¿Qué es la innovación disruptiva?

Por favor, disfrute de este HBR Classic.

La teoría de la innovación disruptiva, presentado en estas páginas en 1995, ha demostrado ser una forma poderosa de pensar sobre el crecimiento impulsado por la innovación. Muchos líderes de pequeñas empresas emprendedoras la elogian como su estrella guía, al igual que muchos ejecutivos de organizaciones grandes y bien establecidas, como Intel, la Universidad del Sur de New Hampshire y Salesforce.com.

Por desgracia, la teoría de la disrupción corre el peligro de convertirse en víctima de su propio éxito. A pesar de amplia difusión, los conceptos básicos de la teoría se han malinterpretado ampliamente y sus principios básicos con frecuencia se han aplicado mal. Además, los refinamientos esenciales de la teoría en los últimos 20 años parecen haberse visto ensombrecidos por la popularidad de la formulación inicial. Como resultado, la teoría es criticada a veces por defectos que ya se han abordado.

Hay otro problema preocupante: según nuestra experiencia, demasiadas personas que hablan de «disrupción» no han leído un libro o artículo serio sobre el tema. Con demasiada frecuencia, utilizan el término de manera vaga para invocar el concepto de innovación en apoyo de lo que sea que quieran hacer. Muchos investigadores, escritores y consultores utilizan la «innovación disruptiva» para describir cualquiera situación en la que una industria se sacude y los operadores tradicionales que antes tenían éxito tropiezan. Pero ese es un uso demasiado amplio.

El problema de combinar una innovación disruptiva con cualquier avance que cambie los patrones competitivos de un sector es que los diferentes tipos de innovación requieren diferentes enfoques estratégicos. Dicho de otra manera, las lecciones que hemos aprendido sobre el éxito como innovador disruptivo (o la defensa contra un rival disruptivo) no se aplicarán a todas las empresas de un mercado cambiante. Si nos equivocamos con nuestras etiquetas o no integramos las ideas de las investigaciones y experiencias posteriores en la teoría original, los directivos pueden acabar utilizando las herramientas equivocadas para su contexto, lo que reduce sus posibilidades de éxito. Con el tiempo, la utilidad de la teoría se verá socavada.

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Este artículo forma parte de un esfuerzo por captar lo último en tecnología. Empezamos por explorar la principios básicos de la innovación disruptiva y examinando si se aplican a Uber. A continuación, señalamos algunos errores comunes en la aplicación de la teoría, cómo surgen y por qué es importante utilizar correctamente la teoría. Pasamos a analizar los principales puntos de inflexión en la evolución de nuestra forma de pensar y argumentamos que lo que hemos aprendido nos permite predecir con mayor precisión qué empresas crecerán.

En primer lugar, un resumen rápido de la idea: «Disrupción» describe un proceso por el que una empresa más pequeña con menos recursos es capaz de desafiar con éxito a las empresas tradicionales establecidas. Concretamente, ya que los titulares se centran en mejorar sus productos y servicios para sus clientes más exigentes (y normalmente los más rentables), superan las necesidades de algunos segmentos e ignoran las necesidades de otros. Los participantes que demuestran ser disruptivos comienzan por dirigirse con éxito a los segmentos ignorados y se afianzan al ofrecer una funcionalidad más adecuada, con frecuencia a un precio más bajo. Los operadores tradicionales, que buscan una mayor rentabilidad en los segmentos más exigentes, tienden a no responder con vigor. Luego, los participantes pasan al mercado de lujo, ofreciendo el rendimiento que los principales clientes de los tradicionales requieren y, al mismo tiempo, conservan las ventajas que impulsaron su éxito inicial. Cuando los principales clientes comienzan a adoptar las ofertas de los participantes en volumen, se produce una disrupción. (Consulte la exposición «El modelo de innovación disruptiva».)

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¿Es Uber una innovación disruptiva?

