Lo que los socorristas pueden aprender del mundo empresarial

En 2015, Nueva Jersey estaba preparada para una pandemia. El Departamento de Salud del estado (NJDOH) realizó un ejercicio a gran escala para respuesta a la influenza, inspirado en el H1N1 y el SARS como una enfermedad respiratoria altamente contagiosa y transmitida por el aire. Al incluir a las agencias de gestión de emergencias, las jurisdicciones locales y los hospitales asociados federales y estatales, el escenario proporcionó información valiosa sobre el rápido aprovisionamiento de equipos médicos, las necesidades del personal hospitalario y la distribución de vacunas, todo lo cual se incorporó cuidadosamente a un plan estatal integral de respuesta a una pandemia. Aun así, cuando se produjo la pandemia de la COVID-19, Nueva Jersey no se libró. Más de 26 000 personas han muerto a causa del virus desde principios de 2020, más de cinco veces más muertes de las que la NJDOH había pronosticado en su modelo de 2015 de un suceso de este tipo.

El NJDOH no está solo. Los equipos de respuesta a emergencias de los Estados Unidos de todos los niveles del gobierno han sido sorprendidos con la guardia baja; huracanes, incendios forestales, clima invernal, y disturbios civiles durante el último año expuso constantemente nuestras deficiencias en la gestión de las crisis. ¿Por qué sigue sucediendo esto? ¿De verdad gestionamos nuestras emergencias? Creemos que la respuesta es «no».

Para gestionar realmente las crisis, los gestores de emergencias deben dejar de lado la mentalidad orientada a la respuesta y adoptar un enfoque de gestión empresarial más tradicional, un enfoque que considere todas las fases del desastre no solo como cíclicas y superpuestas, sino también integradas. Esta forma de pensar no es nueva para los directores de empresas, pero sí en la gestión de emergencias. Al adaptar y adoptar estos principios, creemos que podemos gestionar mejor los desastres —o al menos los desastres a gran escala— antes de que se produzcan.

Cómo gestionar algo más que la emergencia

Desde que empezamos a investigar este tema hace casi 20 años, hemos descubierto que todas las actividades de gestión de desastres se encuadran en un modelo de cuatro fases, en el que tres de las cuatro fases, en la práctica, suelen cumplir con reticencia. Creemos que cuando la función de la gestión de emergencias pretende ser la única respuesta a las catástrofes, solo podemos esperar un desastre. Estas fases forman la estructura de las organizaciones de gestión de emergencias en todos los niveles del gobierno.

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Los directivos con visión de futuro comprenden la importancia de supervisar el estado de referencia de su sistema, anticipar los problemas antes de que surjan y mitigarlos antes de que se conviertan en una crisis organizacional. Del mismo modo, reconocerán la cuarta fase, la respuesta, como una fase que lo ideal sería evitar o, al menos, mitigar con buenas medidas de resiliencia integradas en las operaciones. Sin embargo, en la gestión de emergencias, la respuesta es el estado operativo preferido, probablemente debido a la falta de formación administrativa formal en el personal de gestión de emergencias. Las investigaciones de sociología de los desastres muestran constantemente que la mayoría de la fuerza laboral de gestión de emergencias no solo proviene de un antecedentes de primera respuesta en la policía, los bomberos, los servicios de emergencia o el ejército, pero también, esos mismos socorristas reconocer su falta de experiencia y conocimientos de gestión. Para cambiar esta dinámica, los administradores de emergencias tienen que desviar parte de su atención a las otras fases del ciclo. He aquí cómo.

Gestión estratégica para evitar crisis

Este enfoque predictivo evalúa los puntos fuertes, débiles y vulnerabilidades de un sistema e identifica los puntos de apalancamiento críticos desde el principio. Los gestores de emergencias ya están familiarizados con las evaluaciones de vulnerabilidades, y el NJDOH podría argumentar que identificó correctamente las vulnerabilidades en su ejercicio de 2015. Pero no basta con identificar el riesgo y la vulnerabilidad para concienciarlos en la próxima respuesta. Es más probable que una acción estratégica reduzca o elimine el riesgo antes de que sea necesaria una respuesta.

En un ejemplo, la FEMA usa programas de subvenciones locales para eliminar los riesgos para la vida humana y la propiedad cuando la tierra se inunda, mediante la compra de estructuras en las llanuras aluviales y la conversión de la zona de riesgo en humedales naturales o espacios de parques. En cuanto a la lucha contra el terrorismo, la industria naviera mundial reconoció que el diseño estándar de los cascos de los buques de carga los hacía vulnerables a los tipos de explosivos que podían utilizarse en un ataque terrorista en un puerto después del 11 de septiembre, o a las rupturas en caso de desastres ambientales, como el derrame de petróleo del Exxon-Valdez. Como resultado, la industria unido requerir un nuevo diseño de doble casco, lo que hace que sea casi imposible dañar el barco por rotura o explosivos.

