspirado. Steve Jobs, por ejemplo, era famoso por su fascinante «campo de distorsión de la realidad», mediante el cual impulsaba a los empleados, socios e inversores a hacer todo lo posible para hacer realidad sus sueños.

Entonces, ¿importa la definición de emprendimiento de Stevenson, en términos prácticos? Yo diría que sí, por dos razones. En primer lugar, ve el emprendimiento como un enfoque distintivo de la gestión, más que como una etapa específica del ciclo de vida de una organización (es decir, una empresa emergente), un rol específico para una persona (por ejemplo, el fundador) o una constelación de atributos de la personalidad (por ejemplo, predisposición a asumir riesgos; preferencia por la independencia). Desde este punto de vista, los emprendedores se encuentran en muchos tipos diferentes de organizaciones, incluidas las grandes corporaciones. Eso debería ser alentador si cree que el espíritu empresarial es un motor del desarrollo económico mundial y una fuerza de cambio positivo en la sociedad.

En segundo lugar, la definición proporciona una guía para la acción empresarial; señala las tácticas que los emprendedores pueden adoptar para gestionar el riesgo y movilizar los recursos. Uno de mis exalumnos lo expresó bien cuando le pidieron que donara consejos para los aspirantes a emprendedores: «Para mí, ‘perseguir las oportunidades más allá del control de los recursos’ resume perfectamente lo que hago día a día. Tiene que ser ingenioso, creativo, oportunista y persuasivo, porque rara vez tiene suficientes recursos. Aceptar esta definición me ayuda en mi papel».