Pensemos en Uber, la famosa empresa de transporte cuya aplicación móvil conecta a los consumidores que necesitan viajes con los conductores que están dispuestos a proporcionárselo. Fundada en 2009, la empresa ha disfrutado de un crecimiento fantástico (opera en cientos de ciudades de 60 países y sigue en expansión). Ha tenido un enorme éxito financiero (la ronda de financiación más reciente implica un valor empresarial cercano a los 50 000 millones de dólares). Y ha generado un montón de imitadores (otras empresas emergentes están intentando emular su modelo de negocio de «creación de mercado»). Es evidente que Uber se está transformando el negocio de los taxis en los Estados Unidos. Pero lo es perturbando ¿el negocio de los taxis?

Según la teoría, la respuesta es no. Los logros financieros y estratégicos de Uber no califican a la empresa de genuinamente disruptiva, aunque casi siempre se describe a la empresa de esa manera. Hay dos razones por las que la etiqueta no cabe.

Las innovaciones disruptivas se originan en puntos de apoyo de gama baja o nuevos.

Las innovaciones disruptivas son posibles porque comienzan en dos tipos de mercados que las empresas tradicionales pasan por alto. puntos de apoyo de gama baja existen porque las empresas tradicionales suelen tratar de ofrecer a sus clientes más rentables y exigentes productos y servicios que mejoran cada vez más, y prestan menos atención a los clientes menos exigentes. De hecho, las ofertas de los operadores tradicionales suelen superar los requisitos de rendimiento de estos últimos. Esto abre la puerta a un disruptor centrado (al principio) en ofrecer a los clientes de gama baja un producto «suficientemente bueno».

En el caso de puntos de apoyo en los nuevos mercados, los disruptores crean un mercado donde no existía ninguno. En pocas palabras, encuentran la manera de convertir a los no consumidores en consumidores. Por ejemplo, en los primeros días de la tecnología de fotocopias, Xerox atacó a las grandes empresas y cobró precios altos para ofrecer el rendimiento que los clientes necesitaban. Bibliotecarios escolares, operadores de ligas de bolos y otros pequeños clientes, con precios fuera del mercado, se las arreglaban con máquinas de papel carbón o mimeógrafo. Luego, a finales de la década de 1970, los nuevos retadores introdujeron las fotocopiadoras personales, que ofrecían una solución asequible a las personas y a las pequeñas organizaciones, y se creó un nuevo mercado. A partir de este principio relativamente modesto, los fabricantes de fotocopiadoras personales se fueron forjando una posición importante en el mercado principal de fotocopiadoras que Xerox valoraba.

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Sobrevivir a la disrupción

Una innovación disruptiva, por definición, parte de uno de esos dos puntos de apoyo. Pero Uber no tiene su origen en ninguno de los dos. Es difícil afirmar que la empresa encontró una oportunidad de gama baja: eso habría significado que los proveedores de servicios de taxis se hubieran sobrepasado las necesidades de un número importante de clientes al hacer que los taxis fueran demasiado abundantes, fáciles de usar y demasiado limpios. Uber tampoco se dirigió principalmente a las personas que no eran consumidores, personas que consideraban que las alternativas existentes eran tan caras o incómodas que cogían el transporte público o conducían solas: Uber se lanzó en San Francisco (un mercado de taxis bien comunicado) y los clientes de Uber eran, por lo general, personas que ya tenían la costumbre de alquilar viajes.

Podría decirse que Uber ha estado aumentando la demanda total, eso es lo que ocurre cuando se desarrolla una solución mejor y menos cara para una necesidad generalizada de los clientes. Pero disruptores empezar apelando a los consumidores de gama baja o desatendidos y, luego, migrando al mercado principal. Uber ha ido exactamente en la dirección opuesta: construir primero una posición en el mercado principal y, después, apelar a segmentos pasados por alto.

Las innovaciones disruptivas no se hacen populares entre los principales clientes hasta que la calidad esté a la altura de sus estándares.

