¿Qué es lo que realmente quieren los millennials en el trabajo? Las mismas cosas que hacemos el resto de nosotros

Sábado por la noche en directo publicó recientemente un sketch en el que se burlaba de los millennials. Comienza con una joven enviando mensajes frenéticos de texto en su iPhone, acercándose a su jefe y pidiéndole un ascenso. El jefe le pregunta cuánto tiempo lleva en la empresa. Ella responde: «Tres días».

Todo el mundo lo entiende. La sabiduría convencional sostiene que los millennials tienen derecho, se distraen fácilmente, son impacientes, ensimismados, perezosos y es poco probable que permanezcan en algún trabajo por mucho tiempo. En el lado positivo, también buscan un propósito, comentarios y un equilibrio en su vida personal en su trabajo. Las empresas de todo tipo están obsesionadas con entenderlas mejor.

La fascinación por los millennials ha dado lugar a un nuevo sector de la consultoría. Cientos de firmas, ponentes, autores y expertos individuales compiten por una parte del segmento «Los millennials son diferentes» del mercado mundial de consultoría de recursos humanos, que gana 150 000 millones de dólares al año. Una vertiginosa variedad de libros, seminarios y artículos, como Lazos con los tatuajes y «Amigo, ¿cuál es mi trabajo? La gestión de los millennials en la fuerza laboral actual» promete ayudar a convertir las diferencias generacionales en una ventaja. Incluso hay una consultora que se especializa en ayudar a otros consultores a perfeccionar su mensaje para acceder a este lucrativo mercado.

Si bien las descripciones concisas de lo que hace que los millennials sean únicos se presentan como evidentes y parecen tener un toque de verdad, muy pocas están respaldadas por investigaciones empíricas sólidas. Por el contrario, cada vez hay más pruebas que sugieren que los empleados de todas las edades se parecen mucho más que son diferentes en sus actitudes y valores en el trabajo. En la medida en que existan brechas, se trata de pequeñas diferencias que siempre han existido entre los trabajadores más jóvenes y los de más edad a lo largo de la historia y tienen poco que ver con la generación del milenio per se.

Hay muchos ejemplos para citar. Por un lado, un grupo de investigadores de la Universidad George Washington y del Departamento de Defensa analizó más de 20 estudios publicados e inéditos que examinan las diferencias generacionales y concluyen que es probable que no existan diferencias significativas entre generaciones en el lugar de trabajo. Las pequeñas diferencias que aparecen probablemente se atribuyan a factores como la etapa de la vida más que a la pertenencia generacional. Los investigadores continúan diciendo que «las intervenciones organizacionales específicas que aborden las diferencias generacionales pueden no ser eficaces». Como escribió Elspeth Reeve en El Atlántico en 2013 «No es que las personas nacidas después de 1980 sean narcisistas, es que los jóvenes son narcisistas y se superan a sí mismos a medida que envejecen».

Incluso los estereotipos más aceptados sobre los millennials parecen sospechosos. El año pasado, el Instituto para el Valor Empresarial de IBM publicó un informe titulado» Mitos, exageraciones y verdades incómodas: la verdadera historia detrás de los millennials en el lugar de trabajo.». Basado en un estudio multigeneracional realizado a 1784 empleados de empresas de 12 países y seis sectores, se descubrió que aproximadamente el mismo porcentaje de los millennials (el 25%) quieren tener un impacto positivo en su organización que los de la generación X (el 21%) y los baby boomers (el 23%). Las diferencias también son mínimas de manera uniforme en otras nueve variables.

EN 2015 un estudio nacional encargado por la CNBC se hace eco de estos resultados. Al analizar la importancia de seis rasgos de un posible empleador (ética, prácticas ambientales, equilibrio entre la vida laboral y personal, la rentabilidad, la diversidad y la reputación para contratar a los mejores y más brillantes), CNBC descubrió que las preferencias de los millennials son casi las mismas que las de la población en general en los seis. De hecho, para contrarrestar los estereotipos difíciles de complacer, los millennials informaron que más satisfecho con la formación y el desarrollo de habilidades que reciben, en comparación con el 76% del resto de la población; el 76% se mostró satisfecho con sus oportunidades de ascenso, 10 puntos porcentuales más que el resto de la población.

Si bien una cosa es señalar las encuestas de investigación, otra es ver hallazgos similares en su propia organización. En KPMG, la cuatro grandes firmas de contabilidad en la que trabajo, los millennials representan ahora la mayoría de nuestra fuerza laboral de 30 000 personas. También descubrimos una falta de diferencia entre los millennials y los demás en nuestra encuesta anual a los empleados. De las 88 dimensiones de la moral y la vida laboral evaluadas por la encuesta, los índices de favorabilidad de los millennials estaban dentro de +/- 5 puntos porcentuales de los demás en el 70% de los artículos, e iguales a o más favorable que sus colegas mayores de 35 años en dos tercios de los artículos. Los millennials de KPMG también son prácticamente idénticos a sus colegas de más edad en todos los aspectos del compromiso general, como el orgullo por la organización, el optimismo con respecto al futuro de la empresa, la confianza en el liderazgo y la voluntad de recomendar KPMG a un amigo.

