Lo que las grandes empresas se equivocan con respecto a las métricas de innovación

Kenneth Andersson para HBR

El miedo a ser educados en Netflix o Uber está impulsando a las grandes empresas a aumentar su inversión en innovación. Empresas tan diversas como AIG, Disney e Intuit han creado equipos de innovación, han lanzado programas de «aceleración» para atraer a empresas emergentes prometedoras y han dado a los empleados financiación inicial para que pongan a prueba nuevas ideas con clientes reales.

Pero a medida que aumenta la inversión, muchas empresas se enfrentan a una pregunta difícil: ¿cómo sabe si la estrategia de innovación que ha elegido realmente está dando sus frutos?

Debajo de esa pregunta hay una preocupación muy real. Si esta nueva generación de directores de innovación, capitalistas de riesgo creados en empresas y catalizadores creativos no pueden demostrar que están moviendo la aguja en las cosas que realmente le importan a su empleador, es casi seguro que sus puestos de trabajo se evaporarán.

Cuando mi publicación, Innovation Leader, encuestó a 198 altos ejecutivos de innovación a finales del año pasado, en colaboración con la consultora Innosight, descubrimos que utilizaban dos tipos de medidas diferentes.

Un tipo es lo que llamamos métricas de «actividad», que muestran que está ocupado avivando las calderas de la innovación. Algunos ejemplos: cuántos empleados han recibido formación en la metodología de «lean startup» o cuántas ideas de nuevos productos se están investigando actualmente. Dos tercios de los encuestados, por ejemplo, dijeron que estaban haciendo un seguimiento del número de proyectos en fase de desarrollo.

El otro tipo de métrica, la métrica de «impacto», muestra que el barco realmente se dirige a alguna parte. La cuota de mercado, las reducciones de costes y los márgenes de beneficio de las nuevas empresas son ejemplos de métricas de impacto. La métrica más utilizada entre nuestros encuestados, por ejemplo, fueron los ingresos generados por los nuevos productos o servicios a lo largo de sus primeros años en el mercado. El 69 por ciento de los encuestados dijeron que estaban recopilando esos datos.

Las cinco métricas más utilizadas eran:

1. Ingresos generados por los nuevos productos
2. Número de proyectos en cartera de innovación
3. Métricas específicas de la etapa, es decir, los proyectos se mueven de una
   pasar al siguiente
4. Impacto en las pérdidas y ganancias u otro impacto financiero
5. Número de ideas generadas

La métrica de innovación perfecta es difícil de alcanzar y las entrevistas con los ejecutivos tras la encuesta pusieron de relieve cinco formas en las que la mayoría de los esfuerzos de medición salen mal.

La alineación puede tardar un tiempo. La primera fue la dificultad de crear un conjunto de métricas que estuvieran alineadas con lo que realmente importa a la alta dirección. Puede ser la entrada en un nuevo mercado geográfico o la creación de una fuente de ingresos por servicios en una empresa predominantemente impulsada por los productos. Pero los ejecutivos de innovación que llevaban dos o más años en el cargo dijeron casi de manera universal que habían dejado de lado las medidas de actividad más genéricas (como el número de personas que habían participado en una iniciativa de crowdsourcing empresarial) y se habían decantado por medidas de impacto más específicas que son importantes para el CEO o el COO.

La paciencia es una rareza. En las empresas con resultados multimillonarios, es casi imposible crear repercusiones significativas en uno o dos años. Muchas de las empresas emergentes que ahora están revolucionando sectores importantes, como la hostelería o los medios de comunicación, tuvieron cuatro o cinco años para averiguar qué oportunidad valía la pena aprovechar realmente y crear un mecanismo funcional para atraer clientes. Después de todo, su supervivencia dependía de averiguar cómo hacer que las cosas funcionaran. (Netflix, por ejemplo, comenzó en 1997 e introdujo el streaming una década después).

Las grandes empresas que cotizan en bolsa pueden ser más caprichosas. «El desafío al que se enfrentarán todos es la paciencia», afirma Adam Yaeger, director de innovación de la firma de seguros Assurant, de 9 000 millones de dólares. «Se tarda mucho más en golpear ese palo de hockey [del crecimiento] cuando se crea algo desde cero», en lugar de intentar destinar ingresos incrementales a un negocio existente. Independientemente de las medidas de innovación que una empresa decida seguir, dos o tres años de recopilación de datos puede que no sean suficientes para determinar el impacto real.

