¿Qué ha pasado con la rendición de cuentas?

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Si está buscando clases de administración fuera de los pasillos de las empresas, le iría peor que estudiar el ejército de los Estados Unidos. Que Peter Drucker, profesor de maestría en administración, recurría a menudo a los militares de su país adoptivo en busca de inspiración, especialmente en materia de liderazgo. Tomemos, por ejemplo, este consejo de su libro de 1967 El ejecutivo efectivo: Es el deber del ejecutivo destituir sin piedad a cualquiera, y especialmente a cualquier gerente, que de manera constante no actúe con gran distinción. Dejar que un hombre así se quede corrompe a los demás. Es manifiestamente injusto para toda la organización. Es manifiestamente injusto para sus subordinados, que se ven privados por la insuficiencia de su superior de oportunidades de éxito y reconocimiento. Por encima de todo, es una crueldad sin sentido hacia el propio hombre. Sabe que es inadecuado tanto si lo admite para sí mismo como si no.

El primer ejemplo que Drucker citó de una práctica tan acertada no provino del mundo empresarial de la década de 1960 sino del ejército de la década de 1940. Su líder, el general George C. Marshall, escribió: «insistió en que se destituyera inmediatamente a un oficial general si se le declaraba menos que pendiente».

Irónicamente, cuando Drucker escribía este artículo, el ejército había perdido la práctica del socorro rápido que Marshall había impuesto con tanta fuerza. Con respecto a la gestión del talento, ya estaba empezando a dar una lección diferente: un cuento con moraleja. Estudiar el cambio en el ejército a lo largo de las dos décadas, desde la Segunda Guerra Mundial hasta Vietnam, es aprender cómo una cultura de altos estándares y responsabilidad puede deteriorarse. Y revisar la extensa historia de sus últimas seis décadas es comprender una moraleja aún más profunda: cuando las normas no se mantienen rigurosamente y se permite que perdure un desempeño inadecuado en las filas de liderazgo, el efecto no es solo que se priva a la empresa de parte de su potencial. Es perder los estándares en sí mismos y dejar que las capacidades más importantes del liderazgo sucumban a la atrofia.

Las personas adecuadas en los trabajos correctos

En los días del general Marshall, quizás fuera más fácil ponerse de acuerdo en una idea clara de lo que constituía el éxito en la dirección de las fuerzas armadas. Puede que haya sido un ejercicio más sencillo considerar si un general estaba avanzando hacia ese objetivo con más o menos eficacia que otros. De hecho, esa puede ser la razón por la que un hombre tan subestimado como Marshall, reticente hasta el punto de parecer casi incoloro, fue capaz de estar a la altura de lo que lo hizo. Era un líder transformador clásico, una figura poco probable de determinación tranquila que puede revitalizar y redirigir una empresa o una institución. Pensemos en el comportamiento discreto de Marshall el 1 de septiembre de 1939, el día en que comenzó la Segunda Guerra Mundial en Europa. Ese mismo día ascendió formalmente a jefe de Estado Mayor del ejército, un cargo mucho más importante entonces que ahora, en parte porque incluía la Fuerza Aérea del Ejército. «Las cosas se ven muy inquietantes en el mundo esta mañana», comentó secamente en una nota ese día dirigida a la esposa de George Patton. Incluso después de la guerra y de su evidente éxito, vivió con un modesto salario gubernamental y rechazó las generosas ofertas de los editores que querían que escribiera sus memorias.

Desde luego, George Marshall no era un animal político ni un cortesano de Washington. Un subordinado, el general Albert Wedemeyer, lo calificó de «fríamente impersonal». Estaba distante incluso con su comandante en jefe, el presidente Franklin Roosevelt. Se esforzó por no reírse de las bromas del presidente y dejó claro que prefería que no lo llamaran por su nombre de pila. No visitó la casa de Roosevelt en Hyde Park, Nueva York, hasta el día del funeral de FDR.

En la primavera de 1939, incluso antes de convertirse en jefe de gabinete, George C. Marshall ideó un plan para destituir a decenas de oficiales a los que consideraba muertos.

