Lo que teme los directores ejecutivos

Los miedos profundamente arraigados —de quedar en el ridículo, perder el estatus social, alzar la voz y mucho, mucho más— ensillan a los niños en el comedor del instituto, a los adultos en el sofá del terapeuta e incluso, según mis investigaciones, a los ejecutivos de la alta dirección. Si bien pocos ejecutivos hablan de ellos, los temores privados profundos e incontrolados pueden fomentar conductas defensivas que socavan la forma en que ellos y sus colegas establecen y ejecutan la estrategia empresarial.

En 2014, encuesté a 116 directores ejecutivos y a otros ejecutivos, y después entrevisté a 27 en profundidad. De los 116 participantes de la encuesta, el 73% eran hombres, el 27% mujeres y todos menos el 9% estaban radicados en Europa. Alrededor de un tercio (el 32%) eran directores ejecutivos o presidentes; el 31% eran directores de divisiones o unidades de negocio; el 30% eran altos directivos que dependían de los jefes de divisiones o unidades de negocio; y el 7%, en firmas de servicios profesionales o de inversión.

Lo que descubrí sobre los temores de los ejecutivos y su impacto en la sala de juntas fue revelador y, en algunos casos, sorprendente:

• El mayor temor es que lo descubran incompetente, también conocido como «síndrome del impostor». Este miedo disminuye su confianza y socava las relaciones con otros ejecutivos.
• Sus otros temores más comunes, en orden descendente, son tener un rendimiento inferior, lo que a veces puede hacer que asuman grandes riesgos para compensar en exceso; parecer demasiado vulnerables; ser atacados políticamente por sus colegas, lo que hace que se muestren desconfiados y demasiado cautelosos; y parecer tontos, lo que limita su capacidad de alzar la voz o mantener conversaciones honestas.
• Alrededor del 60% dijo que esos tres primeros temores afectaban al comportamiento de su equipo ejecutivo, aunque el 95% dijo que los miembros del equipo ejecutivo tenían una visión muy limitada de sus propios miedos. Alrededor de dos tercios creían que tenían «algo» de autoconciencia.
• Los cinco principales temores dieron lugar a estas conductas disfuncionales: falta de conversaciones honestas, demasiado juego político, pensamiento aislado, falta de propiedad y seguimiento y tolerar las malas conductas.
• Cuando se les pidió que pensaran en las consecuencias de esas conductas disfuncionales, los ejecutivos mencionaron más de 500 consecuencias. Los que se mencionaron con más frecuencia fueron la mala toma de decisiones, centrarse en la supervivencia más que en el crecimiento, inducir una mala conducta en el siguiente nivel y no actuar a menos que haya una crisis.

Los 27 ejecutivos a los que entrevisté hablaron con franqueza de sus propios temores. Los temores que se mencionaron con más frecuencia fueron perder su reputación, tener un rendimiento inferior (incluso entre ejecutivos experimentados) y morir, tanto literalmente como a lo largo de su carrera, y cómo eso inspira una obsesión por el estatus, la apariencia joven y la ganancia de dinero. Ten habló extensamente sobre cómo la codicia en la cúspide inspira codicia (a veces disfrazada de ambición, que es más aceptable socialmente) entre los ejecutivos de menor rango. Dos tercios dijeron que los ejecutivos de su empresa no podían hablar directamente entre sí e incluso mintieron a veces.

Muchas de sus citas son conmovedoras y reveladoras: «Codicia. Lo controla todo». «Si alguien dijera la verdad, quedaría aislado». «Tiene que parecer viril». «¿Sabe qué? [Un nuevo CEO] estaba paralizado por el miedo. No podía pensar con claridad». «Él [el CEO] los humillaría públicamente, los intimidaría [a los altos ejecutivos]». «Somos competitivos, por lo que hay menos honestidad». Cinco ejecutivos de unos 50 años (cuatro de ellos millonarios y todos con familias estables) admitieron que tenían miedo de jubilarse.

Otros estudios han demostrado que esos temores perturban el buen funcionamiento de los equipos ejecutivos y de toda la empresa. El conocido profesor de liderazgo del INSEAD Manfred F. R. Kets de Vries escribió en 2014, esa ansiedad por la muerte a menudo provoca una conducta adicta al trabajo. A través de estudia de adultos, los profesores Tomasz Zaleskiewicz, Agata Gasiorowska, Pelin Kesebir, Aleksandra Luszczynska y Tom Pyszczynski han propuesto que el dinero alivia la ansiedad por la muerte. Así que los codiciosos adictos al trabajo realmente están tratando de evitar la muerte, y el ejecutivo de 50 años que teme que lo pongan a pastar puede obsesionarse con una fusión que le dé una gran recompensa, aunque no sea lo mejor para la empresa.

El miedo es inevitable, pero no tiene por qué envenenar a una organización. He encontrado siete enfoques que son eficaces para reducir esos temores:

1. El CEO debe ser consciente de sus propios miedos y los del equipo y comprometerse a crear una organización sólida.
2. Las organizaciones deben valorar la inteligencia emocional como un atributo ejecutivo clave. El CEO de la unidad de negocio de una empresa de servicios financieros tiene una gran inteligencia emocional y, al dirigir la empresa durante los últimos cuatro años, ha creado una dinámica de grupo sólida para debatir la estrategia de la unidad y las decisiones actuales. Los ingresos y beneficios de la unidad han crecido.
3. Los mejores programas de eficacia de los equipos deberían fomentar a los ejecutivos a contar historias personales sobre los momentos clave de sus vidas. Esto les da información sobre lo que impulsa el comportamiento de sus colegas, incluidos sus miedos y motivaciones. El mejor equipo de una empresa de ingeniería llevó a cabo una actividad externa en la que sus ejecutivos compartieron esas experiencias de vida (buenas y malas). Confiaron mucho más el uno en el otro y después tomaron decisiones mucho mejores.
4. El equipo ejecutivo debe establecer las directrices sobre la forma en que los miembros del equipo deben comunicarse entre sí y definir las conductas aceptables e inaceptables.
5. Los directores ejecutivos deberían animar activamente a todos los miembros del equipo a alzar la voz sin miedo a las consecuencias. Eso fomenta la honestidad, el debate y las mejores decisiones.
6. El CEO debe dejar que su equipo se reúna sin él de vez en cuando, para que sus miedos e influencias no influyan constantemente en el comportamiento y las decisiones de los demás.
7. Los sistemas de incentivos deberían desalentar las conductas egoístas.

Los miedos y las conductas disfuncionales siempre influirán en los seres humanos, desde el patio de recreo hasta la sala de juntas. Otros factores, como los plazos, la competencia y las recesiones económicas, también presionarán al mejor equipo de la empresa. Pero los ejecutivos y directores de recursos humanos tienen que analizar los temores privados profundamente arraigados que pueden estar erosionando la dinámica del equipo ejecutivo y el desempeño de la empresa.