Lo que todo líder debe saber sobre los bienes raíces

En este artículo, el negocio inmobiliario incluye las industrias y profesiones que diseñan, financian, desarrollan, construyen, comercializan y gestionan terrenos, infraestructuras y edificios. En contraste, bienes raíces de negocios se refiere a los lugares de trabajo de una organización. La elección de ubicaciones, propiedades y métodos de financiación puede ayudar o dificultar la estrategia de una empresa, aumentar o reducir sus costes y promover o dificultar su productividad.

Mire a su alrededor. Si está en tierra, está en el sector inmobiliario. Es omnipresente e indispensable. Para la mayoría de las empresas, es el activo más grande o el segundo más grande de los libros; sin embargo, como está en todas partes, los bienes raíces son fáciles de dar por sentado. Y como afecta a todos (clientes, empleados, inversores, reguladores, vecinos), los bienes raíces no es fácil de gestionar. Mi objetivo en este artículo es destilar las máximas inmobiliarias que ayudarán a los miembros del consejo, ejecutivos y otros a cumplir este desafío.

Los bienes raíces comerciales no son simplemente una necesidad operativa, sino que son un recurso estratégico. Pero rara vez capta la atención de la alta dirección. En muchas organizaciones, el sector inmobiliario sigue siendo una función de personal reactiva y de segundo orden, centrada en proyectos y negocios discretos en lugar de en los problemas estratégicos más amplios de la empresa. Las elecciones de ubicación y distribución se hacen dentro de las unidades de negocio, según las necesidades a corto plazo y según la sabiduría convencional. La proximidad a la sede puede tener prioridad sobre las preferencias de clientes y empleados. Las cinco máximas que se analizan a continuación, destinadas no a los especialistas en bienes raíces sino a los líderes que los guían, resaltan las cuestiones que los altos directivos deben entender.

1. Gestione la cartera

La cartera de participaciones inmobiliarias de una empresa debería ser más valiosa para la empresa que la suma de sus sitios individuales. Para garantizarlo, los ejecutivos necesitan una visión de alto nivel de su situación inmobiliaria, que no obtendrán del análisis sitio por sitio, que suele centrarse en el personal interno y los sistemas. Los ejecutivos necesitan una «instantánea» del impacto de la empresa: las ubicaciones, los tipos de terrenos y edificios, la utilización y el estado de las principales instalaciones, las condiciones del arrendamiento y los costes operativos y los riesgos financieros y medioambientales. Los líderes también necesitan una imagen dinámica y conmovedora de dónde está impulsando la estrategia corporativa sus participaciones inmobiliarias y de cómo podría cambiar la huella en función de la ruta que tomen. Cuando comparen las instantáneas (tablas, mapas y fotos) con la «película», compuesta por escenarios sólidos de las necesidades conocidas y potenciales de una empresa, el análisis probablemente revele algunos desajustes. La empresa puede tener demasiado espacio en una ubicación y muy poco en otra, o el tipo de espacio incorrecto en ciertas áreas. El análisis también mostrará qué arrendamientos caducan y cuándo, sus importes y costes a lo largo del tiempo, y cómo las ubicaciones y la secuencia de vencimientos pueden complicar, o incluso bloquear, acciones futuras.

Con estos conocimientos, un líder puede aprovechar las oportunidades de cartera que un análisis sitio por sitio no revelará. Por ejemplo, las oficinas que no tienen que estar en el centro pueden trasladarse a submercados menos costosos (aunque no necesariamente distantes). Las instalaciones redundantes se pueden vender, subarrendar o desocupar.

El enfoque de la cartera es especialmente importante cuando una empresa atraviesa un cambio importante, como una fusión, una adquisición o una desinversión. Racionalizar los bienes inmuebles de una organización, es decir, hacer coincidir el espacio y las instalaciones (oferta) con las necesidades estratégicas y operativas (demanda)) puede ser tan importante como racionalizar la fuerza de trabajo. El proceso de equiparar la oferta y la demanda, física, financiera y operativamente, a menudo implica mudanzas, cierres y enajenaciones. WPP Group, el gigante mundial de la publicidad y las comunicaciones, se llevó una ganancia inesperada de 100 millones de dólares al vender rápidamente el edificio de J. Walter Thompson en Tokio tras adquirir la agencia. Y cuando se avecinan las desinversiones, los bienes raíces suelen ser el activo más visible y valioso: testigo Bear Stearns, cuyo edificio de Wall Street era su principal activo cuando la empresa colapsó.