La teoría de la disrupción diferencia las innovaciones disruptivas de lo que se denomina «innovaciones sostenibles». Esto último hace que los buenos productos sean mejores a los ojos de los clientes actuales de una empresa tradicional: la quinta hoja de una navaja, la imagen de televisión más clara, mejor recepción del teléfono móvil. Estas mejoras pueden ser avances graduales o grandes avances, pero todas permiten a las empresas vender más productos a sus clientes más rentables.

Las innovaciones disruptivas, por otro lado, son consideradas inicialmente inferiores por la mayoría de los clientes de una empresa tradicional. Por lo general, los clientes no están dispuestos a cambiarse a la nueva oferta simplemente porque es más barata. En cambio, esperan a que su calidad aumente lo suficiente como para satisfacerlos. Una vez que eso ocurre, adoptan el nuevo producto y aceptan con gusto su precio más bajo. (Así es como la disrupción hace que los precios bajen en un mercado.)

La mayoría de los elementos de la estrategia de Uber parecen ser mantener las innovaciones. El servicio de Uber rara vez se ha descrito como inferior al de los taxis actuales; de hecho, muchos dirían que es mejor. Reservar un viaje solo requiere unos pocos toques en un smartphone; el pago es práctico y sin efectivo; y los pasajeros pueden puntuar sus viajes después, lo que ayuda a garantizar un alto nivel. Además, Uber ofrece el servicio de forma fiable y puntual, y sus precios suelen ser competitivos (o inferiores) a los de los servicios de taxi establecidos. Y como es típico cuando las empresas tradicionales se enfrentan a amenazas por el mantenimiento de las innovaciones, muchas de las compañías de taxis se sienten motivadas para responder. Están desplegando tecnologías competitivas, como aplicaciones de llamadas, e impugnando la legalidad de algunos de los servicios de Uber.

Por qué es importante hacerlo bien

Los lectores aún se preguntarán: ¿Por qué importan las palabras que usemos para describir a Uber? No cabe duda de que la empresa ha sumido en el caos a la industria del taxi: ¿no es eso lo suficientemente «disruptivo»? No. Aplicar la teoría correctamente es esencial para obtener sus beneficios. Por ejemplo, es muy probable que se ignore a los pequeños competidores que mordisquean la periferia de su negocio, a menos que sigan un camino disruptivo, en cuyo caso representan una amenaza potencial mortal. Y ambos desafíos son fundamentalmente diferentes de los esfuerzos de la competencia por atraer a sus clientes básicos.

Como demuestra el ejemplo de Uber, identificar la verdadera innovación disruptiva es difícil. Sin embargo, incluso los ejecutivos que entienden bien la teoría de la disrupción tienden a olvidar algunos de sus aspectos más sutiles a la hora de tomar decisiones estratégicas. Hemos observado cuatro puntos importantes que se pasan por alto o se malinterpretan:

1. La disrupción es un proceso.

El término «innovación disruptiva» es engañoso cuando se utiliza para referirse a un producto o servicio en un punto fijo, más que a la evolución de ese producto o servicio a lo largo del tiempo. Los primeros miniordenadores fueron disruptivos no solo porque eran empresas emergentes de gama baja cuando aparecieron en escena, ni porque más tarde se anunció que eran superiores a los ordenadores centrales en muchos mercados, sino que fueron disruptivos por el camino que siguieron desde la periferia hasta la corriente principal.

Casi todas las innovaciones, disruptivas o no, comienzan como un experimento a pequeña escala. Los disruptores tienden a centrarse en hacer que el modelo de negocio, y no solo el producto, sea correcto. Cuando tienen éxito, su paso de la gama marginal (la gama baja del mercado o un mercado nuevo) a la corriente principal erosiona primero la cuota de mercado de los operadores tradicionales y luego su rentabilidad. Este proceso puede llevar tiempo y los titulares pueden ser muy creativos en la defensa de sus franquicias establecidas. Por ejemplo, más de 50 años después de la apertura de los primeros grandes almacenes de descuentos, las principales empresas minoristas siguen con sus formatos tradicionales de grandes almacenes. La sustitución total, si es que se produce, puede llevar décadas, porque el beneficio incremental de seguir con el modelo anterior un año más supera las propuestas de cancelar los activos de un solo golpe.

