Lo que todo el mundo entiende mal de la gestión del cambio

Las transformaciones corporativas siguen teniendo una tasa de éxito miserable, a pesar de que los académicos y consultores han mejorado significativamente nuestra comprensión de su forma de trabajar. Los estudios indican constantemente que alrededor de las tres cuartas partes de las iniciativas de cambio fracasan, o no obtienen los beneficios anticipados o se abandonan por completo.

Como la mayoría de las veces se culpa de estos fracasos a una implementación defectuosa, las organizaciones se han centrado en mejorar la ejecución. Han adoptado la idea de que la transformación es un proceso con etapas clave que deben gestionarse con cuidado y palancas que hay que utilizar; de hecho, expresiones como «plataforma en llamas», «guiar la coalición» y «triunfar rápidamente» son ahora comunes en el léxico de la gestión del cambio. Pero una mala ejecución es solo una parte del problema; nuestro análisis sugiere que la culpa también es de un diagnóstico erróneo. A menudo, las organizaciones buscan cambios equivocados, especialmente en entornos complejos y de rápido movimiento, en los que las decisiones sobre qué transformar para seguir siendo competitivas pueden ser apresuradas o equivocadas.

Antes de preocuparse por cómo para cambiar, los equipos ejecutivos tienen que darse cuenta qué cambiar, en particular, qué cambiar primero. Ese es el desafío que nos propusimos investigar en nuestro estudio de cuatro años sobre 62 transformaciones corporativas.

Cuando las empresas no eligen sus batallas de transformación con prudencia, sus esfuerzos tienen un efecto negativo en el rendimiento. Piense en lo que ocurrió después de que Ron Johnson asumiera el cargo de CEO de J.C. Penney: inmediatamente revisó el diseño y los precios de las tiendas para atraer a clientes más jóvenes y modernos. Las ventas se hundieron un cuarto y las acciones se desplomaron a la mitad.

La primera prioridad de Johnson debería haber sido una mejor integración de las operaciones en la tienda y en línea de JCP. En ese momento, los clientes no podían encontrar en las tiendas lo que se exhibía en Internet y viceversa. Los dos canales funcionaban por separado, cada uno con su propia cadena de productos y suministro. El sustituto final de Johnson, Marvin Ellison, reconoció la desalineación y devolvió la rentabilidad a JCP. Bajo el liderazgo de Ellison, JCP pasó a ser más ágil y respondió mejor a los clientes que buscaban ofertas (que se habían ido en masa debido a los cambios de Johnson). El minorista rediseñó su aplicación de compras para facilitar a los clientes de la tienda la búsqueda de descuentos, mejoró su sitio web y se puso al día con sus rivales al ofrecer la recogida de los artículos pedidos por Internet el mismo día en la tienda.

Como han aprendido JCP y muchas otras empresas, los costes de emprender un viaje de transformación equivocado son importantes: en primer lugar, los problemas subyacentes persistirán y empeorarán a medida que se preste atención a otros aspectos (JCP se quedó aún más atrás en las ventas en línea, ya que refrescó el diseño de las tiendas). En segundo lugar, podrían surgir nuevos problemas (JCP alejó a los clientes leales e impulsados por las ofertas con su nueva estrategia de precios y se cargó con una deuda de más de 5 000 millones de dólares, lo que dificultó su capacidad de invertir en tecnología). Y en tercer lugar, el equipo ejecutivo corre el riesgo de socavar el compromiso de los empleados con las iniciativas futuras (Ellison tuvo que volver a movilizar a una fuerza laboral aún traumatizada por el casi colapso de JCP con Johnson). Tras «arreglar las tuberías», el equipo directivo de Ellison ha centrado su atención en hacer que JCP sea más relevante para los compradores en la próxima década. Aunque ha evitado un desastre, a la empresa todavía le queda mucho trabajo por hacer. Tras una dura temporada navideña en 2016, el equipo ejecutivo decidió cerrar casi 140 tiendas para competir de forma más eficaz con las tiendas en línea. La necesidad de transformación es continua.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes decidir qué cambios priorizar en este momento? Entendiendo perfectamente tres cosas: el catalizador de la transformación, la misión subyacente de la organización y las capacidades de liderazgo necesarias para llevarla a cabo. Nuestro análisis de las transformaciones estancadas sugiere que si no se examinan y alinean estos factores se reducen drásticamente las probabilidades de que se produzca un cambio duradero. En este artículo ilustramos esta dinámica con varios estudios de casos clásicos que ofrecen una distancia suficiente para observar y comparar resultados claros y verificables. También ofrecemos herramientas que ayudan a diagnosticar lo que se necesita en las iniciativas de transformación de su empresa.

