Lo que me enseñó el amianto sobre la gestión del riesgo

Como gerente de Johns-Manville y su sucesora, la Corporación Manville, durante más de 30 años, fui testigo de uno de los errores corporativos más colosales del siglo XX. Este error no fue la fabricación y venta de un producto peligroso. Cientos de empresas fabrican productos más peligrosos que el amianto (sustancias químicas mortales, explosivos, venenos) y las empresas y sus empleados prosperan. El error de Manville no fue ni siquiera su frecuente falta de advertencia a los trabajadores y clientes de lo que sabía que eran los peligros del amianto durante la década de 1940, cuando gran parte del daño a la salud de los trabajadores estaba causado. Dadas las exigencias de la guerra y la indiferencia generalizada ante los peligros ambientales en esa época, se habría necesitado algo más que advertencias para evitar la tragedia.

En mi opinión, el error que costó miles de vidas y destruyó una industria fue un error de gestión y el error fue negarlo. La amiantosis, una enfermedad pulmonar no maligna provocada por la respiración de fibras de amianto, se conocía desde principios del siglo XX y los primeros indicios de una conexión entre el amianto y el cáncer de pulmón aparecieron en la década de 1930. Pero los directivos de Manville de todos los niveles no querían o no podían creer en las consecuencias a largo plazo de estos peligros conocidos. Negaron, o al menos no reconocieron, la profundidad y la persistencia de la responsabilidad de la dirección.

Los directivos de todos los niveles se negaron a creer en las consecuencias a largo plazo de los peligros conocidos.

Si la empresa hubiera respondido a los peligros de la asbestosis y el cáncer de pulmón con una amplia investigación médica, una comunicación asidua, advertencias insistentes y un riguroso programa de reducción del polvo, podría haber salvado vidas y probablemente han salvado a los accionistas, la industria y, de hecho, el producto. (El amianto todavía tiene aplicaciones para las que ningún otro material es igual de adecuado y, si se usa correctamente, podría estar prácticamente libre de riesgos). Pero Manville y el resto de la industria del amianto no hicieron casi nada significativo (algunos estudios médicos pero ningún seguimiento, boletines de seguridad y políticas de reducción del polvo, pero no se hicieron cumplir, reconocieron los peligros pero no advirtieron directamente a los clientes intermedios), y su inacción colectiva fue ruinosa.

La lección fundamental que he aprendido en mis 30 años en las industrias del amianto y la fibra de vidrio es que, para ser más que un gesto vacío, la responsabilidad debe ser abierta, proactiva y con visión de futuro. En Manville, la negación pasó a ser endémica de la cultura empresarial, tanto es así que, incluso después de que los altos ejecutivos reconocieran que la salud y la seguridad eran una cuestión fundamental, muchos directivos de nivel medio e inferior seguían escondiéndose detrás de las racionalizaciones y de la letra de lo que consideraban ley.

No voy a escribir sobre qué y cuándo los directivos de Manville sabían o no sabían de los peligros del amianto. En cierto sentido, no importa porque la norma de responsabilidad por productos defectuosos que veo que se aplica hoy en día —en parte como resultado del litigio sobre el amianto— parece basarse en el principio de que las empresas son responsables de los peligros de los productos, independientemente de que conozcan o no los peligros de los productos. Se trata de una norma retroactiva, por supuesto, pero es la misma norma que aplicamos a todas las demás actividades de gestión. Esperamos que los ejecutivos anticipen y preevalúen las tendencias del mercado, los requisitos de capital, las necesidades de personal, la investigación, el desarrollo de nuevos productos, las presiones competitivas y mucho, mucho más. También esperamos que cuestionen constantemente las prácticas y procedimientos de sus empresas. Cuando los ejecutivos no prevén el futuro al menos lo suficiente como para evitar reveses empresariales, pagan una penalización en concepto de compensación, ascenso o seguridad laboral. Ahora los jurados y los tribunales no exigen menos en el ámbito de la responsabilidad por productos defectuosos. Para el Tribunal Supremo de Nueva Jersey, ni siquiera la «ignorancia» —la ausencia de pruebas científicas de que un producto pueda ser perjudicial— es una defensa adecuada.1

Para proteger a los empleados, los clientes, los accionistas, la sociedad y la propia empresa de los peligros de los productos y la producción, los directivos deben ir mucho más allá de las apariencias, las exigencias sindicales y la letra de la ley. Deben anticipar y liderar la campaña para evitar los peligros y riesgos ambientales. Deben estudiar, analizar, evaluar, comunicar y prevenir los daños que puedan causar sus métodos y productos.

