Lo que aprendí al transformar el enfoque del talento del ejército de los Estados Unidos

Cuando el subteniente del ejército Joseph Riley estaba en el último año de la Universidad de Virginia, ocupó el décimo lugar de 5.579 en la Lista Nacional del Orden del Mérito del Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva (ROTC). Al graduarse, fue nombrado oficial del ejército con orgullo y fue seleccionado como becario Rhodes para estudiar en Oxford, donde cursó un máster en relaciones internacionales.

Ahí fue donde empezaron los problemas. En 2015, el Ejército informó a Riley de que, debido al tiempo que pasaba fuera, no lo estaban ascendiendo junto con el 90% de sus compañeros al rango de teniente primero y que pronto se enfrentaría a una junta para determinar si debía separarse por completo del Ejército. Fue necesaria la intervención del jefe del Estado Mayor del Ejército, el general Mark Milley, para salvar a Riley. Hoy sigue usando el uniforme.

Los antecedentes del subteniente Riley son el sueño de cualquier empleador, y su permanencia en las fuerzas armadas es algo bueno para el Departamento de Defensa, la organización que tuve el honor de dirigir de 2015 a 2017. Pero los protocolos que casi lo llevaron a dejar el ejército son la pesadilla de un empleador. Cuando compite por el talento en un mundo competitivo, ninguna organización —y mucho menos la más grande del mundo, con más en juego— puede darse el lujo de perder empleados como el subteniente Riley.

Un caso como el de Riley haría que cualquier líder analizara detenidamente la gestión del talento de su institución, pero es especialmente preocupante en el Departamento de Defensa. Cuando los estadounidenses reflexionan sobre lo que hace que sus fuerzas armadas sean las mejores, no es solo su tecnología sin igual, los casi 600 000 millones de dólares al año que gastamos en ella, su convincente misión o nuestra red de aliados mundiales. El ejército de los Estados Unidos es la mejor fuerza de combate que el mundo haya conocido por las personas que atraemos a una fuerza compuesta exclusivamente por voluntarios. Pero las tradiciones y normas que han fortalecido al ejército de los Estados Unidos en los últimos 250 años pueden, a veces, dificultar el reclutamiento y la retención.

Por eso, como secretario de Defensa, tomé medidas para transformar las políticas de personal del departamento. Trabajando con el Estado Mayor Conjunto y los servicios militares individuales, que son responsables de la formación y el equipamiento del personal, lanzamos nuestras iniciativas de la «Fuerza del futuro» para que el departamento fuera más abierto, flexible y apoyara más las vías alternativas, como la del subteniente Riley. Sin embargo, aunque se ha avanzado mucho y la lógica detrás de las iniciativas es férrea, la tarea de construir la Fuerza del Futuro aún no ha terminado. Lo que he aprendido y estoy aquí presente ayudará a los líderes del Departamento de Defensa y del Congreso a terminar lo que empezamos, y creo que estas lecciones pueden ayudar a los líderes del sector privado a realizar los cambios necesarios en su gestión del talento para mantenerse al día y mantenerse a la vanguardia.

Cuando presté juramento, en febrero de 2015, cuando quedaban dos años en el gobierno de Obama, me comprometí específicamente a garantizar que el ejército de los Estados Unidos siguiera siendo un lugar en el que los mejores de los Estados Unidos quieren servir. Entonces tenía claro que el Departamento de Defensa tendría que mantenerse al día con los cambios drásticos —muchos de ellos tecnológicos— que estaban remodelando la economía, el mercado laboral y la gestión de los recursos humanos.

Nos propusimos cambiar la forma en que el departamento pensaba y trataba el talento a lo largo de todo el ciclo profesional de nuestro personal uniformado y civil, desde la contratación hasta la formación, el ascenso, la retención y la jubilación.

A medida que profundizamos en el desafío, quedó claro que la reserva de talento disponible con la que el departamento puede atraer y reclutar a jóvenes estadounidenses se está reduciendo rápidamente. El ejército de los Estados Unidos necesita que al menos 250 000 jóvenes se unan cada año. Pero de los más de 4 millones de hombres y mujeres que cumplen 18 años cada año, tan solo el 29%, o unos 1,2 millones, se han graduado del instituto (o han obtenido su GED) y cumplen con los estándares de reclutamiento del ejército y pueden servir. (Las principales barreras son la obesidad, el consumo de drogas y los problemas con la ley.)