El catalizador: en busca de valor

El detonante de cualquier transformación empresarial es la búsqueda del valor. Lo ideal sería que eso implicara mejorar la eficiencia (mediante la racionalización y la reducción de costes) y reinvertir en el crecimiento. Sin embargo, muchos esfuerzos de transformación se descarrilan porque se centran demasiado en uno u otro.

En algunos casos, los intentos de racionalizar la empresa mediante mejoras en la productividad, la subcontratación, las desinversiones o la reestructuración socavan el crecimiento. Los recortes son tan profundos que vacían las capacidades, debilitan la moral y eliminan la holgura que podría haber impulsado nuevos esfuerzos.

Considere Bosque noruego, alguna vez fue el mayor productor de papel de periódico del mundo y ahora, según Bloomberg, el tercero más grande de Europa, en un mercado cada vez más reducido. Afectada por la caída de la demanda de papel hace más de una década, la empresa noruega se vio obligada a vender operaciones poco rentables en cuatro continentes. Gracias a su programa de mejora de la rentabilidad, se le dio tan bien identificar dónde hacer recortes que fue elogiado por Semana laboral en 2009 para girar «convertirse en una ciencia». Pero aunque la empresa ha sobrevivido, no ha encontrado la forma de recuperarse. Como muchas empresas de los sectores de la contratación o la comercialización de productos básicos, está atrapada en una fase de cambio, con el precio de sus acciones en caída constante. Por el contrario, su rival papelera sueco-finlandesa, Stora Enso, también pasó por varias rondas de penosas reestructuraciones, pero desde entonces se ha reinventado como una empresa de materiales renovables.

En otros casos, la reinversión en el crecimiento se sale de control. Lego tenía un problema. El fabricante de juguetes danés hizo dos intentos a gran escala para transformarse mediante una mayor innovación. La primera, lanzada en el año 2000, supuso una gran cantidad de experimentos desenfrenados que, en los años siguientes, llevaron a la empresa al borde de la quiebra. La segunda, lanzada en 2006 (una vez que la empresa recuperó su estabilidad financiera), catapultó a Lego a superar a los dos gigantes estadounidenses Hasbro y Mattel y convertirse en la empresa de juguetes más rentable del mundo en 2014, con márgenes superiores al 30%. ¿Por qué la gran diferencia? La segunda vez, bajo la dirección del entonces CEO Jørgen Vig Knudstorp, Lego mantuvo un doble enfoque en el crecimiento y disciplina. La empresa creó un comité multifuncional (el Grupo de Gobierno Ejecutivo de la Innovación) para financiar, supervisar y coordinar estratégicamente las actividades de innovación, garantizando que se mantuvieran «dentro de la caja» en lugar de salirse de ellas.

Este ejemplo nos lleva a un punto más amplio sobre los catalizadores del cambio: mientras se esfuerza por crecer, la disciplina (a través de la gobernanza, las métricas y otros controles) le permite mantenerse en el buen camino más adelante, una vez que haya elegido la dirección de su viaje. Sin esos controles, su empresa puede perder el rumbo fácilmente. Esto ocurre a menudo mediante la compra apresurada de una «adquisición transformadora» sobrevalorada o difícil de integrar que pretende redirigir la estrategia, pero que acaba absorbiendo valor a la empresa. Hewlett-Packard es un conocido reincidente en este ámbito: recuerde sus desafortunadas adquisiciones de Compaq, EDS y Autonomy.