Además, cuando invitamos a todos nuestros empleados a que nos hablaran de sus propósito superior en el trabajo en una iniciativa en línea que denominamos «El desafío de las 10 000 historias», muchos de nuestros líderes predijeron que la iniciativa atraería sobre todo a nuestros empleados de la generación del milenio «ávidos de propósitos». En cambio, recibimos más de 40 000 historias de empleados y las tasas de participación a lo largo de las generaciones fueron básicamente las mismas.

Y si bien la rotación voluntaria es mayor entre la población de la generación del milenio, eso no es nada nuevo. Nuestros empleados menores de 35 años tienen más probabilidades de aprovechar nuevas oportunidades que sus compañeros de trabajo de más edad en general, pero eso ha sido así durante al menos las últimas dos décadas. De hecho, nuestros empleados actuales menores de 35 años son en realidad menos es más probable que dejen la empresa que sus homólogos de la misma edad en años anteriores.

De hecho, escribe a Ben Casselman para FiveThirtyEight.com, » El mito del milenio que cambia de trabajo es solo eso, un mito. Los datos muestran consistentemente que los jóvenes de hoy en día son menos itinerantes profesionales que las generaciones anteriores».

A la luz de todas estas pruebas, es probable que las empresas que siguen estrategias de participación de los empleados específicas de la generación del milenio estén desperdiciando tiempo, concentración y dinero. Sería mucho mejor que se centraran en los factores que conducen todos empleados para que se unan, se queden y rindan al máximo. Entonces, ¿por qué, ante pruebas tan abrumadoras, persisten los mitos sobre los millennials?

Parte de la razón es la proliferación de «investigaciones» deficientes o de conclusiones exageradas e inválidas basadas en hechos que, por lo demás, serían válidos. Los ejemplos más evidentes de investigaciones defectuosas son los «estudios» de los millennials que no se comparan con ningún grupo de control de otros trabajadores o jóvenes de otras generaciones. Thomas C. Reeves y Eunjung Oh, dos investigadores de la Universidad de Georgia, revisó docenas de estudios sobre las diferencias generacionales. «Las generalizaciones burdas basadas en encuestas deficientes y en las especulaciones de los consultores con fines de lucro deben tratarse con extrema cautela», concluyeron.

También llama más la atención hablar de las diferencias entre los grupos y los cambios en el lugar de trabajo que informar de su parecido. En un mundo digital que no siempre distingue entre investigaciones de alta y baja calidad, los estudios con los hallazgos más provocativos suelen ser los que reciben más puntos de vista, lo que les da un aura de validez. Como la mayoría de nosotros preferimos creer que estamos al tanto de las ideas más actuales e innovadoras, hay una tendencia a moverse como una manada cuando las noticias de la sabiduría convencional comienzan a circular.

Por último, al atribuir los desafíos relacionados con la participación de la fuerza laboral a fuerzas generacionales que están en gran medida fuera de nuestro control, puede dar a las organizaciones una razón para evitar abordar cuestiones más difíciles de participación de la fuerza laboral, como la carga de trabajo, el desarrollo profesional, la recompensa financiera suficiente y un trabajo significativo.

En la investigación presentada en nuestro libro de 2002, The Human Capital Edge, Ira Kay y yo descubrimos que, ya sea que se mire a través de la generación, la raza o el género, los empleados generalmente quieren las mismas cosas en el trabajo. Siguen surgiendo cuatro preguntas clave cuando los empleados deciden si se unen, dan lo mejor de sí o permanecen en una organización. Y parece que resisten la prueba del tiempo:

• ¿Es una organización ganadora de la que pueda estar orgulloso? Los empleados quieren estar orgullosos de la organización para la que trabajan. Quieren trabajar para una empresa exitosa y de alto rendimiento y para líderes con una mezcla de competencia, integridad y visión.
• ¿Puedo maximizar mi rendimiento en el trabajo? Prácticamente todos los empleados quieren poder hacer un buen trabajo. Eso significa trabajar en un entorno que aproveche al máximo sus habilidades y que proporcione los recursos, la información, la autoridad y la formación necesarios para dar lo mejor de sí.
• ¿Se trata bien a las personas económica e interpersonalmente? Las personas quieren trabajar en un entorno inclusivo en el que se las respete, valore y trate de manera justa. Quieren que sus opiniones cuenten y quieren que sus contribuciones sean reconocidas y recompensadas tanto económica como psicológicamente.
• ¿El trabajo en sí mismo es satisfactorio y agradable? Todo el mundo quiere disfrutar del trabajo que hace y de las personas con las que trabaja. También quieren obtener un sentido de significado y propósito de lo que hacen todos los días.

Las empresas que crean entornos en los que los empleados responden a cada una de estas cuatro preguntas con un rotundo «Sí», independientemente de su generación, son las que tienen más probabilidades de ganar la guerra por el talento.