Qué es lo que el pensamiento de diseño está haciendo para la Ópera de San Francisco

El 2 de marzo de 2015, una fila de personas que se extendía a la vuelta de la manzana esperó para llegar a la parada de rickshaw de Fell Street en San Francisco. Esto no era como la mayoría de las noches en el bar y local de música funky; la gente en la cola no esperaba a ver una banda independiente o a bailar al ritmo de la música de un DJ. Esta noche el entretenimiento sería la ópera… una especie. La velada, organizada por la Ópera de San Francisco (SFO), se llamó «Apenas ópera» y el lema «Esta no es la ópera de su abuela». Con una «Rueda de canciones» que el público podía girar para seleccionar la siguiente canción, un DJ en directo, bebidas con temática de ópera y disfraces para que los asistentes se probaran, se diseñó para eliminar la intimidación que suelen sentir los nuevos en la ópera e introducir a un público más joven y moderno en la música operística.

Apenas Opera fue el resultado de un proyecto que formó parte de un curso en el Instituto de Diseño Hasso Plattner de la Universidad de Stanford («d.school»). Como parte del curso, dos estudiantes trabajaron con la SFO para ayudar a la Ópera a pensar en la mejor manera de utilizar una nueva instalación de 299 asientos que se inauguraría a principios de 2016. Pero esperaban que los beneficios fueran mucho más allá de este objetivo, que el proyecto introdujera al personal de la Ópera en nuevas formas de pensar que ofrecieran la posibilidad de cambiar radicalmente su funcionamiento.

El desafío de experimentar en una organización comprometida con la perfección

La Ópera de San Francisco, una parte importante de la escena cultural de la ciudad, se remonta a la década de 1850. Las instalaciones de la SFO, el War Memorial Opera House, con 3.146 asientos, se financiaron con un bono municipal aprobado por los votantes en 1927. Mientras que la mayoría de los teatros de ópera los financian mecenas adinerados, este «teatro de ópera popular» lo pagaron ciudadanos comunes. La nueva instalación permitiría la representación de programas que no son adecuados para el gran teatro de ópera.

Como una de las principales compañías de ópera del mundo, la SFO se ha centrado tradicionalmente en la perfección en todos los aspectos de sus actuaciones. Matthew Shilvock, el nuevo director general de la compañía, describió este afán por la perfección como «nuestra bendición al permitirnos producir momentos de teatro exquisito y nuestra maldición al no darnos la flexibilidad necesaria para adaptarnos rápidamente».

Como casi todas las organizaciones sin fines de lucro, la SFO tiene recursos limitados. La venta de entradas cubre solo una fracción de sus costes de producción y administración, y el resto proviene de donaciones, subvenciones y dotaciones. Para sobrevivir y prosperar con las exigencias contradictorias de la excelencia en el rendimiento y los recursos limitados, la SFO ha desarrollado una organización altamente estructurada.

Como resultado de estos factores, los «experimentos» anteriores solían planificarse meticulosamente y ejecutarse con niveles de calidad extremadamente altos. Dado el deseo de perfección arraigado en su cultura, la respuesta natural a los malos resultados fue que el nivel de calidad no había sido suficiente y, a menudo, se perdían otras posibles lecciones. Esta mezcla de perfeccionismo y recursos limitados hizo que los experimentos fueran algo poco frecuente en la SFO.

Sentirse cómodo con la sensación de incomodidad

El «pensamiento de diseño» es un enfoque práctico que se centra en desarrollar la empatía por los demás, generar ideas rápidamente y probar «prototipos» aproximados que, aunque incompletos o poco prácticos, impulsan el aprendizaje rápido para los equipos y las organizaciones. Los dos estudiantes de medicina que trabajaron en la Ópera fueron Zena Barakat y Madhav Thattai. Zena fue becaria de periodismo de John S. Knight en Stanford y anteriormente productora sénior de vídeo en The New York Times. Madhav estaba en el programa de MSx de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, un programa para directivos a mitad de carrera. Había sido director de gestión de productos en Dell Computer antes de llegar a Stanford.

El proyecto SFO comenzó en enero de 2015. El primer paso de Zena y Madhav fue llevar al equipo de la SFO que trabajaba en el proyecto d.school a reunirse con gente ajena al mundo de la ópera. Una fue Christina Augello, fundadora del experimental EXIT Theatre y organizadora del Fringe Festival de San Francisco. Describió la dificultad de experimentar con un presupuesto ajustado, algo que consideraba una parte esencial del proceso creativo: un letrero en la pared que decía «Sin riesgo, no hay arte». En el Teatro EXIT, todos trabajaban en comunidad, compartían papeles, colaboraban cuando era necesario.