Pero, ¿cómo pueden usted y los demás miembros del equipo directivo averiguar qué tipo de transformación llevar a cabo, una vez que las oportunidades de crecimiento o la disminución del rendimiento lo hayan alertado de la necesidad de algún tipo de cambio importante? Ese es el segundo paso del proceso: definir la misión.

La misión: Elegir su dirección

A continuación, la organización debe identificar la misión específica que conducirá a una mayor generación de valor. Los ejecutivos utilizan cada vez más el término «transformación» como forma abreviada de «transformación digital». Pero la revolución digital en curso no constituye en sí misma una transformación, es un medio para lograr un fin y usted debe definir cuál debe ser ese fin.

Los estudios y análisis que hemos realizado muestran que la mayoría de los esfuerzos de transformación empresarial son derivados o combinaciones de cinco misiones prototípicas:

1. Presencia mundial: ampliar el alcance del mercado y hacerse más internacional en términos de liderazgo, innovación, flujos de talento, capacidades y mejores prácticas
2. Centrado en el cliente: entender las necesidades de sus clientes y ofrecer información, experiencias o resultados mejorados (soluciones integradas) en lugar de solo productos o servicios
3. Agilidad: acelerar los procesos o simplificar la forma de trabajar para ser más ágiles desde el punto de vista estratégico, operativo y cultural
4. Innovación: incorporar ideas y enfoques de nuevas fuentes, tanto internas como externas, para ampliar las opciones de la organización y aprovechar las nuevas oportunidades
5. Sostenibilidad: hacerse más ecológico y más responsable socialmente en el posicionamiento y la ejecución

Cada misión tiene su propio enfoque, facilitadores y descarriladores, y cada una requiere que la empresa haga algo más o diferente con su modelo operativo, sus clientes, sus socios, sus procesos internos o sus recursos. «Pasar a lo digital» puede ser compatible con cualquiera de las cinco misiones y todas requieren disciplina.

Entender las cinco misiones

La mejor ejecución del mundo no conducirá a una transformación exitosa si su organización lleva a cabo

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Volvamos a la gigante papelera Stora Enso para ver cómo definió su misión. El catalizador de la transformación fue la caída de la demanda de papel junto con el auge de la digitalización. Stora necesitaba desesperadamente no solo reducir costes, sino también replantearse su enfoque empresarial.

Los miembros del equipo superior consultaron ampliamente con varias divisiones y niveles de la empresa y entablaron largas deliberaciones. Al sopesar las opciones, llegaron a la conclusión de que perseguir la agilidad, la presencia global o la orientación al cliente no haría más que generar más cuota de mercado en un sector en declive. La innovación tampoco resolvería el problema principal. Sin embargo, la empresa había desarrollado algunas ofertas ecológicas innovadoras, incluidos embalajes respetuosos con el medio ambiente para el creciente mercado de entrega del comercio electrónico. Su mayor oportunidad consistía en cambiar todo el eje del negocio para especializarse en ofertas fabricadas con materiales renovables y de base biológica. Así que la de Stora era una misión de sostenibilidad. Resultó ser un giro astuto. Los productos tradicionales a base de papel representan ahora solo el 8% de los beneficios de Stora y la cotización de la empresa casi se ha triplicado desde noviembre de 2011.

Puede resultar difícil elegir la misión correcta. ¿Debería la empresa expandirse a nuevas regiones, acercarse a los clientes, innovar con más socios, aumentar la rapidez y la capacidad de respuesta o ser más sostenible? Los ejecutivos a veces dicen «todo lo anterior», pero es demasiado para manejarlo a la vez. La misión correcta debería ser una prioridad convincente e indiscutible. En algunos de los casos que analizamos, las empresas estaban a caballo entre misiones (centrarse en el cliente y la agilidad, por ejemplo, o innovación y sostenibilidad). Eso puede funcionar siempre y cuando los componentes estén fusionados en un enfoque convincente.