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Innovación disruptiva para el cambio social

El hecho de que la disrupción pueda llevar tiempo ayuda a explicar por qué las empresas tradicionales suelen pasar por alto a los disruptores. Por ejemplo, cuando Netflix se lanzó, en 1997, su servicio inicial no atraía a la mayoría de los clientes de Blockbuster, que alquilaban películas (normalmente estrenos) por impulso. Netflix tenía una interfaz exclusivamente online y un gran inventario de películas, pero la entrega por correo de EE. UU. hacía que las selecciones tardaran varios días en llegar. El servicio solo atraía a unos pocos grupos de clientes: cinéfilos a los que no les importaban los nuevos lanzamientos, los primeros en adoptar los reproductores de DVD y los compradores por Internet. Si Netflix no hubiera empezado a prestar servicio a un segmento más amplio del mercado, la decisión de Blockbuster de ignorar a este competidor no habría sido un error estratégico: las dos compañías cubrieron necesidades muy diferentes para sus (diferentes) clientes.

Sin embargo, a medida que las nuevas tecnologías permitieron a Netflix pasar al streaming de vídeo a través de Internet, la empresa pasó a ser atractiva para los principales clientes de Blockbuster, ya que ofrecía una selección más amplia de contenido con un enfoque de todo lo que pueda ver, a la carta, a bajo precio, de alta calidad y muy práctico. Y llegó por un camino clásico y disruptivo. Si Netflix (como Uber) hubiera empezado por lanzar un servicio dirigido al mercado principal de un competidor más grande, es muy probable que la respuesta de Blockbuster hubiera sido un contraataque enérgico y quizás exitoso. Pero no responder eficazmente a la trayectoria en la que estaba Netflix llevó a Blockbuster al colapso.

2. Los disruptores suelen crear modelos de negocio que son muy diferentes a los de las empresas tradicionales.

Pensemos en la industria de la salud. Los médicos generalistas que operan en sus consultorios suelen confiar en sus años de experiencia y en los resultados de las pruebas para interpretar los síntomas de los pacientes, hacer diagnósticos y recetar el tratamiento. A esto lo llamamos modelo de negocio de «tienda de soluciones». Por el contrario, varios centros de atención práctica están tomando un camino disruptivo al utilizar lo que llamamos un modelo de negocio de «procesos»: siguen protocolos estandarizados para diagnosticar y tratar un número pequeño pero creciente de trastornos.

Un ejemplo destacado del uso de un modelo de negocio innovador para provocar una disrupción es el iPhone de Apple. El producto que Apple estrenó en 2007 era una innovación sostenible en el mercado de los teléfonos inteligentes: se dirigió a los mismos clientes que codiciaban las empresas tradicionales, y su éxito inicial probablemente se explique por la superioridad del producto. El crecimiento posterior del iPhone se explica mejor por la disrupción, no de otros teléfonos inteligentes sino del portátil como principal punto de acceso a Internet. Esto se logró no solo mediante mejoras en los productos, sino también mediante la introducción de un nuevo modelo de negocio. Al crear una red facilitada que conectara a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos, Apple cambió las reglas del juego. El iPhone creó un nuevo mercado para el acceso a Internet y, finalmente, fue capaz de desafiar a los ordenadores portátiles como el dispositivo preferido de los usuarios principales para conectarse a Internet.

3. Algunos innovaciones disruptivos tienen éxito; otros no.

Un tercer error común es centrarse en los resultados obtenidos, afirmar que una empresa es disruptiva por su éxito. Pero el éxito no está incluido en la definición de disrupción: no todos los caminos disruptivos conducen al triunfo y no todos los recién llegados triunfantes siguen un camino disruptivo.