El equipo de ópera también habló con Hodari Davis, el director artístico de Young, Gifted and Black, y el director del programa nacional de Youth Speaks. Hizo hincapié en la importancia de salir a la comunidad, insistiendo en que no puede «esperar a que la comunidad acuda a usted». No construya un espacio y piense que la comunidad acude a usted. Tiene que ir a la comunidad».

Zena también contrató a James Buckhouse, un aficionado a la ópera y el ballet que trabaja en la firma de capital riesgo Sequoia Capital y anteriormente en Twitter. Tenía previsto ser el maestro de ceremonias de una noche para menores de 40 años en el Ballet de San Francisco, que comparte el War Memorial Opera House con la Ópera. La planificación del evento acababa de empezar y tendría lugar en 30 días.

Estas conversaciones dieron energía al equipo de la SFO, que se dio cuenta de que normalmente se comunicaban y aprendían de la comunidad operística. También había un sentido de la competencia útil: si el Ballet podía armar algo rápido, ¿por qué no podría hacerlo la Ópera? El grupo hizo una lluvia de ideas en torno a esta idea y comenzó a concebir un nuevo y espectacular prototipo que les permitiera atraer a un público nuevo y más joven.

Para obtener información sobre la percepción del público, los miembros del equipo de la SFO se pusieron en contacto con desconocidos cerca del Ferry Building de San Francisco y les preguntaron si estarían dispuestos a dedicar de 5 a 10 minutos de su tiempo para recibir comentarios. Cuando estuvieron de acuerdo, les dieron entradas y les dijeron que cruzaran unas puertas imaginarias. El equipo de la SFO saludó calurosamente a los «miembros del público», les puso una máscara y los dirigió a tres emisoras, cada una con un iPad con información: una emisora tenía menús de comida en el iPad y una persona que hacía de camarero, una emisora mostró un vídeo de un fabricante de pelucas y una emisora tenía vídeos de una cantante actuando. Después, se interrogó a cada participante.

Este ejercicio enseñó al equipo que las personas de diferentes grupos de edad tienen necesidades muy diferentes y también que hay mucha variabilidad dentro de los grupos de edad. Por ejemplo, entre las personas de 30 años, los padres eran muy diferentes a los solteros. También se enteraron de que la participación del público (puesta a prueba poniendo la máscara a los participantes) era mucho más poderosa de lo que había previsto anteriormente. Tienen información útil sobre los platos del menú y los precios.

Lo más importante es que el equipo de la SFO aprendió el poder de la creación rápida de prototipos. Solo habían tardado dos horas en reunir el material y tres horas en el campo, y habían obtenido información valiosa. Aunque les avergonzó un poco la sensación de bajo presupuesto del prototipo, les sorprendió la profundidad de los conocimientos que recopilaron en tan poco tiempo. Los comentarios fueron mucho más útiles y fortalecedores que la información de las encuestas.

Sin embargo, hubo reveses durante esta etapa inicial. Zena y Madhav retaron al equipo de la SFO a ir a algún evento al que nunca asistirían normalmente, algo que los hacía sentir incómodos, y a hacerlo en las próximas dos semanas. La idea era generar empatía con su nuevo público, al que se le pediría que acudiera a una nueva experiencia organizada por la SFO. Querían que el personal de la SFO hablara con la gente en estos eventos para obtener más información sobre ellos. Pero solo dos de los siete miembros del equipo completaron el ejercicio.

Zena y Madhav programaron otro prototipo para que el equipo de la SFO entrara en la comunidad e interactuara con personas ajenas a la ópera. El equipo fue a un parque cercano a Hayes Valley, tocó música de ópera y puso a prueba ideas sobre incluir bebidas en los precios de las entradas (una idea que no tuvo buena acogida), varias opciones de menú para el nuevo local y si la gente querría incluir comida o bebida en la actuación. A sus compañeros de clase del instituto no les impresionó este prototipo: con el equipo de la SFO en la sala, lo criticaron por ser demasiado seguro y animaron a Zena y Madhav a llevar al equipo de la SFO más fuera de su zona de confort.

Construir un prototipo más ambicioso

Cuando el equipo de la SFO abandonó la decepcionante revisión de diseño en la escuela de medicina, dijeron a Zena y Madhav que estaban pensando en hacerse cargo de un bar para su próximo prototipo, más ambicioso. Zena y Madhav los retaron a organizar el evento en solo dos semanas, antes del final de la clase, mucho antes de lo que el personal de la SFO creía posible. En menos de una semana, el equipo de la SFO había reservado el Rickshaw Stop, un local de música alternativa a solo tres manzanas de la Ópera, que tenía escenario y espacio para un público de 400 personas.