Con varios desafíos organizativos que buscan llamar la atención, es probable que los mejores equipos no estén de acuerdo en cuanto a la prioridad de la transformación. Por eso hemos creado una auditoría de 15 preguntas. En nuestros trabajos de investigación y consultoría, descubrimos que esta herramienta permite a los ejecutivos realizar su propia revisión sistemática para poder tomar decisiones inteligentes en relación con la transformación. Por ejemplo, en una empresa de servicios públicos francesa con la que trabajábamos, los 200 principales ejecutivos participaron en un «atasco de transformación» en el que todos rellenaron un informe de estado en el que se identificaban los principales factores que facilitaban y frenaban cada posible misión. Esto y la auditoría de Quest ayudaron a aclarar y conciliar las prioridades de las diferentes partes de la organización, desde la sala de juntas y la alta dirección hasta la primera línea.

Realizar una auditoría de Quest

Califique cada una de estas competencias en una escala del 1 al 7 (7 es la más sólida). Sus puntuaciones

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Las capacidades: desarrollar líderes

Por último, para apoyar la misión elegida, la empresa debe desarrollar líderes que puedan llevarla a cabo. La transformación sostenida depende de ello.

Una vez más, Stora Enso es un buen ejemplo. Jouko Karvinen, director ejecutivo de la empresa hasta julio de 2014, se dio cuenta de que su equipo ejecutivo —todos nórdicos, todos veteranos del sector— podía seguir reduciendo los costes de las principales empresas, pero tendría dificultades para explorar las perspectivas de un nuevo crecimiento. Así que, en estrecha consulta con el entonces director de Recursos Humanos, Lars Häggström, creó un equipo directivo paralelo de «Pathfinders» (una docena de directivos de varios sectores de la organización) y les dio el mandato de identificar las oportunidades de sostenibilidad que estaban cayendo entre silos y, en términos más generales, de desafiar las antiguas formas de hacer negocios. Cada año, la organización sustituye a sus Pathfinders por una nueva cohorte de hasta 16 miembros. Al principio, se trataba principalmente de una forma de seguir aportando nuevas perspectivas a la toma de decisiones de alto nivel, pero se amplió hasta convertirse en un programa para identificar y desarrollar agentes de cambio dentro de la organización que luego se desempeñarían como consultores de gestión interna. El programa Pathfinders se convirtió en la pieza central de las nuevas actividades de desarrollo del liderazgo de la empresa.

Los viajes de transformación se agotan cuando las empresas descuidan el desarrollo del liderazgo. Para que la organización avance en la dirección deseada, los ejecutivos y directivos de todos los niveles deben entender qué mentalidades y comportamientos llevarán a la empresa hasta allí y, luego, asegurarse de modelarlos para que los empleados sepan cómo actuar en el nuevo contexto.

Cualquier desajuste entre el esfuerzo de desarrollo del liderazgo y la búsqueda de la transformación no cabe duda de que perjudicará a la generación de valor. La necesidad de alineación queda bien demostrada en la conocida pero instructiva historia de dos rivales asiáticos en la informática personal.

La misión correcta debería ser una prioridad convincente e indiscutible.

En 2008, la taiwanesa Acer y la china Lenovo ocuparon el tercer y cuarto lugar, respectivamente, en cuota de mercado mundial, muy por detrás de HP y Dell. Para 2015, Lenovo se había llevado el primer puesto y Acer había caído al sexto lugar. Habían definido misiones similares (lograr un alcance mundial) y siguieron estrategias similares, aprovechando las oportunidades para generar valor y transformar su presencia global mediante la adquisición de empresas occidentales en crisis. Lenovo se hizo con la división de ordenadores de IBM en 2005; Acer se hizo con Gateway en los Estados Unidos en 2007 y Packard Bell en Europa en 2008. Pero una diferencia clave entre Lenovo y Acer era su compromiso de globalizar los puestos de alta dirección.

El consejo de administración de Acer tuvo problemas con la «destaiwanización» y rechazó los audaces planes del CEO Gianfranco Lanci de contratar talentos extranjeros con experiencia en tecnología móvil y triplicar el número de ingenieros. (Vale la pena señalar que Lanci pronto dejó Acer para dirigir el grupo de ordenadores de Lenovo). En 2010, Acer tenía seis extranjeros entre sus 24 principales ejecutivos; en 2014 había bajado a tres de cada 23. En el mismo período, la junta pasó de tener dos directores extranjeros a no tener ninguno. Como era de esperar, la toma de decisiones del mejor equipo se hizo cada vez más cautelosa e introvertida. En 2016, por ejemplo, contrató al hijo del fundador para que dirigiera los servicios en la nube de la empresa, lo que llevó a Noticias técnicas titular «¿Acer se está convirtiendo en una empresa familiar?»

