¿Qué es lo que más importa para motivar a su fuerza de ventas?

Durante décadas, la dificultad de motivar a los vendedores ha frustrado a los directores de ventas y marketing. Para los más eficaces, hay dos cosas claras: una, el trabajo es difícil; dos, no hay una solución sencilla. Al creer que «los buenos vendedores nacen, no se hacen», muchos directivos reconocen que la contratación es importante. Otros sostienen que «si paga por el desempeño, lo obtendrá» creen que la compensación por incentivos produce motivación. Cuanto más éxito tengan los ejecutivos de ventas reconozcan que la motivación se debe en gran medida a una combinación de prácticas de contratación eficaces, planes salariales sensatos y una buena gestión. Qué más puede implicar es una pregunta abierta.

Estudios anteriores sobre la motivación de los empleados demuestran claramente que una variedad de factores (recompensas, supervisión, objetivos, etc.) moldean y guían la forma en que trabajan las personas.1 Desde el punto de vista del director de ventas, dos preguntas son fundamentales:

1. ¿Qué factores influyen más en la motivación de los vendedores?

2. ¿Cuáles son las implicaciones para la acción y la toma de decisiones de la dirección?

Para responder a la primera pregunta, recientemente realizamos un estudio para determinar en qué medida la personalidad y el pago de incentivos de una persona determinan el nivel de motivación. Entonces, como por experiencia previa creíamos que la claridad de las tareas, otra variable, tiene un efecto pronunciado en la motivación de los vendedores, también la incluimos en nuestro estudio. Por último, analizamos el impacto de una buena gestión. (Describimos la metodología en la barra lateral adjunta.)

Metodología

En nuestra investigación de los factores motivadores, utilizamos varias medidas, como cuestionarios estructurales, entrevistas abiertas y visitas de campo con representantes de

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En nuestra investigación, realizamos entrevistas exhaustivas con los vendedores y sus gerentes, analizamos un cuestionario rellenado por más de 200 vendedores de cuatro organizaciones diferentes y observamos algunas llamadas de ventas reales.

Las cuatro empresas participantes ofrecen una amplia muestra de las prácticas actuales de gestión de ventas. Dos de las empresas venden productos empresariales y dos venden servicios de transporte; las cuatro son líderes del sector. De las empresas de productos empresariales, una fabrica y vende miniordenadores y la otra, equipos de oficina. Las compañías de transporte se especializan en el transporte aéreo y prestan servicio a los mercados nacionales e internacionales. Una empresa de servicios de transporte y otra empresa de productos pagan a los vendedores un salario fijo. Las otras dos empresas utilizan planes de incentivos.

Nuestros resultados son claros. Los determinantes más importantes de la motivación son (1) la naturaleza de la tarea, (2) la personalidad, en particular la fuerza de la necesidad del vendedor de lograr éxitos, y (3) el tipo de plan de compensación. Lamentablemente, nuestra medición del cuarto determinante, la calidad de la gestión, no es lo suficientemente precisa como para decir que la supervisión sobre el terreno es importante. Sin embargo, creemos que si la dirección de una empresa no está muy fuera del rango normal en calidad, su efecto en la motivación es inferior al de la claridad de las tareas y la personalidad del vendedor. La prueba I muestra los cuatro factores clasificados según su importancia. (La clasificación es el resultado de un análisis estadístico que midió de forma independiente la capacidad de cada factor para motivar a los vendedores.)2

Prueba I Los cuatro factores motivadores en orden de importancia* *La capacidad de motivación se expresa mediante la variación explicada por cada factor. Nota: Los datos de todas las exhibiciones representan promedios.

Antes de analizar con más detalle el impacto que cada variable tiene en la motivación y el rendimiento, nos gustaría describir con más detalle por qué motivar a los vendedores es un problema tan enorme. Entender la función del vendedor es clave.

Los vendedores varían mucho en lo que hacen y en lo que se espera que hagan.3 Algunos, solos y sin supervisión, venden productos sencillos, como libros y revistas, puerta a puerta. Otros, que trabajan en equipo, venden productos técnicos complejos, como centrales eléctricas y aviones. Para algunos vendedores, la compra final de su producto está muy lejos de su «venta». Por ejemplo, cuando las personas que venden medicamentos de forma misional salen del consultorio del médico, es difícil para cualquiera, quizás incluso para el médico, saber si se realizó una venta. Solo mediante una auditoría posterior de las recetas es posible identificar el resultado.