No hablo en un plano moral abstracto. Aprendí estas lecciones por las malas, como testigo ocular participante de algunos de los peores resultados que puede obtener una empresa. Los empleados y los clientes sufrieron discapacidades y murieron, y finalmente Manville tuvo que ayudar a financiar un fondo fiduciario para liquidar lesiones personales con$ 150 millones en efectivo,$ 1.6 mil millones en bonos, 80% de las acciones ordinarias de la empresa y, a partir de 1992 y mientras haya reclamaciones por liquidar, 20% de los beneficios de la empresa.

Sin embargo, sorprendentemente, mis experiencias como director de una planta de amianto y, más tarde, como director del grupo de fibra de vidrio de Manville también me enseñaron que lo que ahora se denomina administración del producto (la aceptación activa de la responsabilidad del producto y la producción) produce beneficios a corto y largo plazo, entre ellos beneficios, supervivencia e incluso una ventaja competitiva.

Empecé a trabajar para Manville en junio de 1960, recién salido de la universidad y cuatro años en la Infantería de Marina. Cuando me uní a ella, Manville era el mayor productor de productos de amianto de los Estados Unidos y el mayor productor de fibra de amianto del mundo occidental, con 500 líneas de productos y 33 plantas y minas en los Estados Unidos y Canadá. Para mí, Manville me parecía un empleador ideal: un gigante industrial de primera línea y de la vieja guardia, miembro de Fortuna «500» y el promedio industrial Dow-Jones. «El más azul de los azules», Forbes lo llamó una vez.

Desde su fundación en 1858, Manville se ha especializado en el amianto, una sustancia «milagrosa» con propiedades únicas (ignífuga, ligera, duradera, resistente y un excelente aislante) que la hacían indispensable para cientos de aplicaciones industriales y comerciales. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno declaró que el amianto era un material estratégico y su uso se multiplicó. También lo hizo su mal uso. En los astilleros de tiempos de guerra, los trabajadores instalaban amianto bajo cubierta en condiciones de calor y polvo intensos, que un testigo ocular describió como un atisbo del infierno. Incluso fuera de los astilleros, las plantas de amianto y los talleres de fabricación toleraban estándares de polvo que más tarde se demostró que eran demasiado altos.

Las condiciones de trabajo en los astilleros en tiempos de guerra eran un atisbo infernal.

Más tarde, a menudo décadas después, las personas que trabajaban en esas plantas, tiendas y astilleros empezaron a desarrollar enfermedades relacionadas con el amianto, incluidos varios tipos de cáncer. Decenas de miles de personas quedaron discapacitadas o murieron. Las denuncias que ellos y sus supervivientes presentaron contra la empresa ascendieron a cientos de millones de dólares. En 1982, Manville solicitó la protección del Capítulo 11 y se dirigía a la cima del Fortuna lista de las empresas menos admiradas. La empresa se reorganizó en 1988 y sus accionistas —muchos de ellos trabajadores de Manville o trabajadores jubilados— perdieron hasta un 98%% de sus acciones.

En 1960, ignoraba la historia de la empresa; sabía muy poco sobre los peligros del producto, que pocos empleados entendían bien y aún menos hablaban; y, por supuesto, no tenía ni idea del futuro. Empecé en ventas, pasé al marketing y, en 1968, me pasé a la producción como director de formación. Tras una breve experiencia práctica como supervisor en la planta de Manville (Nueva Jersey), recogí a mi familia y me dirigí a Waukegan (Illinois), para ver si podía dar la vuelta a una planta que fabricaba tubos de fibrocemento y que estaba al final de la lista tanto en productividad como en beneficios.

La planta estaba en la parte trasera de un extenso complejo construido en la década de 1920, con una vista del lago Michigan oscurecida por un vertedero de varios pisos de altura. La carretera serpenteaba entre una montaña de chatarra cargada de amianto y, cuando la conducía por primera vez, me detuve para ver cómo una excavadora aplastaba una tubería de alcantarillado de 36 pulgadas. Una nube de polvo se arremolinaba alrededor de mi coche.