Por el contrario, el desarrollo del liderazgo en Lenovo estuvo totalmente en línea con la búsqueda de la empresa de una mayor presencia global. Para 2012, su mejor equipo de nueve personas representaba a seis nacionalidades. Su CEO chino, Yang Yuanqing, se trasladó a los Estados Unidos y otros miembros del equipo estaban dispersos por todo el mundo y se reunían una semana cada mes en un mercado estratégico diferente. Consciente de los desafíos a los que se enfrentaba su equipo como resultado de los diversos orígenes de sus miembros, el CEO contrató a un entrenador para que trabajara con los ejecutivos en temas interculturales. Y para promover la diversidad como fuente de ventaja competitiva, tanto en la contratación como en las operaciones en toda la empresa, Lenovo elevó el papel de vicepresidente de integración cultural y diversidad a la alta dirección. Estos esfuerzos allanaron el camino para ambiciosas adquisiciones y empresas conjuntas con empresas alemanas, japonesas, brasileñas y estadounidenses, lo que permitió a Lenovo extenderse a nuevas categorías de software y servicios en todo el mundo.

Trampas de transformación

Muchos esfuerzos de transformación están preparados para fracasar en la fase de misiones. Los mejores equipos se desvían o se exceden cuando pierden la concentración en el valor que vale la pena perseguir, o emprenden más cambios de los que sus capacidades de liderazgo pueden generar. Nuestras investigaciones revelan tres defectos comunes:

Descuidar la misión.

En las empresas que no identifican un tema de movilización, la generación de valor y el desarrollo del liderazgo pueden convertirse en fines en sí mismos: esfuerzos genéricos, que no están realmente relacionados con la estrategia. Por ejemplo, la empresa india Infosys desarrolló un enfoque muy admirado para el desarrollo del liderazgo, pero tuvo problemas porque no lo relacionó con las necesidades de transformación de la empresa, lo que obligó al gigante de la TI a recurrir a un CEO externo para impulsar los cambios necesarios.

Dejarse seducir por una misión equivocada.

La junta directiva y el mejor equipo pueden dejarse llevar por el mal camino por la visión de un CEO contundente (como Ron Johnson en J.C. Penney), tratar de copiar los movimientos estratégicos de la competencia o caer en las recomendaciones de consultores que prefieren misiones determinadas. En esas situaciones, la misión elegida fracasa porque no fue producto de una deliberación profunda o de una convicción compartida o no aborda el tema central. Por ejemplo, el transplante de GE Bob Nardelli intentó transformar Home Depot vendiendo suministros a profesionales de la construcción y a propietarios de viviendas. La búsqueda de clientes en los mercados adyacentes distrajo la atención del problema central de Home Depot, la caída de las ventas en las tiendas. Cuando Nardelli renunció, bajo la intensa presión de los accionistas, la estrategia se invirtió inmediatamente y la división mayorista se vendió para permitir a la empresa volver a centrarse en su negocio minorista principal. De ser el séptimo minorista más grande del mundo, Home Depot ha saltado desde entonces al tercer lugar.

Centrarse en varias misiones.

