Lo que hacen los grandes directivos a diario

Mucho depende de los gerentes. Por ejemplo, un estudio de Gallup descubrió que al menos el 70% de la variación en las puntuaciones de compromiso de los empleados se debe a quién es el jefe. Esto es desconcertante porque la misma investigación descubrió que alrededor del 70% de las personas ocupan puestos directivos no están bien preparados para el trabajo. Esta situación no solo perjudica el compromiso y la calidad de vida de los empleados, sino también el desempeño corporativo.

La mayoría de las empresas entienden la importancia de tener directivos altamente eficaces, pero pocas invierten mucho en formación que les ayude a conseguirlo. Una de las razones es que es difícil medir y cuantificar el aspecto real de una buena gestión. Si bien se ha hecho un gran trabajo para identificar los rasgos cualitativos de los grandes directivos (crean confianza, se centran en las fortalezas, inculcan la responsabilidad, evitan la política, etc.), estos rasgos no proporcionan mucha información sobre cómo los grandes directivos dedican su tiempo en el día a día que los diferencie.

Pero hay nuevos datos que pueden ayudar. El producto Workplace Analytics de Microsoft analiza los metadatos de las rutas digitales de los millones de interacciones anónimas de un cliente por correo electrónico y reuniones para generar un conjunto objetivo y detallado de KPI conductuales en toda la organización (por ejemplo, cuánto tiempo dedican los directivos a mantener relaciones personales con los empleados, la rapidez con la que responden a los correos electrónicos de cada subordinado directo, el tamaño y la diversidad de sus redes, etc.). Entre otras cosas, estos KPI se pueden combinar con otros conjuntos de datos para entender qué comportamientos diferencian a las subpoblaciones de empleados.

Hace poco tuvimos la oportunidad de combinar los KPI conductuales con los resultados de las encuestas sobre el compromiso de los empleados para dos Fortuna 100 clientes, incluidos miles de trabajadores del conocimiento. Inspirándonos en las conclusiones de Gallup sobre el influyente papel que desempeñan los directivos en el compromiso de los empleados, queríamos entender qué hacía que los directores de empleados altamente comprometidos fueran diferentes del resto en el día a día. Los resultados fueron reveladores.

Los gerentes dan el ejemplo en lo que respecta al horario de trabajo. Dos métricas que utilizamos para representar el tiempo de trabajo activo por semana son la utilización y el tiempo fuera del horario laboral. La «utilización» básicamente analiza el tiempo medio entre el primer y el último correo electrónico o reunión del día a lo largo de varios meses de datos y estima el tiempo total de trabajo semanal de cada empleado. Es una métrica imperfecta, pero proporciona un buen sentido direccional de las normas de trabajo. «Fuera del horario laboral» es la cantidad de tiempo que se dedica al correo electrónico o a las reuniones fuera del horario normal de trabajo del empleado, que normalmente es de 9 a. m. a 5 p. m.

Los datos muestran que los gerentes del cuartil superior de utilización (también conocidos como los que trabajan más horas) acaban con empleados que trabajan hasta un 19% más de horas en comparación con sus colegas que dependen de los gerentes menos utilizados. Quizás esto no sorprenda. Lo que podría sorprender más es que, a pesar de que trabajan más horas, las puntuaciones de compromiso de estos empleados son, de hecho, un 5% más altas que las de sus colegas que utilizan menos. También es cierto que los empleados de los directivos con el 25% más bajo de utilización tienen puntuaciones de compromiso inferiores a la media (entre un 2 y un 4% más bajas). Esto sugiere que las personas participan más si trabajan para un gerente que trabaja al menos tanto como ellos.

Sin embargo, los gerentes deben garantizar una asignación uniforme del trabajo. Utilizando las mismas métricas que las anteriores, descubrimos que los empleados que dedican más horas que el resto de su equipo tienen más probabilidades de desconectarse. Más específicamente, los colaboradores individuales más utilizados que trabajan un 120% más de horas que sus compañeros tienen un 33% más de probabilidades de desconectarse y el doble de probabilidades de ver el liderazgo de manera desfavorable que los empleados muy utilizados que trabajan horarios similares a los de su equipo.