Paneles corrugados de fibrocemento cubrían el exterior del edificio casi sin ventanas. En el interior, una carretilla elevadora cogió un palé con acoplamientos terminados y se fue con la tenue luz, dejando una estela de polvo. La gente me dijo que las cosas habían mejorado. En un momento dado, dijeron, no podía ver de un extremo al otro del edificio. Pero vi polvo de amianto en cada repisa y correa, y me preguntaba en qué me había metido.

Waukegan fue una experiencia agotadora desde el principio. En las ventas, cuando deja de trabajar, la función de venta se detiene. En una operación de fabricación continua, las máquinas siguen funcionando y un sinfín de problemas devoran cada momento, día y noche. Cada vez que sonaba el teléfono en casa, aguantaba la respiración hasta que sabía que no era alguien que llamaba desde la planta. Nunca llamó nadie con buenas noticias.

La tarea que me habían propuesto era aumentar la productividad, pero en los dos años siguientes descubrí que la baja productividad tenía sus raíces en problemas más básicos. Por ejemplo, la opinión popular decía que el bajo rendimiento de la planta se debía a las malas relaciones laborales y a un sindicato recalcitrante que impedía las mejoras de la productividad. Me enteré de que la verdad era mucho más compleja. Por un lado, la reducción de beneficios de la planta provocó que los directores anteriores aplazaran el mantenimiento adecuado, lo que aumentó considerablemente el tiempo de inactividad. Por otro lado, la falta de un mantenimiento adecuado en el área del control del polvo estaba afectando gravemente al comportamiento de los empleados. En tercer lugar, la cultura directiva de Manville había desarrollado una mala racha de cinismo. Demasiados ingenieros y mandos intermedios habían llegado a la conclusión —incorrectamente, como lo demostraban los acontecimientos— de que los trabajadores eran necesariamente parte del problema y no de la solución, que no se podía encontrar dinero para un mantenimiento adecuado y que el cambio era imposible.

A veces por casualidad, a veces por autoeducación y determinación, a veces por pura desesperación, logré darle la vuelta a la mayoría de esta sabiduría convencional. Pero mi curva de aprendizaje fue una serie de choques y enfrentamientos dolorosos.

Para empezar, perdí la inocencia en lo que respecta a las enfermedades relacionadas con el amianto. He encontrado varias palabras nuevas: desempolvado, funda roja, y mesotelioma. Espolvoreado era un término de taller para una persona incapacitada por la asbestosis. Los cambios pulmonares graves, identificados mediante una radiografía durante los exámenes físicos, se denominaron fundas rojas. Cuando el médico detectaba cambios como estos, me indicaba que asignara al trabajador en cuestión a una zona «sin polvo», lo que era mucho más fácil decirlo que hacerlo.

La gente de la planta rara vez hablaba de las enfermedades del amianto. Todo el mundo sabía quién había tenido exposiciones altas en el pasado, y hubo consternación, pero no sorpresa, cuando un trabajador desempolvado contrajo cáncer de pulmón. Sin embargo, a principios de la década de 1960, una nueva enfermedad llamada mesotelioma afectó a varias personas que no eran casos rojos. Ya era bastante difícil para las personas acostumbrarse a la naturaleza progresiva de las enfermedades relacionadas con el amianto y aprender a vivir con la posibilidad de una discapacidad permanente o la muerte. El mesotelioma, un cáncer del pulmón o del revestimiento del estómago, era una amenaza nueva y aún más insidiosa. Se produjo sin previo aviso; a veces ocurría en personas cuya exposición al amianto había sido mínima; y fue rápida, intratable, insoportable e invariablemente mortal.

En la década de 1960 apareció una nueva enfermedad, que fue rápida, intratable, insoportable e invariablemente mortal.