La elección de la misión puede resultar confusa si los líderes no pueden ponerse de acuerdo en qué dirección tomar. Las diferentes partes de la empresa (regiones, funciones, niveles) ven diferentes problemas y prioridades. Algunas empresas se exceden, asumen demasiadas misiones a la vez o sobreestiman sus capacidades de liderazgo en un área determinada. En 2009, el nuevo CEO de Carrefour, Lars Olofsson, lanzó un ambicioso plan de transformación para el gigante minorista basado en siete iniciativas estratégicas, que incluían la mejora de la innovación, la participación de los clientes, la agilidad y la expansión global. El resultado fue confusión, pérdida de cuota de mercado nacional y una caída del 53% en el precio de las acciones en un año. Olofsson apenas duró dos años en el cargo. Su sustituto, Georges Plassat, analizó la capacidad de liderazgo del equipo anterior, etiquetando a los miembros «incompetente en la venta minorista masiva». En un plan de recuperación exitoso, Plassat se centró primero en eliminar las operaciones en los mercados secundarios y en racionalizar las operaciones internas. Luego reavivó las ventas nacionales reduciendo los precios y diversificando las tiendas. Tres años después, Carrefour había recuperado una clara ventaja en el mercado francés.

Cómo empezar

Puede resultar útil pensar en la generación de valor y el desarrollo del liderazgo como las ruedas de los carros que apoyan una transformación, y en la misión como el caballo que proporciona dirección e impulso. La alineación de los tres es fundamental si quiere llegar a su destino.

La auditoría de misiones facilita la alineación al facilitar el diagnóstico de la situación actual, identificar qué transformación podría cambiar las reglas del juego y decidir a qué facilitadores y bloqueadores atacar para que se lleve a cabo. Esta herramienta ha sido validada con más de 500 ejecutivos y puesta a prueba en carretera por una docena de empresas (de todos los sectores y continentes) que buscan transformarse. Ayuda a abordar estos desafíos subyacentes:

Enfrentarse a la realidad.

Tener una forma estructurada de solicitar y recopilar opiniones permite a los equipos sénior analizar la empresa con frialdad y detenimiento. Los conocimientos, las competencias o las actividades que antes eran fundamentales para la organización pueden haberse convertido en lo que Dorothy Leonard-Barton, de Harvard, denomina rigideces fundamentales. Si es así, hay que adaptarlos o desecharlos. Cuanto más radical sea la transformación, mayores serán las probabilidades de que esas limitaciones queden al descubierto. Enfrentarse a la dura realidad también puede implicar identificar y abordar los puntos ciegos.

Para el director de recursos humanos de un grupo europeo de servicios postales, una auditoría de misión reveló un patrón desconcertante. «Las bajas puntuaciones en relación calidad-precio, orientación al cliente e innovación parecen poner de relieve la ineficacia de nuestra empresa a la hora de escuchar al mercado, a nuestros clientes y a los proveedores o socios, respectivamente», dijo a su equipo. «Es difícil de admitir, pero es mejor reconocer ahora la inercia de nuestra organización, que hay que abordar con urgencia». Del mismo modo, el director de recursos humanos de un grupo gastronómico japonés observó que al hacer el ejercicio se abría el diálogo en equipo sobre temas que antes estaban prohibidos: «Nos dio ‘permiso’ para reflexionar sobre la realidad actual y cómo hemos llegado a donde estamos. Esa inmunidad nos llevó a formular algunas preguntas importantes para entender nuestro desafío y lo que teníamos que hacer para resolverlo».

Debatiendo las prioridades.

A menudo, el diagnóstico revela varios desafíos y el debate se centra en cuáles de ellos son más importantes o cuáles pueden abordarse de inmediato, dadas las capacidades de liderazgo actuales de la empresa. Las herramientas conceptuales no pueden decir a los mejores equipos qué hacer, pero pueden facilitar un debate más inteligente, ya que gran parte de la información crítica está visible de un vistazo.

Al trazar un mapa de dónde ven las distintas partes las oportunidades y los peligros, los ejecutivos pueden evitar una importante trampa en la toma de decisiones: quedarse atrapados en la falsa elección entre perseguir una opción estratégica o no hacer nada. Articular las presiones y los desafíos facilita el debate y la evaluación de los méritos relativos de las distintas respuestas.

Tomemos el caso de Cosentino, un fabricante español de superficies diseñadas para cocinas y baños. Como la empresa tenía una sólida presencia de distribución en los Estados Unidos, la estrategia más obvia consistía en seguir ampliando su presencia mundial. Pero tras utilizar la auditoría de Quest para sopesar sus opciones, los 70 principales ejecutivos decidieron priorizar la coinnovación —no solo con los socios de la cadena de suministro de Cosentino, sino también con otros negocios de cocinas y baños de alta gama (fachadas, suelos y equipos) — para anticiparse a las nuevas tendencias. Eligieron trabajar en su mayor debilidad en lugar de basarse en una fortaleza obvia.