Cuando se recuerda a Marshall hoy en día, es más a menudo por su papel en la creación del Plan Marshall, que reactivó las economías de la Europa posterior a la Segunda Guerra Mundial, que por su papel en la guerra anterior. Sin embargo, fue inquebrantable, incluso feroz, al hacer lo que había que hacer para ganar esa guerra. Es un ejemplo extremo de liderazgo no por ser encantador o carismático, sino por establecer estándares.

Pocas reformas son tan amplias como la que supervisó Marshall: la creación del ejército de las superpotencias estadounidenses, la fuerza mecanizada que se extiende por todo el mundo y que hemos dado por sentada en las últimas siete décadas. El día de 1939 en que se convirtió en jefe del Estado Mayor, el ejército de los Estados Unidos era una fuerza pequeña y débil de unos 190.000 hombres, «ni siquiera una potencia militar de tercera categoría», como escribió más tarde en un informe oficial del Pentágono. De las nueve divisiones de infantería que el ejército tenía sobre el papel, solo tres tenían una fuerza divisional, mientras que seis eran en realidad brigadas débiles. Seis años después, cuando renunció, el ejército contaba con casi 8 millones de soldados y tenía 40 divisiones en el teatro europeo y otras 21 en el Pacífico.

Como suelen hacer los líderes transformacionales, Marshall comenzó por centrarse en las personas. Fue realmente despiadado a la hora de conseguir a las personas adecuadas en los trabajos correctos y sacar a las personas equivocadas. Cuando el general de brigada Charles Bundel insistió en que los manuales de entrenamiento del ejército no podían actualizarse todos en tres o cuatro meses, sino que necesitarían 18, Marshall le pidió dos veces que reconsiderara esa declaración.

«No se puede hacer», repitió Bundel.

«Lo siento, entonces se siente aliviado», respondió Marshall.

En la primavera de 1939, incluso antes de convertirse en jefe de gabinete, Marshall había ideado un plan para destituir a decenas de oficiales que consideraba muertos. Según sus cálculos, eliminó a unos 600 oficiales antes de que los Estados Unidos entraran en la guerra, en diciembre de 1941. Se produjo otra ola de disparos justo después del ataque a Pearl Harbor, con la destitución de los principales comandantes navales, militares y aéreos del Pacífico. Un año después, despidieron al comandante de una de las primeras divisiones en luchar contra los japoneses. También lo fue el comandante táctico superior de las primeras divisiones estadounidenses que lucharon contra los alemanes en África.

Los destituidos fueron reemplazados por oficiales más jóvenes y vigorosos, como Dwight D. Eisenhower, que ya en 1940 era teniente coronel y se desempeñaba como oficial ejecutivo de un regimiento de infantería. Marshall sometió a los nuevos hombres a una serie de pruebas. En cada nivel, los que flaqueaban eran desviados a un lado. En primer lugar, había que dar a cada hombre el mando de una unidad. La siguiente pregunta fue si se le permitiría, una vez entrenada la unidad, llevarla al extranjero y entrar en combate. Luego, una vez en la lucha, un comandante tenía unos meses para triunfar, morir o herir o ser reemplazado. De los 155 oficiales a los que se les permitió comandar las divisiones del ejército en combate durante la guerra, 16 fueron relevados por una causa justificada. Sin embargo, la política de Marshall de ayuda rápida tenía un aspecto indulgente: las mudanzas no necesariamente pusieron fin a su carrera. De hecho, a cinco de los comandantes de división relevados se les asignaron otras divisiones para que lideraran el combate más adelante en la guerra.

Era un sistema de gestión de personal dinámico y estricto, y funcionaba. Para un ejército, un indicador clave de la excelencia es la adaptabilidad: entender una situación cambiante y tomar buenas decisiones en respuesta a ella. Tanto los aliados como los enemigos observaron que la característica distintiva de las fuerzas estadounidenses en la Segunda Guerra Mundial fue que, dado lo mucho que tenían que aprender, lo hacían muy rápido. Bernard Lewis, que más tarde fue un influyente historiador de Oriente Medio, se llevó de su época como oficial de inteligencia en el ejército británico dos impresiones dominantes sobre los estadounidenses. «Una era que eran imposibles de enseñar», escribió en El Atlántico en 2007. Pero «lo realmente nuevo y original, y esta es mi segunda impresión duradera, fue la rapidez con la que reconocieron [sus] errores e idearon y aplicaron los medios para corregirlos. Esto va más allá de cualquier cosa en nuestra experiencia». Del mismo modo, al mariscal de campo Erwin Rommel, el general alemán más famoso de la guerra, le pareció «asombrosa… la rapidez con la que los estadounidenses se adaptaron».