A pesar de que la profesión armamentística es única en muchos sentidos, sabía que para construir la Fuerza del Futuro en una economía relativamente exitosa, íbamos a tener que competir contra algunos de los mejores empleadores de los Estados Unidos, por lo que intentamos aprender de ellos. Descubrimos que tendríamos que cambiar la forma en que utilizábamos la analítica y los datos y la forma en que gestionábamos nuestros procesos de personal. Pero más que eso, tendríamos que hacer cambios fundamentales en la forma en que atrajimos, desarrollamos y promovimos nuestro talento y en la forma en que ayudamos a la gente del departamento a volver a la vida civil.

Atraer talento

En primer lugar, el Departamento de Defensa tuvo que encontrar la manera de aumentar el número de candidatos de alta calidad que se inclinan por el servicio. Nos enfrentábamos a desafíos geográficos y de conciencia. Casi el 40% de todos los reclutas militares en servicio activo provienen de solo seis estados. Al mismo tiempo, el servicio militar se ha convertido en una especie de negocio familiar: quienes se han unido al ejército tienen casi el doble de probabilidades de tener un padre que haya prestado servicio. Los datos muestran que la mayoría de los jóvenes no están seguros (o incluso están mal informados) sobre lo que podría significar para ellos llevar un uniforme.

Para superar esos desafíos, empezamos a cambiar el lugar y la forma en que reclutábamos y hacíamos publicidad. El departamento empezó a enviar reclutadores a los 44 estados en los que nos habíamos quedado atrás. Hemos sentado las bases para atraer a las personas influyentes en las que más confían los jóvenes (sus padres y familiares, los profesores, los entrenadores, los consejeros de orientación y el clero) y convencerlos de que el servicio militar es algo que fomentar. Y planificamos y presupuestamos lanzar una nueva campaña de publicidad y marketing, que aún está pendiente de la aprobación del Congreso, para emplear el análisis predictivo y la microsegmentación, similares a los que se utilizan en el marketing de consumo, para llegar a los estadounidenses que tal vez no hayan considerado el servicio militar anteriormente.

Por supuesto, cuando buscábamos ampliar la base de talentos del ejército, no podíamos permitirnos continuar con la política de cerrar ciertos puestos militares a las mujeres. Quitar al 50% de la población de la mesa significaba perder demasiado talento potencial. Por eso decidí abrir todos los puestos de combate a las mujeres, incluidas la infantería, los blindados y algunas unidades de operaciones especiales, como los Navy SEAL, sin excepción. Ahora a las mujeres que cumplan con nuestros estándares inflexibles se les medirá por su contribución a la fuerza sin importar el campo que elijan.

El Pentágono también necesitaba mejorar la forma en que el departamento atraía a jóvenes oficiales, el 40% de los cuales no asisten a las tres academias militares, sino que provienen de nuestro centenario programa ROTC con sede en la universidad. El departamento descubrió que demasiados estudiantes con talento no conocían el ROTC hasta que ya estaban en el campus. Así que el Departamento de Defensa ofrecerá ahora más becas del ROTC de dos y tres años a los estudiantes interesados en unirse después de su primer o segundo año.

Y como no todos los miembros de la Fuerza del Futuro servirán de uniforme (700 000 civiles realizan trabajos críticos en todo el departamento), cambiamos la forma en que contratamos a civiles. El Pentágono solía perder demasiados graduados universitarios con talento a manos de competidores más ágiles, a pesar de que éramos su primera opción, por el tiempo que tardaba en recibir una oferta a través de la engorrosa burocracia. Así que el Congreso accedió a dar al departamento la autorización para contratar empleados civiles directamente mediante visitas de reclutamiento en los campus universitarios. Esta primavera, por primera vez, los reclutadores utilizaron esta nueva autoridad para contratar a los civiles que servirán en el Departamento en los próximos años.

Desarrollando el talento

Como cualquier empleador sabe, la contratación es solo el primer paso para la gestión del talento. Para desarrollar a estos civiles y militares uniformados, el departamento también necesitaba dar a su personal más oportunidades de crecer. Una forma de hacerlo fue creando «rampas de salida» y «rampas de entrada» nuevas y ampliadas para el personal. Dimos tiempo a la gente del departamento para que trabajara fuera del Pentágono y para atraer a personas forasteras inteligentes y dedicadas durante un tiempo que nos ayudaran a pensar de manera diferente e imbuir a nuestro personal de ideas y prácticas ajenas a las filas.