Es probable que los mejores equipos no estén de acuerdo en cuanto a la prioridad de transformación.

Conciliar las perspectivas o prioridades y desarrollar una comprensión compartida de la causa de la situación actual no es sencillo. Pero evitar esas molestias solo reduce las posibilidades de seleccionar un objetivo de transformación viable. Según el director de finanzas de un grupo de moda italiano, «nuestras conversaciones pusieron de relieve áreas en las que quizás no estábamos tan alineados como pensábamos y pusieron de relieve los puntos débiles comunes, independientemente del puesto que ocupe en la organización. La reflexión impulsó la convergencia sobre lo que teníamos que hacer y dejar de hacer».

La consulta conjunta también crea un sentido de participación que aumenta la percepción de un proceso justo y, por lo tanto, el compromiso con el curso de acción elegido.

Comunicar las opciones.

Tras debatir las prioridades y los desafíos, los líderes de una organización pueden tener más confianza a la hora de abogar por un curso de acción en particular y de comunicar el mensaje a los demás. Están mejor preparados para explicar cómo llegaron a esta conclusión, qué alternativas analizaron y por qué creen que este es el camino de transformación correcto. Si los empleados consideran que el trabajo analítico ha sido exhaustivo e inclusivo, es más probable que acepten la decisión, aunque no les guste.

Por supuesto, el análisis por sí solo rara vez inspira a las personas a actuar de formas desconocidas y quizás no deseadas. Cuando se lleva a las personas a un futuro incierto, ayuda que los responsables de la toma de decisiones puedan hacer que la gente hable de los facilitadores y los bloqueadores. Eso da a todos una idea de la posición de la organización, lo que debe transformar y por qué, más allá de la «supervivencia», vale la pena emprender el viaje.

He aquí un ejemplo de cómo esto puede funcionar: en GroupM, el mayor grupo de inversión en medios del mundo, el equipo más importante de la operación en el sur de Asia llegó a la conclusión de que su competencia en la era digital consistía no solo en las redes de agencias tradicionales, sino también en empresas emergentes y plataformas digitales disruptivos que podían fomentar el acceso directo a sus clientes. Mientras el equipo debatía las prioridades, la innovación a través de asociaciones más profundas con posibles nuevos competidores pasó a ocupar el primer lugar. Otras conversaciones, incluida una mediada por un «comité de jóvenes» compuesto por personas de alto vuelo menores de 30 años, revelaron que un factor clave era la capacidad de elegir los socios de innovación adecuados. Un obstáculo clave, según C.V.L. Srinivas, director ejecutivo de la división, era «conseguir que las personas que trabajan en una organización exitosa cambiaran su forma de pensar y aceptaran que teníamos que cambiar para seguir siendo relevantes». Así que el mejor equipo eligió una estrategia de comunicación que equilibrara los enfoques duros y blandos: fijar objetivos estrictos para que los empleados aumentaran su proporción de trabajo digital y dejar claro que recibirían el apoyo y la formación necesarios para alcanzar esos objetivos.

CONCLUSIÓN

A medida que se acorta la vida útil de las estrategias empresariales, la capacidad de transformación de una empresa se convierte en su única ventaja duradera. La búsqueda de la innovación centró la transformación de Lego con Knudstorp. Pero ahora, a medida que Lego se acerca a la saturación en sus principales mercados, como los Estados Unidos y Alemania, su atención se centra en las economías emergentes de rápido crecimiento; la nueva misión consiste en transformar una marca danesa con atractivo mundial en una corporación verdaderamente global.

Con las transformaciones en serie convirtiéndose en la norma, una pregunta estratégica clave para cualquier líder corporativo es: ¿cómo podemos hacer que nuestra próxima transformación prospere? Este artículo le ayudará a responder a esa pregunta.