Los vendedores que nos preocupan son profesionales a tiempo completo que, por lo general, venden a las empresas y la industria, no a los consumidores. Sin embargo, creemos que nuestras conclusiones son aplicables generalmente incluso a los vendedores a tiempo parcial que venden puerta a puerta.

El vendedor que nos interesa:

• Recibe el rechazo de ejecutivos influyentes muchas veces a la semana.

(Si cuatro empresas compiten por un pedido en concreto, rechazarán a tres vendedores y, en cierto sentido, rechazarán personalmente).

• Funciona de forma independiente, lejos de la supervisión directa, durante períodos prolongados.

• Trabaja solo, lejos de la comunidad de personas.

• Funciona con un nivel de energía alto durante todo el día, todos los días.

• Realiza evaluaciones rápidas y precisas de muchas nuevas situaciones empresariales y personas de forma regular.

• Aprecia las necesidades personales y organizativas de los demás y es constantemente sensible a ellas.

• Parece «más grande que la vida» para vender al cliente y causar una impresión positiva y duradera.

• Equilibra las necesidades de un cliente exigente con las capacidades y la naturaleza de la empresa, a veces insensibles.

(A veces es difícil para el vendedor identificar al «antagonista». A veces es un agente de compras o un ejecutivo de la empresa compradora y, a veces, parece que es el gerente de envíos de la propia empresa del vendedor.)

No es de extrañar que los vendedores sean difíciles de motivar. Ahora analicemos más de cerca los cuatro factores necesarios para un sistema de ventas motivado y, a continuación, analizaremos las implicaciones de la acción.

Una tarea de venta clara

Obviamente, la naturaleza de la venta varía de una empresa a otra. Por ejemplo, un detallista farmacéutico que visita a los médicos tiene un trabajo muy diferente al de un ejecutivo de cuentas que vende ropa o un gerente de cuentas que vende sistemas de manipulación de materiales. Podemos clasificar lo que hacen las personas en trabajos de ventas muy diferentes según la claridad de sus tareas. La claridad de las tareas es el grado en que existe una relación clara y positiva entre el esfuerzo y la obtención de resultados. En las ventas, esta característica varía de un trabajo de venta a otro, en función de dos condiciones principales: (1) el lapso de tiempo de los comentarios sobre el desempeño y (2) el grado en que se pueden determinar con precisión los resultados individuales de los vendedores.

Nuestra investigación muestra que estos componentes de la claridad de las tareas se pueden determinar con precisión. En las empresas participantes, los puestos de venta mostraron grandes diferencias, como se describe en el anexo II.

Prueba II: Claridad de la tarea de ventas en cuatro empresas

Determinamos las condiciones de las tareas de venta en las cuatro empresas a partir de los comentarios de los gerentes y nuestras propias evaluaciones, que corresponden, además, a las evaluaciones individuales de los vendedores. Por ejemplo, un vendedor de una empresa de productos empresariales con una tarea clara comenta:

«Es muy fácil describir nuestro trabajo. Nos guiamos por los números; de hecho, tenemos números para todo. Nuestros objetivos de rendimiento están muy claros. También el viernes por la tarde recibimos una copia impresa con comentarios sobre nuestros resultados. Es muy fácil ver la relación entre mi esfuerzo y los resultados. Mi territorio permanece igual durante un año; recibo actualizaciones frecuentes sobre nuevos pedidos y repedidos. De hecho, acabo de decir a algunos alumnos en prácticas que alcanzar los objetivos de ventas no es difícil siempre y cuando planifiquen y estén dispuestos a esforzarse».

Una vendedora de servicios de transporte con una tarea poco clara describe su trabajo de forma muy diferente: «Claro que nos acreditan los informes de ventas, pero solo son 50% a 60% preciso. La oficina de contabilidad ha admitido que tiene problemas para acreditar los ingresos a la persona que los generó. Aunque entiendo su problema, nos dificulta determinar con precisión lo que producimos. La verdad es que nuestras medidas objetivas, como el recuento de envíos, no son precisas a nivel de distrito. Supongo que podría decir que nadie sabe realmente qué tan bien le va a su territorio en un momento dado».