Una salida es la beca corporativa del Secretario de Defensa, que selecciona a los oficiales para que se formen en una empresa u organización con visión de futuro. En los últimos años, el departamento ha enviado hombres y mujeres a Google y Amazon, entre otros líderes tecnológicos. Y ahora el Departamento de Defensa está duplicando el tamaño de este programa, abriéndolo a los líderes alistados y diversificando los lugares donde el personal puede hacer una gira, incluidos otros gobiernos estatales innovadores y organizaciones sin fines de lucro.

Promoción

Por supuesto, el Departamento de Defensa tiene que asegurarse de que sus mejores jugadores siguen ascendiendo en las filas militares. Para ello, el Pentágono propuso algunas mejoras importantes e innovadoras, pero aunque el Senado de los Estados Unidos aprobó los cambios, la Cámara de Representantes aún no ha promulgado las reformas necesarias.

El sistema actual se rige por la Ley de Administración del Personal de los Oficiales de Defensa (DOPMA), de 36 años de antigüedad, que estableció el requisito de que los oficiales avancen o sean expulsados. Si bien el sistema ha fomentado un cuerpo de oficiales de talla mundial durante generaciones, este sistema de «subir o salir» se ha vuelto demasiado rígido para los jóvenes de hoy en día, que quieren más flexibilidad y variedad en sus trayectorias profesionales. Así que intentamos mejorar la DOPMA para garantizar que los oficiales con talento no fueran penalizados por buscar oportunidades fuera de la tradicional vía del «mando» o por posponer temporalmente la consideración del ascenso. Son cambios lógicos en un sistema que, en cierto modo, es anticuado y espero que el Congreso los promulgue pronto.

Retención

La retención puede ser un desafío, ya que el personal joven forma familias y tiene que equilibrar esos compromisos personales con su compromiso con el servicio. Esto es especialmente cierto en el Departamento de Defensa, donde el 70% del cuerpo de oficiales está casado, en comparación con el 45% de los civiles de 25 a 34 años, y donde los militares se casan y tienen hijos más jóvenes que sus homólogos civiles.

Por eso se dice a menudo: usted contrata a un militar, pero conserva una familia. En consecuencia, ampliamos la licencia de maternidad y paternidad remunerada, creamos una norma que exigía una habitación para la madre para amamantar en todos los centros del Departamento de Defensa (estableciendo 3.600 habitaciones de este tipo en el proceso) y ampliamos el horario de las guarderías hasta 14 horas al día en toda la fuerza para ofrecer a los padres militares una mayor flexibilidad. Los costes de estos cambios se han visto más que compensados por una mayor retención del caro personal formado. También descubrimos que podríamos aumentar la retención permitiendo a los miembros de la familia permanecer más tiempo en el lugar de destino que eligieran, a cambio de una obligación de servicio adicional.

Separación y jubilación

Por último, el Departamento de Defensa modernizó su sistema de jubilación. Es lo correcto por varios motivos, pero en este contexto, de hecho, es una importante herramienta de contratación. Recuerdo cuando trataban mal a los veteranos y, en mi época en el departamento, volvimos a comprometernos a ayudarlos a hacer la transición a la condición de veteranos cuando se mudaran, para que pudieran triunfar en todos los sentidos posibles. Proporcionamos nuevo asesoramiento profesional y certificación de habilidades profesionales a nuestros comerciantes, entre otros esfuerzos. Y los empleadores de todo el país ahora elogian a sus empleados veteranos. El Pentágono también mejoró las prestaciones de jubilación de los militares. El departamento ofrece ahora un plan portátil tipo 401 (k) que el personal puede llevar consigo cuando se mude.

Mirando hacia el futuro

En una época de evolución económica, tecnológica y laboral, las organizaciones tienen que cambiar para competir por el mejor talento. Según aprendí, eso significaba buscar nuevos lugares y nuevas formas, cuidar a las familias más que nunca y ayudar a los que se van a tener éxito para que sigan siendo un buen ejemplo para quienes pudieran unirse.

Cuando presté juramento, cuando solo quedaban dos años en el gobierno de Obama, creía firmemente que, aunque no pudiera terminar todo lo que había empezado, era importante poner en marcha muchas iniciativas innovadoras, incluido el programa La fuerza del futuro. La lógica detrás de estas iniciativas es irrefutable, así que estoy seguro de que continuarán. A medida que el nuevo secretario de Defensa, el nuevo comandante en jefe y el nuevo Congreso sigan dando forma a la Fuerza del Futuro, creo que pueden aprovechar estas lecciones. Nuestra seguridad depende de ello.