El análisis de la cartera también puede informar a los líderes sobre los costes y usos de una propiedad a lo largo del tiempo. Los costes totales de funcionamiento y mantenimiento de una instalación durante su vida útil (normalmente unos 50 años) pueden ser muchas veces los costes originales de su construcción o renovación. Ver la cartera permite planificar mejor los gastos de mantenimiento y el calendario de los subarrendamientos y las ventas de los edificios. Al comprender este ciclo de vida de manera integral, los líderes pueden anticipar (y posiblemente evitar) las acciones a nivel de proyecto que comprometan las ganancias de toda la cartera. Por ejemplo, una unidad de negocio podría alquilar espacio adicional para adaptarse a un crecimiento o una reorganización, sin saber que otra unidad tiene un espacio libre en un edificio cercano de la propiedad de la empresa; o un ejecutivo podría hacer costosas modificaciones en la sede mientras que más directores junior buscan reducciones de costes.

Advertencia: cuidado con la cartera de sombras.

A medida que las empresas se esfuerzan por reducir costes mediante la subcontratación, deben tener en cuenta su responsabilidad indirecta de las instalaciones que albergan funciones subcontratadas. Los trabajadores de esos centros pueden no ser empleados de la empresa, pero su productividad depende en gran medida de la ubicación y la configuración de las instalaciones. Además, las empresas pueden ser objeto de activismo de stakeholder e incluso de acciones legales si no se cumplen las normas de salud y seguridad en el trabajo. Las empresas que han subcontratado una parte importante de sus funciones (CitiGroup y Nike, por ejemplo) se han encontrado con carteras de facto sustanciales que deben gestionarse con la misma diligencia que los inmuebles que tienen directamente.

2. Flexibilidad incorporada

La ágil organización garantiza la máxima flexibilidad en todas sus participaciones inmobiliarias, incluso si eso significa pagar más por adelantado en algunos casos. La flexibilidad puede ser financiera (arrendar en lugar de ser propietario), física (diseñar un espacio modular) y organizativa (redistribuir el trabajo).

Financiero.

Las empresas que valoran la flexibilidad tienden a poseer menos y arrendar más. Pfizer, por ejemplo, tradicionalmente era propietario de la mayoría de sus instalaciones para garantizar el control y creía que ser propietario era menos costoso con el tiempo que el arrendamiento. Sin embargo, a medida que los cambios en la industria llevaron a la empresa a disponer de instalaciones en lugar de realizar costosas adaptaciones, Pfizer descubrió que vender instalaciones especializadas de I+D era excepcionalmente difícil. La empresa tiene previsto examinar las opciones de arrendamiento y uso flexible cuando necesite un nuevo espacio de I+D en el futuro.

Pfizer

Cuando Pfizer comenzó a revisar su extensa colección de inmuebles en 2006, los líderes descubrieron que casi el 15% de cada dólar de la investigación se destinaba a la

…

Las condiciones de arrendamiento en sí mismas ofrecen una forma de maximizar la flexibilidad. Plazos más cortos, con fechas de terminación más frecuentes y anteriores, cláusulas de expansión y salida y opciones de renovación, pueden ayudar a la empresa a adaptarse a las circunstancias cambiantes. La coordinación de las fechas de finalización de los arrendamientos, subarrendamientos y cláusulas de salida en espacios adyacentes también permite a las organizaciones cambiar o disolver sus operaciones. Los gerentes expertos negocian arrendamientos mientras compran equipos: fijan un precio base y definen una serie de opciones por las que la empresa está dispuesta a pagar una prima, en función de la flexibilidad que necesite, por ejemplo, derechos de salida después de un año (en lugar de los cinco habituales) para una unidad que está a la venta u opciones modulares en un nuevo espacio para una start-up de rápido crecimiento. Los administradores inmobiliarios corporativos pueden tomar decisiones inteligentes sobre cuánto pagar cuando comprenden la variabilidad de las necesidades empresariales. En tiempos volátiles, los costes iniciales pueden ser bajos en relación con los costes operativos ocultos de tener demasiado poco o demasiado espacio, o el tipo de espacio incorrecto en el lugar equivocado.