Esto tiene sentido desde el punto de vista intuitivo, ya que sería frustrante quedarse horas de trabajo adicional en su escritorio mientras ve a todos sus compañeros de equipo (o a su jefe) irse alegremente a casa a las 17.00 horas. Si bien en algunos casos los empleados pueden ofrecerse como voluntarios para asumir cargas de trabajo adicionales por su cuenta, una función fundamental del gerente es distribuir el trabajo entre su equipo. Esta conclusión demuestra claramente que la asignación desigual conduce a la desvinculación de los empleados.

Los directores eficaces mantienen grandes redes internas en toda la empresa. Medimos el tamaño de la red de una persona en función del número de conexiones con otros empleados que mantiene activamente. El algoritmo principal que utilizamos para definir una conexión tiene un umbral de frecuencia e intimidad. En pocas palabras, para que pueda considerarse conexión, hay que interactuar con otra persona al menos dos veces al mes en un correo electrónico o en una reunión con cinco o menos participantes. Esto nos permite tener una visión bastante precisa del número de personas con las que trabaja realmente un empleado de forma regular. Tenemos encontrado consistentemente que las redes más grandes están correlacionadas con varios resultados empresariales positivos diferentes.

En este caso, descubrimos que los empleados que dependen de un gerente con una red interna relativamente grande (en el cuartil superior de todos los directivos, más específicamente) tienen puntuaciones de compromiso hasta un 5% más altas. Además, estos empleados tenían redes hasta un 85% más grandes que las de sus colegas que dependían de los gerentes con redes más pequeñas.

También descubrimos que los directivos con redes pequeñas pueden tener un impacto negativo significativo en sus equipos. Los empleados que tenían redes un 110% o más grandes que las de su gerente tienen un 50% más de probabilidades de desconectarse y el doble de probabilidades de ver el liderazgo de manera desfavorable. Una interpretación de esto es que los empleados confían en que su gerente desempeñe una función de coordinación con otros equipos de la empresa y no pueden hacerlo de forma eficaz si no tienen una red lo suficientemente grande. Los empleados que ya tienen redes más grandes que las de su gerente pueden simplemente ver poco valor en la relación y sentirse limitados innecesariamente por la jerarquía.

Los encuentros individuales siguen siendo vitales. Podemos cuantificar el tiempo real que los gerentes dedican a las reuniones individuales con los subordinados directos basándonos en las invitaciones a reuniones programadas. En las empresas que analizamos, el director medio pasaba 30 minutos cada 3 semanas con cada uno de sus empleados. Como era de esperar, los empleados que pasaban poco o ningún tiempo a solas con su gerente tenían más probabilidades de desconectarse. Por otro lado, los que tienen el doble de partidos cara a cara con su entrenador en comparación con sus compañeros tienen un 67% menos de probabilidades de desconectarse. También pusimos a prueba la hipótesis de que habría un punto en el que el compromiso disminuiría si un gerente pasa demasiado tiempo con los empleados, pero no encontramos ese punto de inflexión en estos conjuntos de datos.

¿Y qué ocurre cuando un gerente no se reúne personalmente con los empleados o se olvida de impartir formación en el trabajo? Los empleados en esta situación tienen cuatro veces más probabilidades de no comprometerse que los colaboradores individuales en su conjunto y tienen el doble de probabilidades de ver el liderazgo de manera más desfavorable en comparación con los que se reúnen con sus gerentes de forma regular.

Por último, los directivos también se comprometen en el trabajo. La tasa de desvinculación de los empleados que rinden cuentas a los gerentes no comprometidos es hasta dos veces mayor que la de los que dependen de los gerentes comprometidos. Esto refuerza aún más la conclusión de Gallup de que los directivos tienen un impacto desproporcionado en las puntuaciones de compromiso de los empleados y que si las empresas se toman en serio la idea de mejorar su compromiso general, harían bien en empezar por centrarse en sus directivos.

Se estima que la mala gestión costó a la economía estadounidense hasta 398 000 millones de dólares al año . Históricamente, la falta de datos objetivos ha dificultado que las empresas instrumenten la calidad de sus directivos y, por lo tanto, es aún más difícil ofrecer una formación eficaz y ciclos de retroalimentación continuos para mejorarla. Nuestros datos son un comienzo, ya que destacan algunas características de los buenos directivos que se pueden llevar a cabo a diario. La oportunidad es enorme para gestionar mejor las organizaciones y mejorar la calidad de vida de los trabajadores. En el futuro, es una buena apuesta que las empresas más exitosas seguirán siendo las que tengan los mejores directivos.