El director de ventas del distrito de esta vendedora respaldó sus comentarios. Afirmó que los informes de ventas de campo son inexactos debido a la dificultad de acreditar los ingresos de millones de envíos, con un promedio inferior a$ 50 por envío, al vendedor implicado en la venta. Por ejemplo, cada semana, un gran fabricante de microprocesadores del valle de Santa Clara, en California, envía y recibe cientos de paquetes de carga aérea a clientes de todo Estados Unidos. La venta (la decisión del fabricante de utilizar el transporte aéreo y una empresa de transporte aéreo específica) puede haberse realizado en el valle de Santa Clara o en varias ciudades de destino. Por lo tanto, el vendedor individual no tiene forma de saber si los aumentos de ingresos en su territorio se debieron a un colega de una ciudad lejana.

Como resultado, los informes de ingresos regionales y distritales no reflejan los esfuerzos de las personas. Además, debido a la naturaleza de la tarea de venta, menos de 7% de las llamadas de ventas generan nuevos negocios. La prueba más tangible de nuevos negocios es el compromiso oral o escrito del remitente de utilizar los servicios de la empresa en el futuro.

Nuestro estudio muestra que la claridad de la tarea de venta está estrechamente relacionada con el rendimiento y el esfuerzo en el trabajo. La motivación y el esfuerzo en la clara tarea de venta de las dos organizaciones de productos empresariales son sustancialmente mayores que en la relativamente poco clara tarea de venta de las empresas de servicios de transporte (consulte A en el anexo III). Si una tarea de venta no está clara, vender puede resultar frustrante. En tal situación, el vendedor no sabrá cuál es su posición y no podrá precisar los resultados de sus propios esfuerzos. La buena actuación parece ser un hecho aleatorio que no tiene nada que ver con el esfuerzo. Esta falta de conexión es desalentadora y reduce el orgullo que, de otro modo, podría provenir de los logros.

Prueba III Relación entre el esfuerzo y la claridad y la personalidad* *Consulte el inserto reglado para obtener una explicación de la variable utilizada.

Personas que necesitan triunfar

Los directivos saben intuitivamente que las diferencias de personalidad son un importante determinante del desempeño en el trabajo y varios estudios confirman sus sentimientos.4 Nuestro estudio tenía como objetivo averiguar cómo las diferencias en la necesidad de triunfar, tal como las describe David McClelland, influyen en la motivación de los representantes de ventas.5 McClelland ha caracterizado a la persona con una gran necesidad de triunfar como una persona a la que le gusta asumir la responsabilidad de resolver problemas, se fija objetivos de rendimiento moderados, asume riesgos calculados, desea recibir comentarios sobre el rendimiento y es probable que la venta le resulte gratificante y desafiante.

Descubrimos que el grado de necesidad de éxito de una persona está directamente relacionado con la motivación de la fuerza de ventas (consulte B en la prueba III). A medida que aumenta la necesidad de logros, también aumentan el esfuerzo y la motivación. De hecho, como grupo, la motivación de las personas con mayores necesidades de rendimiento es de 13% más que aquellos con necesidades más bajas.

El grupo total de 204 vendedores obtuvo una puntuación relativamente alta en Need for Exhievement. Hay dos explicaciones probables para ello. En primer lugar, como afirma McClelland, las personas que tienen una gran necesidad de triunfar tienden a inclinarse por los trabajos de ventas. En segundo lugar, los procesos de selección y contratación de las empresas participantes utilizan varias entrevistas y hacen hincapié en un registro de los logros pasados que podrían demostrar una gran necesidad de logros. (Implícitamente, todas las empresas estaban intentando contratar personas con una gran necesidad de éxito). Un director regional de ventas de una de las empresas de productos empresariales comenta:

«Nuestro plan de motivación se basa en los objetivos, la evaluación y la contratación de las personas adecuadas. No es inusual que un candidato visite nuestra oficina seis o siete veces antes de tomar una decisión de contratación. Quiero conocer a cada persona lo más a fondo posible antes de comprometerme. Durante estas entrevistas busco un historial sólido de logros [en la escuela, los negocios o los entornos sociales] e indicios de que el candidato está muy orientado a los resultados».