«No puedo ejecutar mis planes de futuro con los líderes actuales»

Apenas cinco años después del final de la Segunda Guerra Mundial, cuando el ejército se encontró luchando en Corea, parecía que había perdido esa adaptabilidad. Dos veces en 1950, la misma fuerza que se había enfrentado a los nazis y al imperio japonés fue arrojada por la península de Corea por ejércitos de campesinos mal equipados. Primero, en verano, las fuerzas norcoreanas lo acosaron hacia el sur; luego, a finales de otoño, lo sorprendió el ejército chino.

El teniente general Matthew Ridgway, otro de los protegidos de Marshall, fue enviado a finales de la década de 1950 para tratar de dar un giro a la guerra. En su primera mañana en Corea, el Ridgway, con ojos de halcón, se subió al compartimento del bombardero de un B-17 para sobrevolar y estudiar el accidentado terreno de la península. Más tarde, ese mismo día, visitó al presidente surcoreano. Luego, y lo más importante, pasó casi tres días visitando a sus comandantes del campo de batalla. Se sorprendió al descubrir que la calidad del liderazgo de las tropas estadounidenses era a menudo tan mala como su moral. Los comandantes no habían estudiado el terreno en el que luchaban. Habían mantenido a sus tropas en las carreteras en lugar de ponerlas en las crestas. Y no habían podido coordinarse con las unidades de sus flancos. «Las tropas estaban confundidas», escribió Ridgway en Revisión militar en 1990. «Los habían gestionado mal desde el punto de vista táctico y logístico».

¿Cómo es que un cuerpo de oficiales conocido por su excelencia pueda ser infiltrado tan rápido por la mediocridad? Se perdió el enfoque en un objetivo claro y en quién estaba mejor preparado para perseguirlo, y los criterios de evaluación del liderazgo se vieron enturbiados por otras consideraciones. Uno de los problemas en Corea era que el ejército intentaba dar a los oficiales que habían estado atrapados en puestos de personal en la Segunda Guerra Mundial la oportunidad de comandar en combate, en parte por un sentido de equidad y en parte para ayudar a preparar el cuerpo de oficiales en caso de una guerra con la Unión Soviética.

Ridgway actuó con decisión. Al descubrir que el cuartel general del ejército en Corea estaba a unas 180 millas al sur de las líneas del frente, ordenó que se acercara a los combates. También decidió destituir a varios de sus comandantes superiores. «No puedo ejecutar mis planes de futuro con los líderes actuales», informó al jefe del Estado Mayor del ejército en una nota. Durante los tres meses siguientes, relevaría a un comandante de cuerpo, a cinco de sus seis comandantes de división y a 14 de sus 19 comandantes de regimiento. Ridgway pronto logró dar la vuelta a la guerra; fue un episodio de liderazgo transformador que se conocería mejor si no se hubiera producido en un conflicto pequeño e impopular en el otro lado de la tierra.

Sin embargo, Ridgway no pudo defender el sistema Marshall de gestión de generales tan a fondo como deseaba. Liberar a oficiales de alto rango de sus órdenes no le cayó tan bien en una controvertida «acción policial» como lo había hecho en la Segunda Guerra Mundial, en parte debido a la política de la guerra. El primer tiroteo de un general por parte de Ridgway activó las alarmas en el Pentágono. Pronto, un general de alto rango le telegrafió diciendo que «lo que parece una ayuda total a los altos mandos… bien podría resultar en una investigación en el Congreso». A Ridgway se le ordenó dar marcha atrás un poco y disfrazar los movimientos que hacía como parte de un proceso de rotación normal.

Nadie podía saberlo en ese momento, pero este episodio resultaría ser la sentencia de muerte para el relevo de los generales del campo de batalla del ejército de los Estados Unidos y el comienzo de una caída precipitada de la responsabilidad.