Gestión táctica para limitar las crisis

Eliminar la oportunidad de una crisis no siempre es factible. Los huracanes, por ejemplo, seguirán afectando a las zonas costeras sin importar lo bien que gestionemos los riesgos. Cuando la gestión estratégica identifica las crisis que no se pueden evitar, los gestores de emergencias pueden adoptar un enfoque de gestión táctica y diseñar procesos para minimizar los riesgos en la medida de lo posible.

La gestión táctica ya es un componente de la cultura orientada a la respuesta de la gestión de emergencias, en la que una respuesta firme a la crisis limitará los impactos dañinos. Estos enfoques tácticos actuales deben sacarse ahora de la fase de respuesta e implementarse en todas las fases del desastre, en lugar de esperar a que llegue la crisis antes de intentar limitarla. Como ejemplo nacional, el Sistema de Comando de Incidentes (ICS) se introdujo después del 11 de septiembre como un proceso para estandarizar el equipo, las funciones y la terminología que se da a los socorristas activos cuando varias organizaciones, a veces superpuestas, deben responder simultáneamente al mismo suceso. El ICS reduce los impactos secundarios de los desastres que pueden deberse a la principal fuente de caos, como que los departamentos de bomberos vecinos utilicen radios incompatibles mientras combaten el mismo incendio. Si se puede aplicar un enfoque táctico en la fase de respuesta, también puede funcionar en la preparación, la mitigación y la recuperación.

Gestionar las medidas críticas

Con demasiada frecuencia, los desastres reciben una cobertura sensacionalista en los medios de comunicación, donde la calidad de la respuesta se mide en términos de morbilidad. Esto no solo es insensible y cruel con los supervivientes del desastre, sino que no da a los responsables de emergencias una forma objetiva de demostrar el éxito en la respuesta cuando una vida perdida es demasiado. Como resultado de este enfoque mediático, el personal de gestión de emergencias normalmente prefiere evitar el seguimiento de cualquier medida que pueda utilizarse en su contra, especialmente después de numerosos informes engañosos culpar a la FEMA por los fracasos estatales y locales tras el huracán Katrina.

Sin embargo, los procesos simplificados de la gestión tradicional ofrecen una forma mensurable de saber si está ofreciendo un buen producto o servicio, que normalmente se expresa como defectos medidos por unidad, tiempo o parámetros críticos del servicio. Tienen el potencial de que los gestores de emergencias supervisen sus sistemas y procesos basándose en medidas cuantitativas, en lugar de en los informes de los medios de comunicación sobre destrucción y pérdida posteriores a un desastre con la intención de provocar una respuesta emocional.

Tras el huracán Katrina, los estudios sobre las medidas críticas de evacuación terrestre revelaron que los componentes de la evacuación de la costa de Luisiana realizaron más rápido y eficiente de lo previsto, a pesar de los informes de los medios de comunicación que dicen lo contrario. Sin embargo, nuestra propia investigación ha descubierto que el dinero que se gasta en la mitigación no conduce necesariamente a una reducción directa del dinero que se gasta en la respuesta, lo que indica la necesidad de seguir investigando sobre las medidas económicas fundamentales. Los gestores de emergencias deben ir más allá de la cobertura mediática de la respuesta, identificar nuevas medidas para casos críticos de desastre y poner todas las fases del desastre en una senda cuantitativa de mejora.

Gestión de emergencias más allá de los desastres

Las habilidades de los socorristas son muy valiosas en las emergencias que ponen en peligro la vida y los administradores de emergencias son empleados fundamentalmente resilientes debido a la naturaleza de su trabajo. Aunque solo gestionen un esfuerzo de respuesta, los socorristas siguen capacitados para llevar a cabo operaciones que salvan vidas y protegen la propiedad, a menudo con un riesgo considerable para su propia seguridad. No minimizamos en modo alguno estas habilidades y atributos únicos de los gestores de emergencias. En cambio, nos preguntamos: ¿Podemos hacer más por ellos? ¿Podemos utilizar la gestión estratégica para evitar crisis? ¿Gestión táctica para limitarlo? ¿Medidas críticas para aprender de ello?

A medida que los desastres y las crisis se intensifican bajo la triple amenaza del cambio climático, la desigualdad y la globalización, tenemos que ir más allá de lo que siempre hemos hecho y aprender de nuestros colegas de dirección ajenos al sector de las emergencias. Con sus consejos, creemos que podemos gestionar mejor los desastres —o al menos los desastres a gran escala— antes de que se produzcan.