Por ejemplo, varios minoristas con sede en Internet siguieron caminos disruptivos a finales de la década de 1990, pero solo unos pocos prosperaron. Los fracasos no son pruebas de las deficiencias de la teoría de la disrupción; son simplemente marcadores límite para la aplicación de la teoría. La teoría dice muy poco sobre cómo ganar en el mercado de puntos de apoyo, aparte de jugar con las probabilidades y evitar la competencia frontal con los operadores tradicionales con más recursos.

Si llamamos «disrupción» a cada éxito empresarial, las empresas que lleguen a la cima de formas muy diferentes serán vistas como fuentes de información sobre un estrategia común para triunfar. Esto crea un peligro: los directivos pueden mezclar y combinar comportamientos que muy probablemente sean inconsistentes entre sí y, por lo tanto, es poco probable que den el resultado esperado. Por ejemplo, tanto Uber como el iPhone de Apple deben su éxito a un modelo basado en plataformas: Uber conecta digitalmente a los pasajeros con los conductores; el iPhone conecta a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos. Pero Uber, fiel a su naturaleza de innovación sostenible, se ha centrado en ampliar su red y su funcionalidad de manera que sea mejor que los taxis tradicionales. Apple, por otro lado, ha seguido un camino disruptivo al crear su ecosistema de desarrolladores de aplicaciones para que el iPhone se parezca más a un ordenador personal.

4. El mantra «Interrumpir o ser interrumpido» puede confundirnos.

Las empresas tradicionales tienen que responder a las disrupciones si se producen, pero no deben reaccionar de forma exagerada desmantelando un negocio que aún es rentable. En cambio, deberían seguir reforzando las relaciones con los principales clientes invirtiendo en mantener las innovaciones. Además, pueden crear una nueva división centrada únicamente en las oportunidades de crecimiento que surgen de la disrupción. Nuestra investigación sugiere que el éxito de esta nueva empresa depende en gran medida de mantenerla separada de la actividad principal. Eso significa que, durante algún tiempo, los titulares se encontrarán gestionando dos operaciones muy diferentes.

Por supuesto, a medida que el disruptivo negocio independiente crezca, es posible que acabe robando clientes de la base. Pero los líderes empresariales no deberían tratar de resolver este problema antes es un problema.

Qué puede revelar una lente de innovación disruptiva

Es raro que una tecnología o un producto sea inherentemente sostenible o disruptivo. Y cuando se desarrolla una nueva tecnología, la teoría de la disrupción no dicta lo que deben hacer los gerentes. En cambio, les ayuda a tomar una decisión estratégica entre tomar un camino sostenible o tomar uno disruptivo.

La teoría de la disrupción predice que cuando un participante se enfrenta de frente a los competidores actuales, ofrecer mejores productos o servicios, las empresas tradicionales acelerarán sus innovaciones para defender sus negocios. O derrotan al participante ofreciéndole servicios o productos aún mejores a precios comparables, o uno de ellos adquirirá al participante. Los datos respaldan la predicción de la teoría de que los participantes que sigan una estrategia sostenible para un negocio independiente se enfrentarán a grandes probabilidades: en el fundamental estudio de Christensen sobre la industria de las unidades de disco, solo el 6% de los participantes que se mantienen lograron triunfar.

Cuando surja una nueva tecnología, la teoría de la disrupción puede guiar las decisiones estratégicas.

Por lo tanto, el buen desempeño de Uber merece una explicación. Según la teoría de la disrupción, Uber es un caso atípico y no tenemos una forma universal de explicar resultados tan atípicos. En el caso de Uber, creemos que la naturaleza regulada del negocio de los taxis es en gran parte la respuesta. La entrada al mercado y los precios están estrechamente controlados en muchas jurisdicciones. En consecuencia, las compañías de taxis rara vez han innovado. Los conductores individuales tienen pocas formas de innovar, excepto desertar a Uber. Así que Uber se encuentra en una situación única en relación con los taxis: puede ofrecer una mejor calidad y la competencia tendrá dificultades para responder, al menos a corto plazo.