Físico.

La forma más simple de flexibilidad física es el espacio que es fácil de subdividir o subarrendar. En los edificios que ofrecen este tipo de espacio, las empresas pueden beneficiarse de arrendamientos a largo plazo más económicos y adaptarse a las circunstancias cambiantes subarrendando parte de su espacio a otros.

Se pueden diseñar edificios enteros para ofrecer flexibilidad. Por ejemplo, los edificios modulares se pueden construir rápidamente y convertir de un uso a otro. Los accesorios «retractilados», diseñados de adentro hacia afuera, pueden ser más pequeños porque no tienen los bolsillos de espacio sobrante que normalmente existen dentro de una caja única para todos. Esta huella reducida aumenta el número de usos potenciales en una parcela de tierra. En China, las efímeras «fábricas desechables» ofrecen flexibilidad en el uso del suelo y el despliegue de capital. El edificio desechable no siempre es adecuado, hay que tener en cuenta tanto la comodidad de los empleados como el impacto ambiental. Pero esas estructuras cuestan una cuarta parte del coste de una planta permanente, solo tardan una sexta parte del tiempo en construirse, son sencillas de operar y mantener, y se pueden desmontar rápida y económicamente.

Los edificios más permanentes se pueden diseñar teniendo en cuenta sus usos futuros, lo que facilita a las organizaciones cambiar un uso costoso, complejo u obsoleto por uno nuevo y más comercializable. Estos diseños fungibles tienen áreas comunes genéricas y sencillas, módulos de espacio estandarizados, paredes móviles e infraestructura eléctrica y de climatización accesible, todo lo que facilita la reconfiguración del espacio cuando cambian los usos previstos o los gastos de funcionamiento. Construir flexibilidad al principio es un orden de magnitud más barato que derribar paredes para crear nuevas configuraciones.

Organizacional.

Las empresas pueden mantener su flexibilidad inmobiliaria si están dispuestas a considerar acuerdos laborales alternativos para los empleados. Trabajar desde casa es el ejemplo más obvio de un lugar de trabajo alternativo. De hecho, el «teletrabajo» ha estado en nuestro léxico durante años, pero hasta hace poco se limitaba a seleccionar empleados sénior y trabajadores con funciones autodirigidas. (Consulte «El lugar de trabajo alternativo», HBR mayo-junio de 1998). Sin embargo, hoy en día, algunas empresas ofrecen de forma rutinaria opciones de teletrabajo a muchos tipos de empleados y, como resultado, están encontrando oportunidades de reducir sus costes inmobiliarios y aumentar la satisfacción de los empleados.

3. Cultivar la inteligencia

No sorprende que los líderes que no están formados en estrategia inmobiliaria se basen en el instinto o en la charla casual a la hora de tomar decisiones inmobiliarias, ni es una sorpresa cuando esas decisiones fallan. Los líderes necesitan inteligencia inmobiliaria: datos precisos, sintetizados en información relevante, interpretados en el contexto de las realidades empresariales y competitivas. Este tipo de inteligencia les permite entender las compensaciones y conectar las decisiones inmobiliarias con la estrategia corporativa. La base de la inteligencia inmobiliaria es una base de datos que incluye pies cuadrados, costes de ocupación, usos, valores de capital, niveles de utilización y otra información relevante, ordenada por línea de negocio, función y ubicación. El almacén de datos de una cartera típica puede ser voluminoso, con 50 o más campos únicos para cada uno de cientos o miles de propiedades. La calidad y la eficacia de la base de datos aumentan con la escala. Así que, los líderes necesitan un panel que se centre únicamente en los fundamentos y sintetice los problemas clave.

Los líderes sabios prestan más atención a las medidas internas de los costes, la productividad y la utilización de las instalaciones que a las fluctuaciones del mercado inmobiliario. Cuatro razones vinculan los bienes raíces con la economía empresarial:

• coste de ocupación por persona y por unidad

• los costes de ocupación como porcentaje de los ingresos y/o gastos

• utilización del espacio y el terreno del edificio, por persona y por unidad

• rendimiento de los activos (medido por el rendimiento de la inversión total)

Los líderes también deberían insistir en la notificación periódica de esos ratios internos en las unidades de negocio, los mercados, los submercados y los tipos de edificios. La evaluación comparativa de pares y de la competencia no es menos importante, pero esos datos son difíciles de capturar y puede resultar difícil encontrar propiedades estrictamente comparables en las carteras de la competencia.

