Qué han aprendido las empresas al perder miles de millones en los mercados emergentes

Las empresas multinacionales llevan mucho tiempo buscando oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes. Pero tras la Gran Recesión de 2007-2009, cuando las economías desarrolladas se congelaron de hecho, su apetito no hizo más que agudizarse. Y ese hambre continúa hoy en día. En 2014, según la última estimación de las Naciones Unidas, la inversión extranjera directa (IED) en los mercados emergentes alcanzó más de 700 000 millones de dólares, lo que representa más de la mitad (el 56%) de todos los flujos mundiales de IED por primera vez.

En un estudio que realizamos recientemente de 150 empresas con sede en Norteamérica y Europa con ingresos superiores a los mil millones de dólares, descubrimos que, junto con el crecimiento, esas inversiones pueden generar enormes pérdidas: más de mil millones de dólares por empresa que responde en los últimos cinco años. Esas pérdidas no se debieron a malas decisiones sobre los productos, el marketing o la cadena de suministro, sino a infracciones normativas, a la pérdida de negocios y a las multas por sobornos y fraudes, y al consiguiente daño a la reputación.

Por supuesto, todo el mundo sabe que hacer negocios en algunos de estos mercados puede ser arriesgado. Los regímenes cambian, la violencia puede estallar. La delincuencia tiene un precio. Las normas cambian, a menudo de forma inesperada. La corrupción y el soborno pueden ser más comunes que en los países más estables.

Pero, ¿cuánto cuestan realmente estos peligros a las empresas mundiales en los mercados emergentes? ¿Cuáles son los más caros? Y, lo que es más importante, ¿cómo pueden las empresas evitar ser víctimas de ellas y contener las pérdidas que producen?

Nuestra encuesta reveló que la gran mayoría (el 83%) de estas empresas han sufrido pérdidas importantes desde 2010. El coste medio por empresa durante ese tiempo ha sido de 1380 millones de dólares, y el coste por incidente se estima en 325 millones de dólares. La pérdida total media anual fue de 260 millones de dólares, o el 0,7% de los ingresos anuales.

Esos son los costes. ¿Cuáles son los riesgos?

En el 99% de los incidentes que implicaron una pérdida, la causa pudo atribuirse a una infracción de la normativa, a un caso de soborno o fraude o a un problema perjudicial para la reputación. De los peores incidentes que provocaron las mayores pérdidas (el 1% restante de los incidentes), el 60% implicó más de uno de estos peligros, el 35% implicó dos y el 25% tuvo que ver con los tres, simultáneamente o en rápida sucesión. Los problemas reglamentarios eran los más comunes (un 44%) y la causa más frecuente de pérdidas, pero el soborno y el fraude provocaron las mayores pérdidas y los problemas de reputación hicieron que los peores incidentes fueran aún más perjudiciales. El soborno y el fraude representaron el 31% de los incidentes de pérdidas y los problemas de reputación el 25%.

Para saber cómo las empresas más exitosas mitigaron estos riesgos, dividimos a nuestros encuestados en líderes y rezagados, definiendo a los líderes como las empresas cuyas pérdidas autodeclaradas por infracciones normativas, sobornos y fraude y problemas de reputación estaban en el cuartil más bajo, con una media del 0,2% de los ingresos anuales de 2010 a 2014. Los rezagados estaban en el cuartil más alto y tenían pérdidas medias del 2,2% de los ingresos.

No es sorprendente que las empresas líderes piensen en el riesgo de manera diferente que las rezagadas. Según nuestras entrevistas con ejecutivos, descubrimos que había tres prácticas que se correlacionaban fuertemente con la reducción de las pérdidas de inversión debido a los riesgos regulatorios, de soborno y de reputación:

1. Renunciar a los beneficios a corto plazo en favor de la reputación a largo plazo

Los líderes valoran la importancia de mantener una buena reputación en los países en los que operan 10 veces más que los rezagados, la mayor diferencia que hemos encontrado. Para preservar esa reputación, aconsejan adoptar una visión a largo plazo de sus inversiones en los mercados emergentes, renunciando, en algunos casos, a beneficios rápidos y fáciles. Una empresa adquirió productos locales y no nacionales para ayudar a los proveedores locales, a pesar de las economías de escala que podría haber obtenido con el abastecimiento nacional. Los líderes valoran más esa visión a largo plazo en una proporción de 2:1.

Cuando las grandes empresas hacen negocios en el extranjero, no son solo actores económicos, sino también políticos. El impacto que tienen en las economías locales es grande. Y a menudo se ve a las empresas estadounidenses, lo aprecien o no, no solo como negocios sino como extensiones del gobierno de los Estados Unidos. Por esa razón, es muy importante que las empresas inviertan en el mercado local —ya sea que eso signifique utilizar proveedores locales, crear puestos de trabajo o invertir en mejoras de infraestructura— y que comuniquen lo que la empresa está haciendo a la prensa local. Una empresa de energía, que estaba construyendo un oleoducto en Bangladesh, abrió oficinas de empleo a lo largo de la ruta propuesta para ayudar a los agricultores desplazados a encontrar trabajo, a menudo en la propia empresa.