Sumergirse en el interés propio institucional

Si el enfoque en elegir líderes que pudieran ganar las guerras se vio comprometido por consideraciones políticas en el conflicto coreano, se subvirtió por completo en la era de Vietnam. Después de Corea, el ejército como institución quedó a la deriva. Algunos se preguntaron seriamente si las fuerzas terrestres tenían un papel que desempeñar en la era de las armas nucleares, que estaban revolucionando la Fuerza Aérea y la Marina. La Fuerza Aérea se expandía rápidamente. Poco después de la Guerra de Corea, lanzó su primer bombardero genuinamente intercontinental, el B-52. También se desplazó al espacio de manera inteligente con la primera oleada de satélites de reconocimiento. La marina presentó el primer submarino de propulsión nuclear, el USS Nautilus, y luego desarrolló un misil de alcance intermedio con punta nuclear, el Polaris. Para 1959, la asignación del presupuesto del Pentágono por parte del ejército era del 23%, exactamente la mitad de la participación de la Fuerza Aérea.

Luchando por justificar su existencia, al ejército se le ocurrió una nueva función para sí mismo. Si la Fuerza Aérea y la Marina se centraran en la guerra atómica, en el extremo superior del espectro del conflicto, el ejército se trasladaría al extremo inferior, la zona ocupada históricamente por la Infantería de Marina. El general Maxwell Taylor, jefe del Estado Mayor del ejército durante la segunda mitad de la década de 1950, puso un nuevo énfasis en las «guerras de incendios forestales». Para prepararse para participar en conflictos tan pequeños, creó una «escuela de guerra especial» en Fort Bragg, Carolina del Norte.

El presidente Eisenhower se resistió enérgicamente a participar en enfrentamientos en los confines más remotos del mundo comunista, e insistió en 1956 en que «no… desplegaríamos ni inmovilizaríamos nuestras fuerzas en la periferia en guerras pequeñas». Pero su sucesor, John F. Kennedy, estaba intrigado por las ideas del general Taylor y llevó a Taylor a la Casa Blanca, donde una de sus primeras tareas fue estudiar cómo gestionar el deterioro de la situación en Vietnam del Sur. Si alguna vez hubo motivos para investigar adecuadamente antes de entrar en un mercado nuevo y extraño, fue Vietnam, sobre todo porque existían pocas o ninguna prueba de que el ejército fuera capaz de adaptarse a sus requisitos, marcadamente diferentes. No es exagerado decir que la condenada aventura de los Estados Unidos allí se debió en parte a la búsqueda de una misión por parte del ejército a mediados de la década de 1950.

Marshall sobre el liderazgo: los requisitos

Los estudiosos no están de acuerdo sobre si el general George C. Marshall realmente llevaba un «librito negro» con jóvenes oficiales prometedores a tener en cuenta para futuros

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Es extraordinario pensar que a los mismos hombres a los que ensalzamos como parte de «la mejor generación» demonizamos —y con razón— por su participación en la debacle de Vietnam. Estos hombres no eran solo supervivientes, sino ganadores que habían ascendido rápidamente en la Segunda Guerra Mundial para convertirse, cuando aún tenían veinte y treinta años, en comandantes de batallones y regimientos. En un ejército de millones, habían sido artistas estrella, de pie a horcajadas en el mundo al final de la guerra. Sin embargo, no estaba claro que fueran los hombres adecuados para dirigir el ejército en Vietnam.

Esta generación de oficiales estaba dirigida por Taylor, que había estado al mando de la 101.ª División Aerotransportada durante la Segunda Guerra Mundial. A pesar de estar retirado, fue nombrado asesor militar (un puesto nuevo e inusual) del presidente Kennedy y, luego, en 1962, fue llamado al servicio activo para ser presidente del Estado Mayor Conjunto. Taylor resultaría ser casi lo opuesto a Marshall. Mientras que este último había mantenido su distancia de la Casa Blanca, Taylor la convirtió en su base de poder. Marshall había insistido en la franqueza y se la había dado al presidente. Taylor, por el contrario, tenía una tendencia a la mendacidad. Aprovechó la desconfianza entre los generales y marginó a los miembros del Estado Mayor Conjunto. También alentó la selección de hombres notablemente estúpidos para comandar la guerra en Vietnam: primero Paul Harkins y luego William Westmoreland.