Los creadores de acuerdos inmobiliarios son conocidos por su rápido análisis al revés. El típico líder empresarial puede no ser tan fácil, pero puede utilizar muchas herramientas, como la presupuestación de espacios, el análisis de decisiones de arrendamiento y el mapeo de ubicaciones de los empleados (véase la exposición «Evalúe su rendimiento inmobiliario»). Lo que antes requería semanas de esfuerzo con las fórmulas de coste de ocupación y el análisis del impacto de las pérdidas y ganancias ahora se puede hacer en días o incluso horas con modelos que permiten iteraciones en tiempo real a medida que cambian las suposiciones o los objetivos.

4. Equipo con profesionales

Las organizaciones más eficientes suelen hacer lo menos posible para administrar sus bienes raíces comerciales. En cambio, se asocian con empresas que ofrecen una gama completa de instalaciones, funciones y servicios. Estas asociaciones tienen éxito si ambas partes acuerdan dos condiciones. Primero, la organización debe estar dispuesta a compartir cierto control sobre sus propiedades. Los precedentes exitosos en otras funciones centrales, como la IT, pueden allanar el camino para este acuerdo. En segundo lugar, la inmobiliaria debe acordar no centrarse únicamente en las transacciones, sino esforzarse por alcanzar objetivos a largo plazo como la ventaja estratégica, la reducción de los costes de ocupación y la satisfacción de los empleados.

Asociaciones de servicios.

En los últimos años ha surgido una industria de proveedores de servicios, liderada por firmas globales multimillonarias como el CB Richard Ellis, Colliers y Jones Lang LaSalle. Estos proveedores gestionan toda la cadena de valor, desde los arrendamientos a corto plazo hasta los proyectos de desarrollo de varios años, lo que permite a las empresas subcontratar la mayor parte o la totalidad de la gestión de sus propiedades. Han logrado grandes avances en la profesionalización de los servicios inmobiliarios. Sus corredores, tradicionalmente pagados por comisión, se han transformado en «ejecutivos de relaciones» asalariados a los que se les conceden bonificaciones no solo por los cierres sino también por la satisfacción del cliente.

Las organizaciones se benefician de la experiencia, la concentración y la eficiencia de las empresas, y de su disposición a prestar determinados servicios esenciales a un coste reducido o gratuito. Las empresas de servicios, que antes se veían afectadas por los ingresos episódicos y los ciclos de auge y caída, se benefician de las tarifas más predecibles que reciben a través de contratos de varios años.

Asociaciones de arrendamiento.

En algunos casos, una relación de arrendamiento entre el propietario y el inquilino puede convertirse en una sociedad. Los propietarios invierten una cantidad considerable de tiempo y dinero en encontrar inquilinos, y los inquilinos suscriben eficazmente la financiación de sus propietarios. Dada esa interdependencia, los propietarios inteligentes aspiran a trabajar en equipo con sus inquilinos y los inquilinos inteligentes buscan propietarios con un interés a largo plazo en su éxito. En un «arrendamiento financiero», por ejemplo, el alquiler de un minorista se basa en parte en sus ingresos. Este acuerdo presiona al propietario a crear un entorno para clientes y empleados que promueva el éxito del minorista.

Marcas limitadas

La inteligencia inmobiliaria (creada a partir de datos cuidadosamente recopilados) ayudó a Limited Brands a darse cuenta de que debía negociar con los desarrolladores de centros

…

Asociaciones para el desarrollo.

Una empresa que quiere crear valor a partir de sus propiedades inmobiliarias suele asociarse con un desarrollador, que reposiciona los terrenos y los edificios a través de «derechos» (como permisos de zonificación y construcción), un proceso regulatorio localizado que puede llevar años y costar millones en proyectos grandes. Cuando se hayan obtenido esos derechos, el valor del terreno es un múltiplo de su coste, pero este valor adicional normalmente se bloquea mientras el terreno está en desarrollo. A medida que se añada infraestructura, los riesgos financieros y de mercado pueden disminuir, siempre que el proyecto se alinee con la demanda. A través de este proceso, el flujo de caja del promotor es la clave de su supervivencia. El socio comercial debe ser paciente y atento para preservar la economía del proyecto durante este proceso costoso y lento. Una vez que los activos se alquilan, su valor depende de los compromisos del usuario y de los mercados de capital inmobiliario y leasing.