Cuando llegué a Waukegan ya se habían empezado a producir muertes en la fuerza laboral y venía a visitar regularmente el Victory Memorial Hospital. Un joven de tan solo 25 años, con esposa e hijos, murió de mesotelioma. Otros desarrollaron cáncer de pulmón. Conocí al médico que trataba la mayoría de estos casos y empecé a tomar prestadas sus revistas médicas y a leer docenas de artículos sobre el tema. Empecé a prestar cada vez más atención a la recolección y reducción del polvo, con la esperanza de que Waukegan estuviera a la altura de las plantas más modernas. Impulsé programas de reducción del polvo y organicé una limpieza de repisas inaccesibles y vigas y alféizares de difícil acceso para reducir los niveles de polvo de fondo. Incluso empecé a usar mi propio respirador en las áreas de alta exposición, aunque, como todos los demás, no era lo suficientemente escéptico con respecto a los niveles que entonces se consideraban «seguros».

Un recuerdo aún me persigue. Una mañana temprano, fui al hospital para ver a uno de nuestros tornos con mesotelioma y me dijeron que había muerto unas horas antes. La familia estaba arriba y mi corazón latía con fuerza al entrar en la habitación, muy consciente de mi papel como representante del sistema de gestión responsable de esta muerte prematura. La esposa del hombre sabía desde hacía meses que ese día se acercaba, pero la finalidad de la muerte y la incertidumbre del futuro estaban escritas en su rostro. Su hijo pequeño la miró solemnemente y luego a mí. Me las arreglé para decir poco consuelo, pero aún recuerdo el rostro de la mujer y mi propia sensación de impotencia.

Unos días después, me enteré de que otra planta en el complejo de Waukegan iba a cerrar definitivamente, y eso me preparó para darme cuenta crudamente: nuestros trabajadores vivían con dos tipos de miedo muy diferentes.

El anuncio estaba previsto para las 11:30 a.m., y llegué pronto. Está claro que se corrió la voz. Grupos de empleados estaban de pie hablando y me dirigí a la sala de conferencias lo más rápido que pude. Al darme la vuelta para subir las escaleras, encontré a un hombre lo suficientemente mayor como para ser mi padre sentado solo con lágrimas corriendo por sus mejillas. Su rostro también me persiguió a lo largo de los años. La gente puede temer la posibilidad de cáncer de pulmón o mesotelioma, pero también temía la posibilidad de perder los mismos trabajos que los ponían en riesgo. Y era mi responsabilidad protegerlos de cualquier resultado.

Los trabajadores vivían con miedo a las enfermedades y a perder los empleos que los ponían en riesgo.

Sin embargo, a medida que me di cuenta, empecé a darme cuenta de que estas dos responsabilidades no tenían por qué estar reñidas. Por el contrario, estaban estrechamente relacionados, al igual que mis dos objetivos empresariales.

Mi principal misión empresarial en Waukegan era mejorar la rentabilidad de la planta; mi objetivo secundario era conseguir la cooperación y el apoyo de los sindicatos. Dado que las personas rara vez hacen su mejor trabajo para un empleador que descuida su bienestar, la mejora de las condiciones ambientales era claramente esencial para lograr cualquiera de los dos fines. Esto parece sentido común hoy en día, pero no era una sabiduría aceptada a finales de la década de 1960.

Relaciones laborales, productividad, reducción del polvo, rentabilidad, salud y seguridad. Me di cuenta de que, en algún nivel, todos eran el mismo problema. Si había algo que quisiera saber sobre la planta, la respuesta siempre estaba en algún lugar del taller, quizás no en un solo lugar o con una persona o en términos técnicos sofisticados, pero allí de todos modos. Al conocer más a los trabajadores y sobre su trabajo, me di cuenta de que los indicadores operativos clave, como el tiempo de inactividad, el uso de materiales, la calidad y la productividad, dependían tanto de las actitudes como de la mecánica. Recordé lo que me habían dicho sobre los sindicatos recalcitrantes y, de repente, me di cuenta de que teníamos las relaciones laborales que nos merecíamos.

Otra idea convencional que afectó a la planta de tuberías de Waukegan fue toda la cuestión del mantenimiento.

A pesar de que al principio pasó por alto el problema, Manville se convirtió en pionero en la recolección industrial de polvo a finales de la década de 1940. Había desarrollado lo que, en efecto, eran aspiradoras gigantes con cientos de filtros de polvo y docenas de líneas antipolvo que llegaban a las capuchas antipolvo de todas las máquinas prácticamente en todos los rincones de la planta. Cuando los beneficios se redujeron, lamentablemente, los directivos de Waukegan empezaron a aplazar el mantenimiento y, al principio, yo adopté el mismo enfoque sin salida. En lugar de sustituir una línea antipolvo dañada, la reparamos con cinta adhesiva. En lugar de sustituir o reconstruir un colector de polvo, enviamos a mecánicos a que entraran con una pala todos los fines de semana y a reparar el camión. Pronto dedicamos la mayor parte del tiempo a volver a grabar la cinta y a reparar las reparaciones, lo que nos puso la curva de mantenimiento por delante para quedarse. Nos vi repetir las mismas reparaciones una y otra vez cuando el único problema real era la falta de las reparaciones adecuadas para empezar.