Así, el sistema Marshall de generalidades vio su colapso en Vietnam. La honestidad y la responsabilidad fueron sustituidas por el engaño y la indisciplina del mando. Una fuerza que en la Segunda Guerra Mundial había sido elogiada por su adaptabilidad demostró ser terriblemente lenta en reconocer la naturaleza de la guerra en la que estaba inmersa. Cuando luchaba entre el pueblo, el ejército debería haber utilizado la potencia de fuego de forma mucho más discriminatoria y debería haberlo considerado el último recurso y no el modo por defecto. Y mientras que antes el relevo del mando se veía como una señal de que el sistema funcionaba según lo diseñado, en Vietnam pasó a ser visto como un desafío para el propio sistema. Casi no despidieron a ningún general en Vietnam. Si Peter Drucker hubiera podido analizar el proceso, habría observado que era «manifiestamente injusto para toda la organización».

La pérdida de alivio puede haber sido la clave de otros problemas. Cuando el verdadero éxito no tiene recompensa y la falta de iniciativa queda impune, todo el sistema de incentivos para correr riesgos se ve socavado. Como ha dicho Wade Markel, oficial, estudiante de historia militar y ahora politólogo sénior en la Corporación RAND, un ejército que antes estaba ansioso por aprovechar las oportunidades ahora trabajaba en cambio para evitar errores. La mayoría de los tiroteos los inició el enemigo, al que rara vez lo perseguían. «La persecución se convirtió en un arte olvidado», teniente general (retirado) Dave Richard Palmer observó en La invocación de la trompeta, la mejor historia operativa de la Guerra de Vietnam. «Nunca una fuerza comunista importante fue acosada hasta su guarida y aniquilada».

Tal vez igual de perjudicial, cuando se permite a los líderes inadecuados permanecer en el mando, sus superiores deben buscar otras formas de lograr lo que hay que hacer. En Vietnam, la supervisión estrecha —lo que hoy llamamos «microgestión» — se hizo habitual en el ejército. No es casualidad que una de las imágenes más perdurables de ese conflicto sea la de líderes de unidades pequeñas que miran hacia arriba para ver a los comandantes de sus batallones, brigadas e incluso divisiones sobrevolándolos en helicópteros. El general Frederick Kroesen, que luchó en esa guerra, así como en la Segunda Guerra Mundial y en Corea, escribió en Ejército en 2010, «En Vietnam, muchos comandantes de bajo nivel fueron objeto de un nido de avispas de helicópteros que transportaba a comandantes superiores que pedían información, ofrecían consejos y, en general, interferían con lo que los líderes de escuadrón, los líderes de pelotón y los comandantes de las compañías intentaban hacer». Esto no solo socavó la eficacia del combate, sino que también negó a los líderes de las unidades pequeñas la oportunidad de crecer tomando decisiones bajo presión.

Una vez que la responsabilidad se vio comprometida por la desviación de la atención hacia lo que era bueno para el ejército, fue un paso corto hacia un enfoque corrosivo en lo que era bueno para la empresa actual. Esta es una lección importante, pero que rara vez se toma en cuenta, del incidente de My Lai. Hoy la gente recuerda la masacre del 16 de marzo de 1968 de unos 400 campesinos vietnamitas, 120 de ellos niños de cinco años o menos, como resultado terrible de un pelotón deshonesto dirigido por un tonto teniente. Lo que se olvida es que las investigaciones posteriores del ejército —que, hay que reconocer, fueron exhaustivas— revelaron que la cadena de mando, hasta el comandante de la división, el general de división Samuel Koster, estuvo involucrada en la atrocidad o en su encubrimiento. Los comandantes del batallón sobrevolaron sus cabezas mientras se llevaba a cabo la operación, y el comandante de la brigada, el coronel Oran Henderson, presentó más tarde un informe en el que afirmaba falsamente que 120 soldados del Vietcong habían muerto en My Lai.