Diseño del plan de compensación

En 1953, Harry Tosdal escribió que «una gran parte de los directores de ventas parecen insatisfechos con sus planes de compensación actuales… lamentablemente, no existe una solución buena ni fácil».6 El problema de diseñar programas de compensación de ventas eficaces no se ha resuelto desde la observación de Tosdal hace 27 años. Un estudio reciente del Instituto de Investigación de los Estados Unidos (RIA) indica que 24% de todas las empresas que respondieron habían rediseñado sus planes de pago por ventas durante los últimos 2 años, el mismo porcentaje de cambio que se informó en la encuesta de 1971.7 El estudio de la RIA de 1975 comenta que «las empresas se esfuerzan mucho y buscan la combinación que les dé los mejores resultados».

Sin embargo, diseñar un programa de compensación de ventas eficaz es una tarea de gestión compleja. Todos los ejecutivos de ventas con los que hablamos expresaron su preocupación por si los planes aumentarían las ventas inmediatas y, de ser así, por si sacrificarían el desarrollo de las cuentas a largo plazo. Otras áreas de preocupación eran la remuneración equitativa, la forma en que se debía comunicar un plan y qué porcentaje del salario neto total debía ser una base fija. También les preocupaba que los planes de incentivos interfirieran con la introducción de nuevas líneas de productos y cambios de estrategia y, por último, si el dinero o el estatus son los verdaderos motivadores.

No podíamos intentar responder a todas estas preguntas pragmáticas y desafiantes y nos centramos únicamente en determinar si la compensación por incentivos sería un motivador más eficaz para los vendedores que el salario directo. El salario directo es una cantidad fija y acordada del salario bruto que no varía de una semana a otra durante un período de tiempo definido. Con un plan de compensación de incentivos, todos o un porcentaje determinado de los ingresos de un vendedor varían en función del desempeño de esa persona.

Se ha escrito mucho sobre el diseño de los programas de pago por ventas.8 Según Tosdal, los dos diseños de compensación más utilizados (salario directo y comisión) ofrecen ventajas evidentes.9 El salario fijo brinda seguridad y reduce las preocupaciones de los empleados por las fluctuaciones de la paga neta. También es sencillo en cuanto a diseño y administración, y evita cuestiones de paridad salarial en las diferentes funciones de la misma empresa. Por otro lado, las comisiones son un poderoso incentivo. Los estudios realizados en 1953 por Tosdal y RIA en 1975 muestran que la mayoría de los directivos están a favor de algún tipo de compensación de incentivos:

Aunque los directores de ventas eligen planes sorprendentemente similares, siguen buscando el plan de compensación «correcto» tal como lo hacían a principios de la década de 1950. Un vicepresidente sénior de una empresa que participa en nuestro estudio comenta:

«El consejo de administración me pidió que desarrollara un paquete financiero para los directores de una filial adquirida recientemente. Nuestros consultores nos mostraron varios planes de incentivos complejos, pero la pregunta básica que tengo es si el dinero extra que se invierte en el pago de incentivos se traducirá en un retorno de la inversión en términos de motivación. Si no, deberíamos olvidarnos de todos los planes de pago de incentivos y usar el salario normal. Pero la pregunta interesante es sobre qué base decidimos optar directamente por el salario o el incentivo».

Nuestros hallazgos demuestran que:

• En general, el pago de incentivos es un motivador más eficaz que el salario directo.

• La capacidad del pago de incentivos para motivar depende en gran medida de la naturaleza de la tarea de venta.

El gráfico IV muestra que los representantes de ventas de las empresas de productos y servicios de transporte que pagaban con incentivos solo tenían niveles de motivación ligeramente más altos que los representantes de ventas de las otras dos empresas estudiadas, que pagaban con un salario fijo.

Anexo IV Cómo el diseño del plan de compensación y el plan de incentivos, combinados con tareas de diferente claridad, se relacionan con el esfuerzo

El verdadero poder del pago de incentivos sale a la luz si tenemos en cuenta la naturaleza de la tarea de venta. En la organización de productos empresariales, donde la tarea de venta está clara, el pago de incentivos tiene un impacto motivacional mucho mayor que el programa de incentivos de la empresa de servicios de transporte, donde la tarea de venta no está clara.

Los comentarios de los representantes de ventas respaldan nuestro análisis. Un vendedor de la empresa de transporte con el plan de incentivos afirma: «Ninguno de nosotros, ni siquiera el gerente, cree en la comisión. Es más un juego que una ciencia. A todos nos gusta el dinero extra, pero en términos de motivación, la bonificación tiene poco impacto».

