Lo que Intel debe recordar sobre el marketing

De Intel anuncio de reestructuración la semana pasada describe sus planes de reducir la plantilla en 12 000, o el 11% de su fuerza laboral, y de buscar el crecimiento en mercados como el Internet de las cosas (IoT) y el procesamiento de centros de datos. El mercado de chips para ordenadores personales (PC), que la empresa dominó durante más de tres décadas y que representó la mayor parte de sus ventas durante ese período, está ahora en declive y representa solo el 50% de los ingresos, frente al 65% de 2012. Las tabletas y los teléfonos inteligentes ahora se venden más que los PC, pero los chips de Intel están a la zaga en ese mercado, que utiliza procesadores diseñados por ARM y fabricados por compañías como Qualcomm.

Ahora que Intel centra sus formidables capacidades de I+D y fabricación para dirigirse a los mercados incipientes, la empresa no debe olvidar las lecciones de marketing de su dominio prolongado en el mercado de los ordenadores y de haber perdido el mercado de los dispositivos móviles. Destacan tres lecciones, lecciones a las que toda empresa de tecnología debería prestar atención.

1. La ventaja competitiva se basa no solo en el laboratorio de I+D y las fábricas de fabricación, sino también en el mercado y en la mente de los clientes.

Intel sabe que la ventaja competitiva nace no solo en el laboratorio o la fábrica, y no solo proviene de mejores productos o funciones. A principios de la década de 1990, Intel había establecido firmemente su superioridad tecnológica y su dominio en el mercado de los procesadores para PC. Entraba en su tercera década duplicando la velocidad del procesador cada dos años, un ritmo de cambio tan vertiginoso que había dejado en el polvo a todos, excepto a los competidores más tenaces. Pero igual de importante para el éxito de Intel fue que los clientes utilizaran la velocidad del procesador como prácticamente el único criterio para medir el rendimiento de los ordenadores. Intel entusiasmado «… hoy en día muchos usuarios de ordenadores personales pueden recitar las especificaciones y la velocidad del procesador, del mismo modo que los propietarios de automóviles pueden decirle si tienen un motor V4, V6 o V8». Era como si Tesla hubiera descubierto de repente que todos los compradores de coches utilizaban ahora la «cero emisiones» como único criterio de compra. El uso del criterio por parte de los consumidores convirtió la velocidad del reloj del procesador en una enorme ventaja competitiva, no solo en una hazaña tecnológica o una característica funcional.

2. La marca se convierte en la ventaja competitiva.

Tras establecer la velocidad de los chips del procesador como un criterio fundamental entre los compradores de ordenadores, a partir de 1991, Intel intentó algo aún más audaz. La campaña «intel inside» convirtió su marca en el criterio clave de compra no solo de chips de ordenador, sino también de ordenadores. A diferencia de muchos otros mercados, como impresoras, cámaras, coches, consolas de juegos y lavadoras, en los que la marca y el tipo del chip procesador siguen siendo desconocidos para la mayoría de los consumidores, los chips Intel se convirtieron en el criterio clave para los ordenadores. Sin «Intel Inside», los consumidores dudarían en comprar, mientras que con el logotipo pagarían una prima, lo que obligaría a los fabricantes de ordenadores a incluir los chips de Intel en sus ordenadores.

El valor del logotipo «Intel inside» en cada máquina se hizo evidente cuando los rivales se pusieron al día tecnológicamente. A mediados de la década de 1990, competidores como el chip K-6 de AMD y el chip PowerPC diseñado por un consorcio que incluía a IBM, Apple y Motorola, eran más rápidos que el chip Intel más rápido del mercado cuando se lanzaron. Pero no pudieron librarse del dominio de Intel en el mercado porque para entonces los usuarios finales no tolerarían los ordenadores sin «información interna».

3. No solo crea productos, crea mercados.

La ventaja tecnológica puede ayudarlo a crear mejores productos o funciones más nuevas y mejores y, aunque pueden ser necesarias o no, no son suficientes para ganar mercados. Para ganar en los mercados que ha identificado para su crecimiento futuro, Intel tendrá que crear y ser propietario de los criterios de compra de los clientes no solo en el siguiente nivel de la cadena de valor, sino dos niveles más abajo; no solo con los fabricantes de dispositivos de IoT, sino también con sus usuarios finales. Para lograrlo, tendrá que definir por qué sus chips ofrecen de manera única los beneficios que los usuarios finales buscan en estos nuevos mercados y convertirlos en criterios de compra que lleven su marca.

Intel fracasó en el mercado de los dispositivos móviles no porque sus productos estuvieran por detrás de los de la competencia, sino porque nunca obtuvo el control de los criterios de compra en este mercado. Es posible que el éxito de la empresa en el mercado de los ordenadores se haya atribuido erróneamente únicamente a su destreza tecnológica, más que al poder de su marketing. En los mercados del mañana, especialmente los mercados de consumo final, como el IoT, la robótica y la realidad virtual, Intel —y las empresas de tecnología en general— no pueden darse el lujo de cometer los mismos errores.