Zena y Madhav formaron tres equipos para planificar y llevar a cabo el evento: programación (cuál sería la actuación en el lugar), experiencia (cosas relacionadas con la actuación) y participación (participación del público antes del evento y comentarios después). Los siete miembros del proyecto SFO se unieron a equipos que estaban fuera de su zona de confort. Por ejemplo, la persona de marketing estaba en el equipo de programación y la mujer que sería responsable de la programación en la nueva sede de la SFO se unió al equipo de experiencia. Luego, cada equipo reclutó a tres personas más de entre el personal, para un total de 5 a 6 personas por equipo. Si bien todo el evento pretendía ser un experimento, cada equipo también diseñó experimentos en su área para obtener información adicional.

Se les ocurrió un nombre, Barely Opera, en una sesión de intercambio de ideas 10 días antes del evento, en la que participaron las 20 personas de los equipos más Zena y Madhav. En cuanto se eligió el nombre, el equipo de participación compró una URL, creó un sitio web, creó un logotipo, todo en unas horas y sin tener que pasar por el proceso de aprobación que normalmente se exige para tomar decisiones en la ópera. Los equipos de la SFO encontraron que esta autonomía era liberadora.

Anunciaron el evento en las redes sociales y en los blogs locales, cobrando un «cargo adicional» de 10 dólares (no el precio de la entrada). Se elaboró una lista de canciones con los Adler Fellows, un grupo de jóvenes cantantes de ópera residentes en formación, que actuaban con acompañamiento de piano. Su esperanza era modesta: atraer a 100 personas.

Cuando se abrieron las puertas el 2 de marzo de 2015, había una fila de casi 400 personas alrededor de la manzana. Justo dentro de la puerta había un fotomatón con disfraces del inventario de la Ópera que la gente podía ponerse. Para que los huéspedes se sintieran bienvenidos, seis voluntarios amantes de la ópera fueron los presentadores, vestidos con disfraces completos, pelucas y maquillaje. Saludaron a los asistentes, se hicieron fotos con los asistentes, pidieron su opinión y sirvieron cócteles y tamales con temática de ópera.

La idea era darle la vuelta a las convenciones. Los que lo saludaban llevaban atuendos extravagantes, pero los propios cantantes vestían de manera informal, solo vaqueros y camisetas. Se invitó al público a probarse el vestuario de ópera, pero ahí es donde terminó la formalidad.

Los miembros del público seleccionaban las canciones haciendo girar una «Rueda de las canciones». Mientras se interpretaba cada canción, una pantalla de proyección detrás del escenario ofrecía traducciones en forma de memes (una imagen divertida que a veces va acompañada de texto). Por ejemplo, cuando el último cantante tocó una nota alta dramática, se mostró una foto de Beyoncé. Al público le encantó.

El evento fue un éxito rotundo. Pero el verdadero propósito no era el único evento, sino ayudar al personal de la SFO a cambiar su forma de pensar sobre su misión y a desarrollar nuevas formas de operar. Al día siguiente, todos se reunieron para informar. Como lo describió Madhav: «Habíamos decidido de antemano que no nos íbamos a centrar en absoluto en el resultado del experimento». No querían que el evento fuera el final, sino el principio de un proceso continuo.

Unos días después, cuando el grupo volvió a reunirse, después de 10 minutos de champán, fresas y magdalenas de celebración, Zena y Madhav preguntaron: «¿Cuáles fueron nuestros fracasos?» Luego, todo el grupo celebró al comité que tuvo más fracasos y celebró la libertad de experimentar y probar cosas fuera de su zona de confort.

Mantener la creatividad en marcha

El proyecto abrió los ojos del personal de la Ópera al poder de la experimentación y estimuló «un nuevo compromiso con el pensamiento innovador y la lluvia de ideas creativas», como dijo Shilvock. Posteriormente, la Ópera creó varios grupos de innovación (iGroups) de diferentes departamentos para trabajar en temas relacionados con la apertura de la nueva instalación.

Esto, a su vez, dio lugar a una nueva división de producción llamada «SF Opera Lab» para poner en escena producciones en las nuevas instalaciones, ahora llamadas Diane B. Wilsey Center. El Laboratorio de Ópera de San Francisco experimentaría en el Wilsey Center, pero también en otros locales de la ciudad.