El encubrimiento duró más de un año y solo se descubrió cuando un exsoldado alistado comenzó a denunciar a los funcionarios civiles lo que había oído sobre los asesinatos y violaciones que tuvieron lugar ese día. El general Westmoreland, para entonces pateado escaleras arriba para ser jefe del Estado Mayor del ejército, estuvo a la altura de las circunstancias e insistió en una investigación exhaustiva. Nombró al teniente general William Peers, un veterano de la Segunda Guerra Mundial que había dirigido la 4.ª División de Infantería en Vietnam, para investigar.

Con una presión de tiempo extrema, ya que la prescripción se aplicaría pronto a muchos delitos menores, Peers y su personal realizaron más de 400 entrevistas. Peers era un viejo amigo de Koster, pero el testimonio del comandante de la división le pareció «casi increíble» y quedó impactado por la red de mentiras que descubrió. «Se hicieron esfuerzos en todos los niveles de mando, desde la empresa hasta la división, para retener y suprimir información», concluyó. La minuciosidad del engaño hizo que Peers se preguntara qué había pasado con los valores del ejército al que había servido durante toda su vida adulta. Decenas de oficiales sabían que había ocurrido algo terrible en My Lai, pero fue un soldado alistado el que finalmente tuvo el coraje de hacer sonar el silbato. El informe oficial de Peers menciona a 30 soldados, incluidos dos generales y tres coroneles, que parecen haber cometido delitos encubriendo, entre los que se incluye la destrucción total de documentos. Llegó a la conclusión de que Koster era culpable de conspiración, declaración falsa e incumplimiento del deber.

Los generales de la era de Vietnam habían dejado de comportarse como administradores de su profesión y eran más bien guardianes de un gremio, que se ocupaban de los suyos.

Sin embargo, los líderes del ejército evitaron actuar con decisión en función de esas impactantes conclusiones. El teniente general Jonathan Seaman, que fue seleccionado para decidir la resolución del caso contra Koster, decidió no someter al general a un consejo de guerra y, en cambio, le impuso la pena mínima posible: degradarlo a general de brigada y una carta de amonestación. A Koster, que quizás había causado más descrédito al ejército que ningún otro general desde Benedict Arnold, se le permitió permanecer en el servicio con el uniforme que había deshonrado hasta el 1 de enero de 1973. Peers dijo a Westmoreland que lo consideraba «una farsa de la justicia».

Si My Lai era el punto más bajo de la conducta del ejército moderno, el trato generoso de los líderes involucrados en él era el punto más bajo de la cultura de liderazgo del ejército. El contraste con la insistencia de George Marshall en una responsabilidad estricta y su sentido de la responsabilidad con el pueblo estadounidense no podría ser más marcado. Cualquiera que esté interesado en el ejército habría encontrado sus filas divididas por la tensión racial, el consumo de drogas y la indisciplina. Su relación con sus supervisores civiles y, de hecho, con el pueblo estadounidense, estaba hecha jirones. «El ejército estaba realmente a punto de desmoronarse», recuerda Barry McCaffrey, que permaneció en el servicio a pesar de sus problemas y ascendió hasta convertirse en general de cuatro estrellas. Y no es de extrañar: los generales de la era de Vietnam habían dejado de comportarse como administradores de su profesión y eran más bien guardianes de un gremio, que se ocupaban de los suyos.

El persistente coste de la mediocridad

Cuando el proceso mediante el cual los líderes ganan y mantienen sus puestos pierde su integridad, la pérdida se extiende mucho más allá de los malos resultados obtenidos a nivel local. En todo el sistema, la capacidad de realizar el mejor trabajo de liderazgo comienza a atrofiarse. El liderazgo requiere una reflexión estratégica de alto nivel sobre qué hacer, así como una orientación táctica sobre cómo hacerlo. El hecho de que el ejército no respetara rigurosamente las normas dejó a sus altos directivos con deficiencias en el pensamiento estratégico que se hicieron evidentes en los desiertos de Irak y Afganistán.