El fracaso es**’** No es divertido de medir. Los inversores en nuevas empresas reconocen que la mayoría fracasará, y los líderes de la innovación empresarial se dan cuenta de que la mayoría de sus exploraciones y pruebas llevarán a callejones sin salida. Pero la mayoría de las unidades de negocio establecidas en una empresa han evolucionado para evitar el fracaso, no para «celebrarlo», como les gusta exhortar a muchos directores de innovación. Rastrear el dinero invertido en asociaciones de empresas emergentes que se estropean, o en una nueva aplicación del Apple Watch que descargan dos docenas de personas, no lo convierte en una superestrella en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, el núcleo de la labor de innovación son las exploraciones vanguardistas y las pruebas de alto riesgo.

La ejecutiva de Hershey, Deborah Arcoleo, dice que le interesa desarrollar métricas relacionadas con lo que su equipo del Centro de Excelencia de Innovación Avanzada ha aprendido de sus colaboraciones y experimentos, uno de los cuales se centra en la impresión 3D con chocolate. «A medida que realiza experimentos de aprendizaje, la cantidad que conoce aumenta y la cantidad que no conoce disminuye», dice Arcoleo. «Entonces se sentirá más cómodo al empezar a invertir un poco más». Poner un número a esa comprensión de los nuevos mercados y tecnologías (si tiene sentido que el empleador entre en ellos y cómo) es difícil.

Lo de la visión. Puede ser fácil contar el número de talleres de innovación que se imparten en las oficinas de las empresas de todo el mundo o contar los ingresos de los servicios complementarios desarrollados por un grupo de innovación y luego transferidos a la fuerza de ventas. Sin embargo, los esfuerzos de innovación en hoja blanca son fundamentalmente diferentes a los de hacer crecer y optimizar las líneas de negocio existentes. El fundador de Apple, Steve Jobs, no creía en centrarse en agrupar nuevos productos, y cuando el fundador de Starbucks, Howard Schultz, quiso crear una experiencia totalmente novedosa de compra y bebida de café, no encargó estudios de mercado. ¿El resultado? Productos como el iPad y el nuevo Reserve Roastery and Tasting Room de Starbucks en Seattle, un prototipo para las futuras tiendas insignia de Starbucks.

Las empresas que aspiran a ser auténticas innovadoras tienen que recordar el papel de la visión y el instinto, afirma Jason Berns, director sénior de innovación de la empresa de ropa deportiva Under Armour. «¿Existe un buen potencial de ingresos para lo que está trabajando? ¿Afectará a la empresa? Es una evaluación grupal», afirma Berns. «¿Qué tan grande puede ser? Alguien necesita tener una visión». Como ejemplo, Berns menciona las zapatillas deportivas SpeedForm de la empresa, que tienen interiores fabricados con la misma tecnología que produce los sujetadores, lo que elimina las costuras interiores que causan molestias.

Medir demasiado. Existe el peligro de que la medición consuma recursos que es mejor dedicarlos a cultivar y probar nuevas ideas. «Muchas grandes empresas son muy analíticas», afirma Mona Vernon, vicepresidenta del laboratorio de innovación de datos de Thomson Reuters, la empresa de medios financieros. «Se sienten muy cómodos con los informes y la gobernanza. Lo que significa que puede gastar toda su energía en medir cosas si no tiene cuidado».

El escritor E.B. White comparó una vez los intentos de analizar el humor con diseccionar una rana en una clase de biología: «A pocas personas les interesa y la rana se muere por ello». Si bien el impulso empresarial por los paneles y los cuadros de mando no se puede eliminar por completo (ni debería), puede que haya una correlación inversa entre la intensidad de la obsesión de una empresa por medir la innovación y los avances que genera.

Si esperan que sus funciones perduren y tengan un impacto en su empresa, los ejecutivos de innovación corporativa tienen que desarrollar un conjunto de métricas que demuestren el retorno de la inversión a la alta dirección y a los líderes de las unidades de negocio. Pero también necesitan desarrollar las relaciones (y, a veces, luchar) para disponer de los recursos y los espacios en blanco que les permitan incubar proyectos de alto riesgo y potencialmente alto impacto.