Canary Wharf, el enorme centro urbano del este de Londres, ejemplifica cómo las empresas pueden beneficiarse de la experiencia de los socios. La creación de este proyecto dependía de un desarrollador astuto y visionario, de una infraestructura pública sustancial, de la participación de los principales proveedores de servicios y de los primeros compromisos de empresas emblemáticas. Aunque los principales inquilinos se sintieron atraídos por la oportunidad de consolidar unidades de negocio dispersas geográficamente, el promotor fue más allá y propuso edificios que aumentarían la eficiencia de las unidades colocadas, proporcionarían flexibilidad de distribución y margen de crecimiento, y ofrecerían condiciones generosas a cambio de compromisos a largo plazo. Las habilidades y la minuciosidad del desarrollador fueron fundamentales para persuadir a las empresas de que se trasladaran; de hecho, el equipo de Canary Wharf a menudo entendía las necesidades de las empresas tan bien como las propias empresas.

Advertencia: Cuidado con la oferta de «información privilegiada».

Las empresas que desarrollan su propia propiedad inmobiliaria rara vez obtienen resultados comparables a los de los empresarios y profesionales independientes. En parte, eso se debe a que el desarrollo inmobiliario no es una competencia fundamental para la mayoría de las empresas. Además, los grupos inmobiliarios internos están sujetos a presiones organizativas de las que los forasteros pueden escapar. Una forma de garantizar decisiones inmobiliarias acertadas es prohibir al brazo financiero de la empresa, incluso una que sea una función empresarial exitosa, suscriba sus propias instalaciones corporativas. Esto evita que las unidades de negocio soliciten descuentos antieconómicos a la función de bienes raíces corporativos y que los inmuebles corporativos presionen a las unidades de negocio para que ocupen un espacio que no necesitan.

Notas de la gran recesión

La crisis económica de 2008 a 2009 vaporizó más de 1 billón de dólares en valores inmobiliarios comerciales de Estados Unidos. También aceleró varias tendencias predecibles y

…

5. Adopte la sostenibilidad

Los líderes ya no pueden ignorar este simple hecho: en los Estados Unidos, la construcción y explotación de edificios residenciales, comerciales e industriales producen casi el 40% de todas las emisiones de carbono que contribuyen al calentamiento global. Si no se controlan, los materiales y diseños utilizados en los edificios pueden dañar el medio ambiente y la salud de los empleados. Empresas de todo tipo están empezando a transformar los edificios que utilizan para reducir las emisiones y muchos líderes están dejando claro que la preocupación por el medio ambiente no es una moda pasajera ni un truco de RR.PP., sino que es a la vez una obligación a largo plazo y una oportunidad. Como dijo el CEO del WPP, Sir Martin Sorrell, en una entrevista personal, «Nuestro enfoque ’ecológico’ no es el altruismo; es un negocio bueno y responsable. Los directores ejecutivos ignoran [este problema] bajo su propio riesgo».

Evalúe su rendimiento inmobiliario

Los gerentes pueden utilizar una sencilla herramienta que evalúa la cartera inmobiliaria de una organización mediante la evaluación de cinco factores: importe, precio, grado, área

…

Los edificios ecológicos pueden costar más por adelantado, pero ofrecen altos rendimientos a largo plazo. Tenga en cuenta los datos orientativos: El ahorro de energía en los edificios ecológicos supera habitualmente el 20% y alcanza el 50% en los días calurosos. El aire rico en oxígeno, inyectado en espacios cerrados, mejora la salud de los empleados y aumenta la productividad. Los suelos elevados reducen los costes del aire acondicionado en un 70%. Los inodoros secos ahorran millones de galones de agua. Una vista a corto plazo descontará o ignorará esas métricas; una vista a largo plazo del ciclo de vida las adoptará. El expresidente de Harvard y actual director del Consejo Económico Nacional Lawrence H. Summers dijo en una entrevista personal (antes de esta recesión) que el programa de préstamos ecológicos de Harvard, que proporcionaba financiación a bajo interés para proyectos de eficiencia energética en toda la universidad, es «una de las pocas inversiones que sabe que tuvo un rendimiento más alto que la Fundación de Harvard en la última década. Muchos de esos proyectos se pagaron en tres o cuatro años».