En las décadas de 1970 y 1980, el ejército recibió una reforma radical. Pasó del servicio militar obligatorio al reclutamiento para cubrir sus filas. Sufrió una revolución en el entrenamiento y el armamento. Renovó su doctrina sobre cómo luchar. Lo que menos se notó en ese momento, y aún no se reconoció en gran medida, fue que esta revisión se produjo en un solo nivel. Centrados en enseñar a la fuerza mejores tácticas para hacer su trabajo, los líderes del ejército prestaron poca atención al pensamiento estratégico. No reconocían la diferencia entre ganar batallas y la tarea más difícil de ganar guerras.

En Irak y Afganistán, las tropas estadounidenses libraron sus batallas de manera magnífica. Estaban bien entrenados, bien equipados y formaban parte de unidades cohesionadas, una de las razones por las que el ejército relativamente pequeño no se derrumbó ante la presión de librar esas dos largas guerras. Sin embargo, el nuevo cuerpo tenía una cabeza vieja. Las tropas estaban dirigidas por generales que, sorprendentemente a menudo, parecían estar mal preparados para las tareas en cuestión, especialmente la difícil pero esencial tarea de convertir las victorias sobre el terreno en progreso estratégico. Cuatro veces —en 1989 en Panamá, en 1991 y 2003 en Irak y en 2001 en Afganistán—, los generales del ejército dirigieron ataques rápidos y exitosos contra las fuerzas enemigas sin saber qué hacer al día siguiente de su triunfo inicial. De hecho, creían que no era su trabajo considerar esa pregunta. Como escribió la teniente coronel Suzanne Nielsen en 2010 evaluación para la Escuela de Guerra del Ejército, «El ejército alcanzó la excelencia táctica y operativa, pero no logró desarrollar líderes adecuados para ayudar a los líderes políticos a lograr el éxito estratégico». Efectivamente, el ejército había confundido el liderazgo de un batallón (el primer nivel en el que el comandante tiene un estado mayor) con la generalidad.

En Irak y Afganistán, como en Vietnam, siguió sin hacer que los generales rindieran cuentas. «Un soldado raso que pierde un rifle sufre consecuencias mucho mayores que un general que pierde una guerra», teniente coronel Paul Yingling acusado en el Diario de las Fuerzas Armadas en 2007. Es cierto, han destituido a altos generales. En Vietnam, expulsaron a Harkins y Westmoreland. En Irak, echaron al general George Casey del mando antes de que se marchara. Y en Afganistán, el presidente Obama despidió al general David McKiernan y al general Stanley McChrystal. Sin embargo, estas excepciones no hacen más que confirmar la regla. Las únicas expulsiones que se produjeron las decidieron civiles que se habían impacientado con la conducción de las guerras. Dentro de la organización del ejército, no se despidió a los generales al mando de las divisiones. Y tomar medidas de dirección para reemplazar únicamente al máximo general en una guerra no es un enfoque ganador.

Dispara a distancia

La historia que se relata aquí tiene implicaciones claras para los líderes empresariales y militares. El equivalente personal de la Ley de Gresham es que los malos líderes expulsan a los buenos y la mediocridad puede institucionalizarse rápidamente. Para recuperar sus puntos fuertes en cuanto a adaptabilidad y aumentar su eficacia en el combate, el ejército debe restablecer la rendición de cuentas. Todos sus generales deberían ser revisados rigurosamente. Se debe promover a aquellos cuya iniciativa nos acerque a una visión compartida del éxito. Hay que apartar del camino a los que no estén a la altura de este gran desafío (aunque quizás se les dé otra oportunidad cuando las circunstancias cambien) para que otros puedan triunfar. En el ejército, donde la incompetencia hace que mueran personas, los líderes inadecuados no deberían quedarse en el poder.

Una gestión excelente del talento es vital para cualquier organización. A medida que los líderes empresariales busquen lecciones en el ejército de los Estados Unidos, encontrarán muchas lecciones positivas. El ejército sabe cómo formar una fuerza laboral bien formada, altamente motivada y extremadamente diversa. Pero las empresas también deberían prestar atención a la lección negativa que enseñan los militares sobre el liderazgo y la estrategia.

Cuando la misión de una empresa está clara y se pone en primer plano, el desempeño relativo de los líderes se puede evaluar objetivamente. La decisión de si una persona se merece un rango alto puede ser, en términos de Drucker, despiadada, pero todo lo contrario de cruel.