Para la primera temporada del nuevo teatro, que duró de marzo a mayo de 2016, los eventos incluyeron una ópera a capella, un espectáculo individual, un concierto de cine y un programa de música con los jóvenes artistas más prometedores de la ópera (de nuevo, los Adler Fellows) y miembros de la orquesta de la ópera. Los precios de las entradas para estos eventos eran considerablemente inferiores a los de la ópera, y oscilaban entre 25 y 125 dólares. La página web de cada evento tenía un recuadro titulado «A quién le va a encantar» que describía el tipo de persona que se sentiría más atraída por el evento. Por ejemplo, «Svadba-Wedding» es una ópera a capella sobre una futura novia serbia y sus amigos que se preparan para el día de su boda. La caja «A quién le va a encantar» decía: «Fans de Pentatonix, amantes de la música mundial o cualquiera que esté planeando una boda».

A través de actuaciones en el Wilsey Center y eventos ocasionales emergentes en la ciudad, el equipo de la SFO comenzó a aprender lo que el público más joven quería de una experiencia de ópera.

La forma de arte (la ópera) no fue un problema, disfrutaron muchísimo de las actuaciones. De hecho, los cantantes interpretaron algunas canciones pop en los eventos emergentes, pero el público pareció reaccionar con más fuerza ante las canciones de la ópera.

El problema para el público más joven eran algunos de los adornos y tradiciones que rodeaban a la forma de arte, la sensación de que había muchas reglas hechas para una experiencia intimidante. Por ejemplo, Zena asistió a una ópera en el War Memorial Opera House y vio un letrero en el escenario principal que animaba a la gente a hacerse selfies y a compartirlos con una etiqueta en particular. Cuando lo hizo, un mecenas mayor la regañó diciendo que no estaba permitido tomar fotografías.

El ambiente en las ventanas emergentes era muy diferente. Era informal. Había un presentador que explicaba las canciones, por qué el cantante cantaba una canción en particular y que, en general, hacía que todos se sintieran bienvenidos y cómodos. Los cantantes también disfrutaron de los eventos menos formales, en los que podían interactuar con el público de una manera diferente a la de las óperas puestas en escena. Podrían contar chistes, hablar con la multitud y ver las reacciones de cerca. Eran accesibles para el público y el público era accesible para los cantantes.

Sin embargo, como ocurre con todos los innovadores que desafían el status quo, los iGroups se enfrentaron a desafíos. La cultura de la SFO tenía un fuerte sesgo por mantener los valores de producción más altos posibles. No todos los miembros del personal y la dirección de la Ópera habían adoptado el enfoque del pensamiento de diseño de «fallar pronto, fallar a menudo». Y algunos consideraron que experimentos como Barely Opera habían disminuido la Ópera al no incorporar los altos estándares de una compañía de ópera de talla mundial. El éxito de los eventos emergentes ayudó a superar esta resistencia. Sean Waugh, que dirigió el equipo del proyecto de la SFO, observó que cada vez más personal asistía a las ventanas emergentes, donde se dieron cuenta de «lo emocionante que es ir a un evento de ópera y ver que la mayoría de la gente allí tiene menos de 35 años».

Dado el fuerte atractivo cultural de la perfección, existía el riesgo de que los eventos emergentes, que originalmente tenían un alto grado de espontaneidad, quedaran demasiado pulidos. Que la SFO se sentiría cómoda con una fórmula exitosa y que perdería los atributos que la hicieron exitosa. Para el público y los artistas, mantener el espectáculo auténtico, real e impredecible era parte del atractivo.

Pero ahora la Ópera tenía una forma de luchar contra estos impulsos. Como dice Shilvock: «El pensamiento de diseño es liberador para una empresa muy limitada por los contratos y las expectativas». El proyecto d.school «nos abrió la puerta a ser una organización más creativa, inquisitiva e iterativa, un poco más dispuesta a intentarlo y fallar».

Waugh estuvo de acuerdo en que el efecto en la organización había sido transformador. «Esta es una organización que ha hecho casi 360 grados después de este proceso. Antes era una organización que era muy, muy, muy adversa al cambio, no estaba abierta a la idea del fracaso, y ahora estamos adoptando el cambio en mayor medida, haciendo de la SFO un lugar de trabajo más divertido».

A lo que solo podemos decir: «Bravo».

Nota del autor: El proyecto de Zena Barakat y Madhav Thattai para la Ópera de San Francisco se completó para una clase de medicina llamada d.leadership: Liderazgo en diseño en contexto , donde una docena de parejas de estudiantes de Stanford cada año trabajan con un «cliente» externo para ayudarlos a aplicar el pensamiento de diseño a resolver problemas espinosos. Charla Bear también contribuyó al proyecto durante otra fase. La clase la imparten Perry Klebahn, Kathryn Segovia, Bob Sutton y Jeremy Utley.