Hasta este momento, solo hemos abordado si o no Uber es disruptivo para el negocio de los taxis . El negocio de las limusinas o los «coches negros» es otra historia, y en este caso es mucho más probable que Uber vaya por un camino disruptivo. La opción UberSelect de la empresa ofrece coches más lujosos y, por lo general, es más cara que su servicio estándar, pero normalmente es más barata que alquilar una limusina tradicional. Este precio más bajo impone algunos compromisos, ya que UberSelect no incluye actualmente una característica que defina a las principales empresas tradicionales de este mercado: la aceptación de reservas anticipadas. Por lo tanto, esta oferta de Uber atrae a la gama baja del mercado de servicios de limusinas: los clientes están dispuestos a sacrificar una medida de comodidad por ahorrar dinero. Si Uber encuentra formas de igualar o superar los niveles de rendimiento de las empresas tradicionales sin comprometer su ventaja en costes y precios, la empresa parece estar bien posicionada para entrar en la corriente principal del negocio de las limusinas, y lo habrá hecho de un modo clásico y disruptivo.

Cómo ha evolucionado nuestra forma de pensar sobre la disrupción

Al principio, la teoría de la innovación disruptiva era simplemente una declaración sobre la correlación. Los hallazgos empíricos mostraron que las empresas tradicionales superaron a las participantes en un contexto de innovación sostenida, pero tuvieron un rendimiento inferior en un contexto de innovación disruptiva. El motivo de esta correlación no se hizo evidente de inmediato, pero uno por uno, los elementos de la teoría fueron encajando.

En primer lugar, los investigadores se dieron cuenta de que la propensión de una empresa al cambio estratégico se ve profundamente afectada por los intereses de los clientes, que proporcionan los recursos que la empresa necesita para sobrevivir. En otras palabras, las empresas tradicionales escuchan (con sensatez) a sus clientes actuales y, como resultado, se concentran en mantener las innovaciones. Los investigadores llegaron entonces a una segunda idea: la de los titulares centrarse en sus clientes actuales se institucionaliza en los procesos internos que dificultan que incluso los altos directivos dediquen la inversión a innovaciones disruptivas. Por ejemplo, las entrevistas con directores de empresas establecidas en la industria de las unidades de disco revelaron que los procesos de asignación de recursos priorizaban el mantenimiento de las innovaciones (que tenían márgenes altos y se dirigían a grandes mercados con clientes conocidos) y, sin darse cuenta, privaban de innovaciones disruptivas (destinadas a los mercados más pequeños con clientes mal definidos).

Los disruptores inteligentes mejoran sus productos e impulsan el mercado de lujo.

Esas dos ideas ayudaron a explicar por qué las empresas tradicionales rara vez respondían de manera eficaz (si es que lo hacían) a las innovaciones disruptivas, pero no por qué las empresas emergentes finalmente se mudaron al mercado de lujo para desafiar a las empresas tradicionales, una y otra vez. Sin embargo, resulta que las mismas fuerzas que llevan a los titulares a ignorar las interrupciones iniciales también obligan a los disruptores, en última instancia, a generar disrupción.

Lo que nos hemos dado cuenta es que, muy a menudo, las posiciones de gama baja y en los nuevos mercados están pobladas no por un solo aspirante a disruptor, sino por varias firmas emergentes comparables cuyos productos son más simples, prácticos o menos costosos que los que venden las empresas tradicionales. Los operadores tradicionales ofrecen un paraguas de precios de facto, lo que permite a muchos de los participantes disfrutar de un crecimiento rentable en el mercado de posición. Pero eso solo dura un tiempo: a medida que las empresas tradicionales (de manera racional, pero por error) ceden el mercado de puntos de apoyo, eliminan de manera efectiva el paraguas de precios y reina la competencia basada en los precios entre los participantes. Algunos participantes fracasarán, pero los inteligentes, los verdaderos disruptores, mejorarán sus productos e impulsarán el mercado de lujo, donde, una vez más, pueden competir con un margen contra los competidores establecidos con costes más altos. El efecto disruptivo lleva a todos los competidores, actuales y participantes, a un mercado de lujo.