Los comentarios de un vendedor al que se le paga con incentivos en la industria del equipamiento empresarial son diferentes: «No me cabe duda de que los sistemas de incentivos y reconocimientos de nuestra empresa influyen en gran medida en la motivación. Antes ganaba alrededor de$ 15 000; este año llegaré$ 25 000 a$ 30 000. Esto me enorgullece y me gusta poder tener la oportunidad de ganar un buen dólar. Tengo el control de mi propio destino».

Compare esta declaración con los comentarios de otro representante de ventas al que se le paga un salario fijo en la otra empresa de equipamiento empresarial: «Nuestra dirección tiene que replantearse su filosofía de compensación de ventas. Me molesta mucho que no me paguen por los resultados. En mi territorio, las ventas han subido un 64%% respecto al año pasado. El director de ventas dice que hago un buen trabajo, pero eso no se refleja en mi salario neto. Tal vez sea una de las razones por las que en esta oficina la gente no hace demasiadas llamadas de ventas».

Estos hallazgos tienen dos implicaciones. En primer lugar, el diseño y la implementación de un sistema de incentivos de venta requieren mucho tiempo y son costosos. Si la tarea de venta no está clara, la capacidad de un incentivo para motivar disminuye significativamente, lo que sugiere que un salario fijo sería más práctico y menos problemático. En segundo lugar, el pago por ventas no debe considerarse una variable aislada sino como parte de un sistema. En este sistema, el desempeño en el trabajo está influenciado no solo por el diseño del plan salarial, sino también por las características de la tarea de venta y la personalidad de los vendedores.

En el gráfico V se muestra cómo estos factores, en combinación, influyen en la capacidad de pago para servir de fuente de motivación. En el gráfico VI se muestran nuestras conclusiones generales y clasificaciones comparativas.

Anexo V Cómo el plan de incentivos, en combinación con la personalidad y la claridad de las tareas, afectan al esfuerzo

Anexo VI Conclusiones generales en materia de claridad de las tareas y compensación en relación con el esfuerzo

Calidad de la gestión

Al contratar y formar a sus representantes de ventas, los gerentes gastan mucho dinero, una buena parte del cual a menudo se desperdicia debido a una supervisión de ventas ineficaz. Además, dado que la función del vendedor puede resultar especialmente frustrante, la función del supervisor de ventas de primera línea tiene una importancia adicional. Pero se sabe poco sobre lo que constituye una supervisión efectiva en un entorno de ventas.10 De hecho, la mayoría de los artículos contemporáneos sobre gestión de ventas se limitan a describir las modas y tendencias actuales.

Debido a esta falta, destinamos un segmento de nuestro estudio a identificar lo que los supervisores de ventas pueden hacer para contribuir al buen desempeño de sus subordinados. Identificamos las siguientes habilidades que contribuyen a un liderazgo eficaz. Aunque la lista es provisional, la incluimos debido a la importancia de la supervisión de primera línea y a la naturaleza «sistémica» de nuestras conclusiones:

• Fijación de objetivos—Establece estándares de rendimiento altos pero alcanzables para los subordinados y otros grupos. Otorga responsabilidades y tareas desafiantes.

• Evaluación—Proporciona comentarios oportunos y frecuentes a los subordinados sobre su progreso hacia las metas establecidas.

• Entrenamiento—Ayuda al representante de ventas a identificar las necesidades de formación y las áreas de mejora, especialmente en lo que respecta a las habilidades de venta personal y la gestión del tiempo. Estructura las oportunidades para la aplicación de las habilidades recién aprendidas. Recompensa las mejoras.

• Empatizar—Demuestra preocupación y sensibilidad personales hacia los demás. Desarrolla relaciones de trabajo constructivas con sus subordinados. Sabe cuándo retirarse y dejar que los vendedores lo prueben por sí mismos.

• Conocimientos técnicos—Demuestra un conocimiento profundo de la venta y el marketing personales. Se mantiene al tanto de los acontecimientos dentro y fuera de la organización que pueden afectar al éxito de los subordinados.