Los nuevos edificios de Bank of America y Hearst Corporation en Nueva York muestran las posibilidades de los bienes raíces ecológicos. Cada uno se adapta perfectamente a las redes de transporte y servicios públicos de la ciudad, lo que reduce los requisitos de estacionamiento, reduce las emisiones de los automóviles y ejerce un poco de presión nueva sobre los sistemas de agua y energía. La lluvia enfría el aire del vestíbulo y riega un techo plantado. Las unidades de recuperación de calor, junto con el suministro de gas natural, eliminan la pérdida de energía recuperando y limpiando los gases de escape. Las ventanas revestidas proporcionan aislamiento a la vez que maximizan la luz diurna y filtran La experiencia demuestra que los diseños que dejan entrar la luz del día y dan a los ocupantes control térmico aumentan la productividad. Y esas características ya están aumentando el valor de los edificios. Instalaciones comparables se convertirán rápidamente en los nuevos edificios «trofeos» de nuestra era.

Hasta hace poco, las cuestiones ecológicas eran competencia de académicos y activistas, y el ejemplo de una regulación excesiva cuando las declaraciones de impacto ambiental retrasaban los proyectos inmobiliarios. El rápido cambio en la conciencia pública y las iniciativas privadas se ha visto impulsado por los rápidos avances en la inteligencia sobre la sostenibilidad. Los inversores, asesores y otras partes interesadas ahora pueden obtener insights preparados y métricas comparativas. Por ejemplo, la certificación voluntaria de edificios de liderazgo en diseño energético y medioambiental (LEED), de solo 11 años, se está convirtiendo en un estándar para la financiación y la marketing de los principales edificios corporativos. Y los índices de sostenibilidad de Dow Jones utilizan criterios económicos, sociales y de gobierno que se centran en el valor para los accionistas a largo plazo. Estas herramientas, que ya utilizan los gestores de activos, tienen como objetivo poner el listón de la ciudadanía corporativa.

Las políticas y los proyectos inmobiliarios ecológicos suelen tener éxito si cumplen cuatro criterios. Primero, deben ser estratégicos: los líderes deben poder ver cómo se conectan con la misión empresarial. En segundo lugar, sus beneficios deben ser medibles, si no cuantificables con precisión. En este nuevo ámbito apenas trazado, incluso las medidas sustitutivas, como la huella de carbono y los índices de sostenibilidad, se pueden utilizar para apoyar nuevas orientaciones y proyectos piloto. En tercer lugar, las políticas deben ser operativas, pero no requieren necesariamente nuevos programas. Si se cumplen los dos primeros criterios, los líderes pueden manifestar su apoyo a los proyectos ecológicos dentro de los programas existentes. Por último, las iniciativas ecológicas deben ser aspiracionales. Cuentan con los consumidores y ocupan un lugar destacado en las agendas de los empleados jóvenes. Pero no se equivoque: volverse ecológico es una dura cuestión empresarial de coste, competitividad y supervivencia. Los bienes raíces tienen importantes oportunidades de afectar a la sostenibilidad de nuestro planeta. Con una mayor transparencia, todas las organizaciones serán responsables de su huella ambiental y las partes interesadas esperarán resultados positivos.• • •

A medida que las empresas entren en una nueva era de capitalismo más receptivo y responsable, los bienes raíces pasarán a ser aún más fundamentales para la presencia global de la empresa, la estrategia competitiva y la capacidad de retener a los mejores talentos. El hecho es que los bienes raíces nunca son neutrales. Puede multiplicar el valor para los accionistas o disminuirlo; ayudar a una organización a cumplir su misión, implementar su estrategia y competir eficazmente; u obstaculizar su posición en el mercado, el desarrollo organizativo y el crecimiento a largo plazo. Los bienes raíces atraen la atención de los líderes y su dominio de los problemas y principios detrás de sus activos más importantes.