Con esas explicaciones en la mano, la teoría de la innovación disruptiva fue más allá de la simple correlación y también una teoría de la causalidad. Los elementos clave de esa teoría se han puesto a prueba y validado mediante estudios en muchos sectores, como la venta minorista, la informática, la impresión, las motocicletas, los coches, los semiconductores, la cirugía cardiovascular, la educación gerencial, los servicios financieros, la consultoría de gestión, las cámaras, las comunicaciones y el software de diseño asistido por ordenador.

Dar sentido a las anomalías.

Se han realizado mejoras adicionales en la teoría para abordar ciertas anomalías o escenarios inesperados que la teoría no podía explicar. Por ejemplo, al principio asumimos que cualquier innovación disruptiva echaba raíces en los niveles más bajos de un mercado establecido, pero a veces los nuevos participantes parecían competir en mercados completamente nuevos. Esto llevó a la distinción que hemos discutido anteriormente entre puntos de apoyo en el mercado de gama baja y en el nuevo mercado.

Los disruptores de gama baja (piense en las minimolinas de acero y los minoristas con descuentos) llegan al final del mercado y se afianzan dentro de una red de valor existente antes de pasar al mercado de lujo y atacar ese estrato (piense en las acerías integradas y los minoristas tradicionales). Por el contrario, las nuevas disrupciones del mercado se afianzan en una red de valor completamente nueva y atraen a los clientes que antes no tenían el producto. Pensemos en la radio de bolsillo con transistores y el ordenador: los fabricantes de radios de mesa y miniordenadores los ignoraron en gran medida, respectivamente, porque estaban dirigidos a los no consumidores de esos productos. Postulando que hay dos sabores de mercados de puntos de apoyo en el que la innovación disruptiva puede empezar, la teoría se ha hecho más poderosa y práctica.

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Otra anomalía intrigante fue la identificación de las industrias que se han resistido a las fuerzas de la disrupción, al menos hasta hace muy poco. La educación superior en los Estados Unidos es una de ellas. A lo largo de los años —de hecho, más de 100 años—, se han creado nuevos tipos de instituciones con diferentes estatutos iniciales para abordar las necesidades de varios segmentos de la población, incluidos los no consumidores. Las universidades con concesión de tierras, los colegios de magisterio, los colegios de dos años, etc., se crearon inicialmente para aquellos para quienes una educación tradicional de cuatro años en artes liberales estaba fuera de su alcance o era innecesaria.

Muchos de estos nuevos participantes se esforzaron por mejorar con el tiempo, impulsados por los análogos de la búsqueda de la rentabilidad: el deseo de crecer, el prestigio y la capacidad de hacer un bien mayor. Por lo tanto, hicieron costosas inversiones en investigación, dormitorios, instalaciones deportivas, profesores, etc., con el objetivo de emular a más instituciones de élite. Hacerlo ha aumentado su nivel de rendimiento en algunos sentidos; pueden proporcionar entornos de aprendizaje y de vida más ricos a los estudiantes, por ejemplo. Sin embargo, el pariente la posición de los centros de educación superior se mantiene prácticamente sin cambios: con pocas excepciones, los 20 mejores siguen siendo los 20 mejores y los 50 siguientes siguen en ese segundo nivel, década tras década.

Como tanto los titulares como los recién llegados parecen seguir el mismo plan de juego, no sorprende que los actuales sean capaces de mantener sus puestos. Lo que faltaba —hasta hace poco— es experimentar con nuevos modelos que atraigan con éxito a los no consumidores actuales de educación superior.