Un sistema de gestión de ventas

Teniendo en cuenta nuestros resultados, sugerimos a los gerentes que adopten un enfoque multifuncional para lograr la mayor mejora posible en el rendimiento de las ventas.11 Los gerentes deben hacer hincapié en los efectos positivos del diseño de las tareas, la personalidad y la compensación, en ese orden. Para diseñar un plan de este tipo, los gerentes deberían evaluar el nivel actual de cada variable, cuánto habría que modificar cada variable para que alcance los objetivos máximos realizables y los costes asociados a ese grado de modificación de cada factor.

John Roche, director de formación y desarrollo de marketing de Emery Air Freight, aplicó este marco en 1976. Antes de eso, a cada vendedor de Emery se le asignaba un territorio con cientos de cuentas. El proceso de selección de las cuentas para las llamadas de ventas era comprensiblemente vago y difícil. Como resultado, muchas llamadas se convirtieron en callejones sin salida con una relación comparativamente alta entre fracasos y aciertos.

Las nubes que se ciernen sobre el éxito de los representantes de ventas se vieron agravadas por dos problemas de medición:

1. Como los comentarios sobre las ventas tardaron de tres a cinco meses en llegar a ellos, los vendedores —que necesitan saber cómo les va en el día a día— no pudieron hacerse una imagen psicológicamente significativa de su desempeño.

2. Incluso cuando lo hacían, a menudo era imposible determinar si ellos o los vendedores del otro lado deberían recibir crédito por la venta.

Un vicepresidente sénior y director general de Emery lo describió así: «Todos los días trasladamos miles de envíos a clientes de todo el mundo. No sabemos realmente qué representante de ventas cerró la venta. Por ejemplo, una ciudad como Nueva York… hay cientos de envíos que entran y salen de allí todos los días y la fuerza de ventas de Nueva York puede que no haya tenido nada que ver. Quizás fue nuestro representante de ventas o un conductor de camión en Kansas City quien está generando negocios en Nueva York. Hemos llegado a la conclusión de que no podemos medir de manera equitativa a un vendedor en términos de ingresos o recuento de envíos porque nadie sabe realmente quién es el responsable de cerrar la venta con 50% de los envíos que se mueven por nuestros muelles».

El alto riesgo de quiebra, la gran carga de la cuenta y los comentarios imprecisos redujeron considerablemente las posibilidades de que un vendedor pudiera tomar medidas individuales eficaces, la característica clave de la tarea de venta. En una escala del 1 al 10 (con 10 máximos y 1 mínimo), los vendedores calificaron su control individual sobre sus resultados de ventas justo por encima del 3.

Al aplicar su enfoque sistémico, la dirección de Emery autorizó primero un rediseño de la tarea de ventas en tres oficinas y una evaluación del impacto en el rendimiento de las ventas. El diseño incluía:

• Cuentas objetivo—Los vendedores recibieron instrucciones de vender a un grupo más pequeño de clientes. Sin embargo, cada cuenta seleccionada tenía un gran potencial para aumentar el negocio.

Comentarios y medición—Un sistema de información informático se diseñó para proporcionar actualizaciones puntuales a los vendedores sobre su desempeño semanal en relación con sus objetivos.

• Planeando—A los vendedores se les enseñó a determinar el valor potencial de sus cuentas y a planificar su tiempo y sus llamadas para maximizar los resultados de ventas.

Este diseño mejoró la capacidad de marketing de la fuerza de ventas y también permitió a los vendedores orientados a los logros funcionar con un mayor potencial. En otras palabras, el trabajo se estructuró en función de una mayor probabilidad de que los vendedores pudieran medir y controlar su propio éxito o fracaso.

Los resultados del rediseño de los puestos de trabajo en las tres oficinas de Emery son impresionantes, tanto en términos de la sensación de los vendedores de tener un control exitoso sobre sus tareas como de la mejora de las ventas. La valoración de los vendedores sobre su control individual sobre los resultados pasó de un mínimo inicial de 3,2 a un 8,9 constante. En cuanto a los envíos, las tres oficinas se mudaron a uno de los principales productores de sus respectivas regiones, lo que aumentó los envíos una media del 34,7% de 1978 a 1979 (consulte la prueba VII).

Prueba VII Aumento porcentual en el número de envíos en tres oficinas de Emery durante el año anterior* *Los envíos se utilizaron en lugar de los ingresos para controlar la inflación. Además, no hubo cambios importantes en los precios o el servicio en los sitios de prueba.