Si una empresa hace este tipo de esfuerzo, pasará a ser considerada una fuerza positiva en la vida económica de la zona. De lo contrario, es muy fácil que una empresa sea vista como rapaz, explotadora y saqueadora del medio ambiente. Esto perjudicará la reputación de la empresa e inhibirá el crecimiento y los beneficios futuros.

Los líderes lo entienden. Los rezagados parece que no. De hecho, la única práctica de mitigación de riesgos que los rezagados valoraron más que los líderes fue llevar a cabo «campañas publicitarias preventivas para contrarrestar las reacciones negativas». Pero si bien las relaciones públicas pueden ser eficaces, pueden aumentar el daño a la reputación que se esfuerza por minimizar sin que se tomen medidas reales que lo respalden.

2. Evitar los lugares en los que el cumplimiento es un objetivo móvil

Los problemas regulatorios, la principal fuente de riesgo, pueden surgir repentinamente en las economías emergentes debido a la inestabilidad política endémica. Los líderes consideran que es más importante (en una proporción de 5:1) evitar hacer negocios en lugares donde el entorno normativo puede dificultar demasiado su cumplimiento. También creen que es fundamental trabajar con el gobierno local, ya que valoran más la participación en el proceso político que los rezagados en una proporción de casi 3:1.

A menudo, lo mejor es dar a estas jurisdicciones un amplio margen. Un ejecutivo de una empresa agrícola internacional, que solicitó el anonimato, señaló que su empresa se negó a invertir en Ucrania a pesar de la abundancia de tierras cultivables de alta calidad, que son algunas de las mejores del mundo. Dados los conflictos que han asolado el país en los últimos años, su empresa consideró que los riesgos políticos y regulatorios eran demasiado grandes. Por el contrario, en 2010, en Borneo, Churchill Mining perdió el derecho a usar los terrenos que había comprado y gastó 40 millones de dólares en topografía cuando Indonesia descentralizó su gobierno y una autoridad local cambió las normas. El caso languidece ahora en el tribunal de disputas de inversiones del Banco Mundial.

Incluso en entornos más estables, las normas pueden ser barrocas y difíciles de seguir. Por ejemplo, cada uno de los 27 estados de Brasil tiene sus propias normas fiscales y «las normas cambian todo el tiempo», afirma Renato Niemeyer, jefe de legislación fiscal del estado de Roraima (Brasil). Según Niemeyer, las empresas suelen responder retrasando el pago de sus impuestos, ya que «las multas [por aplazamiento] son relativamente bajas y el pago puntual es caro debido a la complejidad». Sin embargo, Niemeyer afirma que se trata de una invitación al soborno, ya que cuando una empresa paga, «los funcionarios corruptos solicitan sobornos a la organización para reducir las sanciones o cambiar la legislación tributaria en beneficio de la empresa». Este es un ejemplo de la convergencia de riesgos (una cuestión regulatoria que conduce a un problema de soborno que puede llevar a un problema de reputación) que puede aumentar las pérdidas.

3. Investigando a los gerentes y subcontratistas para una cultura de cumplimiento

El riesgo de dejarse morder por actos de soborno y fraude aumenta a medida que las empresas de los mercados emergentes establecen filiales locales y trabajan cada vez más con ejércitos de subcontratistas locales que están acostumbrados a realizar pagos de facilitación y pueden tener aliados políticos no reconocidos y mal pagados que siempre buscan generar ingresos adicionales. Sin embargo, nuestros líderes valoran mejor el cumplimiento estricto, respaldado por un compromiso serio de formar a todos los empleados sobre la legislación internacional y local (lo que significa mantener un diálogo continuo, no simplemente marcar una casilla) e inculcar valores corporativos éticos, en una proporción de casi 7:1.

Como dice sucintamente Ted Unton, exdirector de cumplimiento financiero global de Bemis, el gigante del embalaje, «la principal preocupación de Bemis era la ética, no la FCPA ni los reglamentos. Las filiales locales tienen que operar de una manera que sea aceptable para la compañía madre. Tiene que cumplir. La consecuencia [del incumplimiento] es desproporcionada con respecto a la cantidad de dinero [en riesgo] si comete una infracción».

La clave para evitar quedar atrapado en las bobinas del soborno y el fraude es implementar una cultura de cumplimiento, establecer (y mantener) políticas adaptadas a la cultura local y llevar a cabo la debida diligencia con los terceros locales antes de asociarse con ellos o contratar a ellos. Lo que los rezagados se equivocan con más frecuencia es al no investigar minuciosamente a los gerentes locales de sus subsidiarias y, aún más a menudo, no supervisar a los subcontratistas que contratan sus gerentes locales. Hacerlo requiere tiempo y dinero, pero quizás lo más importante es que se necesita un compromiso firme de ir por el buen camino. Un ejecutivo de una empresa estadounidense de bienes de consumo y electrodomésticos duraderos que opera en la India nos dijo que había impedido que sus gerentes pagaran «dinero rápido» (de 20 a 100 dólares) a los inspectores locales, que siempre tenían problemas en las plantas de la empresa. Tras establecer esta política, y después de que tuviera un impacto negativo a corto plazo en los resultados de la empresa, los inspectores dejaron de venir.

Hay mucho dinero del que se puede ahorrar y más del que pueden ganar en los mercados emergentes las empresas que mejoran sus estrategias y tácticas para gestionar estos tres riesgos principales.