La pregunta ahora es si hay un tecnología novedosa o un modelo de negocio que permita a los nuevos participantes avanzar en el mercado sin emular los altos costes de los tradicionales, es decir, seguir un camino disruptivo. La respuesta parece ser sí, y la innovación que permite es el aprendizaje en línea, que está cada vez más disponible. La matrícula real de los cursos en línea está bajando y la accesibilidad y la calidad están mejorando. Los innovadores están haciendo incursiones en el mercado principal a un ritmo impresionante.

¿La educación en línea generará disrupción en el modelo de los actuales? Y si es así, ¿cuándo? En otras palabras, ¿la trayectoria de mejora de la educación en línea se cruzará con las necesidades del mercado principal? Nos hemos dado cuenta de que la inclinación de cualquier trayectoria disruptiva depende de la rapidez con la que mejore la tecnología habilitadora. En la industria siderúrgica, la tecnología de fundición continua mejoró con bastante lentitud y pasaron más de 40 años antes de que la mínima fábrica de Nucor igualara los ingresos de las mayores siderúrgicas integradas. Por el contrario, las tecnologías digitales que permitían a los ordenadores personales generar disrupción en los miniordenadores mejoraron mucho más rápido; Compaq pudo aumentar sus ingresos en más de 10 veces y alcanzar la paridad con el líder del sector, DEC, en solo 12 años.

Entender qué es lo que impulsa la tasa de disrupción es útil para predecir los resultados, pero no altera la forma en que se deben gestionar las interrupciones. Las interrupciones rápidas no son fundamentalmente diferentes de las demás; no tienen diferentes mecanismos causales ni requieren respuestas conceptualmente diferentes.

Del mismo modo, es un error suponer que las estrategias adoptadas por algunos participantes de alto perfil constituyen un tipo especial de disrupción. A menudo, simplemente se clasifican mal. Tesla Motors es un ejemplo actual y destacado. Uno podría caer en la tentación de decir que la empresa es disruptiva. Pero su posición está en la gama alta del mercado automotriz (con clientes dispuestos a gastar 70 000 dólares o más en un automóvil), y este segmento no deja de interesar a las empresas tradicionales. La entrada de Tesla, como era de esperar, haya suscitado una gran atención e inversión por parte de competidores establecidos. Si la teoría de la disrupción es correcta, El futuro de Tesla es una adquisición por parte de una empresa tradicional mucho mayor o una dura batalla de años por la importancia del mercado.

Aún nos queda mucho por aprender.

Estamos deseosos de seguir ampliando y perfeccionando la teoría de la innovación disruptiva, y queda mucho trabajo por hacer. Por ejemplo, las respuestas universalmente eficaces a las amenazas disruptivas siguen siendo difíciles de alcanzar. Nuestra opinión actual es que las empresas deben crear una división independiente que opere bajo la protección de la alta dirección para explorar y aprovechar un nuevo modelo disruptivo. A veces esto funciona y, a veces, no. En ciertos casos, la respuesta fallida a una amenaza disruptiva no puede atribuirse a una falta de comprensión, a una atención ejecutiva insuficiente o a una inversión financiera inadecuada. Los desafíos que se derivan de ser un titular y un participante simultáneamente aún no se han especificado del todo; aún no se ha descubierto la mejor manera de superarlos.

La teoría de la disrupción no explica ni explicará nunca todo lo relacionado con la innovación específicamente o el éxito empresarial en general. Hay demasiadas otras fuerzas en juego, cada una de las cuales recompensará seguir estudiando. Integrarlos todos en una teoría integral del éxito empresarial es un objetivo ambicioso, uno que es poco probable que logremos pronto.

Pero hay motivos de esperanza: Pruebas empíricas demostrar que el uso de la teoría disruptiva nos hace ser mensurables y significativamente más precisos en nuestras predicciones sobre qué empresas incipientes tendrán éxito. A medida que una comunidad cada vez mayor de investigadores y profesionales siga basándose en la teoría de la disrupción e integrándola con otras perspectivas, comprenderemos aún mejor lo que ayuda a las empresas a innovar con éxito.