Los resultados iniciales y la aceptación por parte del personal de ventas del rediseño del puesto llevaron a James J. Brown, vicepresidente sénior y director general, a rediseñar la tarea de ventas en toda la empresa. Brown dijo que: «Además de aumentar la motivación y la productividad de la fuerza de ventas, nos parece que un subproducto positivo es la disponibilidad para la gestión de información precisa y puntual. Nos ayuda a pronosticar, al personal, a responder a las necesidades de los clientes y a las acciones de la competencia, y a dirigir la fuerza de ventas hacia clientes potenciales específicos en sectores rentables y en crecimiento».

Éxito: suma de las partes

Aunque hemos identificado cuatro factores que, tanto individuales como combinados, tienen un gran impacto en la motivación del vendedor, no está claro por qué trabajan juntos como lo hacen. Sin embargo, creemos que la claridad de las tareas, la personalidad, el plan de compensación y la calidad de la gestión son importantes debido a las relaciones que se expresan en el siguiente cuadro:

1. Borrar tareas asegúrese de que la relación entre el esfuerzo realizado y los resultados de venta reales sea buena y estrecha. La claridad de las tareas también facilita la medición y el informe de los resultados de ventas con precisión y hace posible un buen sistema de medición.

2. Necesidad de logros es un buen vendedor. Prosperan en un sistema en el que el esfuerzo que dedican está claramente relacionado con los resultados.

3. Compensación de incentivos establece un fuerte vínculo entre la recompensa (y, a menudo, el reconocimiento) y el esfuerzo realizado (a través de los resultados de ventas reales declarados).

4. Buena gestión garantiza la presentación precisa de los resultados de ventas reales, recompensas equitativas por los resultados de ventas declarados y un valioso reconocimiento de estos resultados.

Las recompensas y los reconocimientos motivan al vendedor a aumentar el esfuerzo realizado. Sin embargo, la voluntad de hacer el trabajo es solo una parte de la generación de buenos resultados de ventas; los vendedores también deben ser capaces de hacer el trabajo. Por lo tanto, es necesaria una buena formación, tanto en el centro como en el campo, para que los vendedores puedan cumplir sus objetivos. Un sistema de ventas tan completo generará una fuerza de ventas capaz, motivada y exitosa, con recompensas tanto para el vendedor individual como para la empresa.

1. Para obtener un buen resumen del área, consulte Orville C. Walker, Jr., Gilbert A. Churchill y Neil M. Ford, «Motivación y rendimiento en la venta industrial: conocimiento actual e investigación necesaria», Revista de investigación de mercados, vol. XIV, mayo de 1977, pág. 156.

2. N.H. Nie, C.H. Hull, J.G. Jenkins, K. Steinbrenner y D.H. Kent, Paquete estadístico para las ciencias sociales, 2ª ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1975), pág. 404.

3. Véase, por ejemplo, Gilbert A. Churchill, Neil M. Ford y Orville C. Walker, Jr., «El clima organizacional y la satisfacción laboral en la fuerza de ventas», Revista de investigación de mercados, vol. XIII, noviembre de 1976, pág. 323.

4. David Mayer y Herbert M. Greenberg, «Lo que hace a un buen vendedor», HBR julio-agosto de 1964, pág. 119; E.E. Ghiselli, La validez de las pruebas de aptitud ocupacional (Nueva York: John Wiley, 1966); y David C. McClelland, La sociedad que triunfar (Princeton, Nueva Jersey: Van Nostrand, 1961).

5. David C. McClelland, «Business Drive and National Achievement», HBR julio-agosto de 1962, pág. 99.

6. Harry R. Tosdal, «How to Design the Salesman’s Compensation Plan», HBR, septiembre-octubre de 1953, pág. 61.

7. «Compensación de ventas» (Mount Kisco, Nueva York: Instituto de Investigación de los Estados Unidos, 1975).

8. John P. Steinbrink, «How to Pay Your Sales Force», HBR julio-agosto de 1978, pág. III; y Richard C. Smyth, «Financial Incentives for Salesmen», HBR, enero-febrero de 1968, pág. 109.

9. Tosdal, «Plan de compensación para vendedores», HBR.

10. Walker, Gilbert y Ford, «Motivación y rendimiento en la venta industrial», pág. 157.

11. Gene W. Dalton y Paul R. Lawrence, Motivación y control en las organizaciones (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1971), pág. 291.