Durante más de un año, estuve cautivo de la idea convencional de que el equipo que no fabrica un producto no contribuye a los beneficios, pero poco a poco cambié de opinión. En primer lugar, me di cuenta de que una planta de limpieza funcionaría mejor y ayudaría a reducir el tiempo de inactividad. Luego, a medida que los beneficios para la moral y la productividad de un mejor entorno en la planta se hicieron cada vez más evidentes, me convertí a la idea de la limpieza por sí sola. Finalmente, un domingo por la mañana temprano, hacia el final de mi segundo año, el ingeniero de la planta y el superintendente de producción me llamaron para examinar una avería masiva. Los tres teníamos claro que no podíamos seguir como lo habíamos hecho, y muy pronto estuvimos recorriendo la planta con una libreta de papel, haciendo una larga lista de todo lo que había que arreglar. La lista incluía una limpieza general masiva.

Ya habíamos tomado medidas para reducir los niveles de fibra en el aire y eliminar el polvo acumulado durante décadas, pero aún quedaba mucho por hacer. El plan preveía grandes inversiones en mantenimiento y capacidad de recogida de polvo, así como docenas de mejoras prácticas. Describimos detalladamente todas las mejoras ambientales que necesitábamos y presentamos nuestro análisis al personal de la división en Manville, Nueva Jersey. Me ofrecieron sugerencias prácticas, consejos privados de que no intento hacer todo de una vez y la cínica predicción de que si fuera tan tonto como para presentar el plan a la alta dirección, me darían una paliza.

De hecho, la alta dirección sabía más que la gerencia intermedia sobre la importancia de la calidad ambiental. En mi siguiente reunión semestral con el presidente y director ejecutivo Clinton Burnett y miembros de su personal, realicé un recorrido por la planta y, a continuación, expuse mi plan, con gráficos y dibujos. O al menos empecé a hacerlo. Antes de terminar, Burnett me interrumpió para preguntarme cuánto iba a costar todo. Con el más mínimo detalle de mi voz, le dije medio millón de dólares. «Está bien», dijo, volviéndose hacia su personal. «¿Alguien tiene algún problema con eso?»

Con nuestros gastos de capital aprobados, procedimos a reconstruir, reemplazar, limpiar o renovar casi todo el edificio. Hicimos grandes mejoras y miles de pequeñas. Instalamos cubiertas antipolvo de cartón experimentales para comprobar la eficacia de las configuraciones antes de fabricar cubiertas permanentes de metal. Reparamos nuestros colectores de polvo minuciosa y adecuadamente, instalamos esclusas de aire y construimos escaleras en lugar de escaleras.

Limpiamos o sustituimos todo lo que había en el edificio y, a medida que bajaba el recuento de polvo, la productividad empezó a aumentar.

A medida que el recuento de polvo bajaba, también lo hacían nuestros costes. Probablemente no habíamos hecho ni un solo cambio en el que alguien no hubiera pensado años antes; la diferencia era que ahora los estábamos haciendo. Como resultado, la gente empezó a identificar otros problemas y a solucionarlos. La productividad de la planta aumentó. La gente parecía cuidar más que antes.

Pero incluso cuando dimos la vuelta a la esquina de la productividad y empezamos a ganar nuestra pequeña batalla para salvar a Waukegan del cierre, la guerra en su conjunto ya estaba perdida. La percepción pública negativa del amianto estaba aumentando y el mercado comenzaba a derrumbarse. A finales de la década de 1970, las plantas de amianto cerraban a diestra y siniestra. En 1982, Manville solicitó una reorganización según el Capítulo 11, que finalmente se le concedió en 1988.

Nuestro reconocimiento final del problema del amianto en la década de 1980, que incluso entonces era a regañadientes y poco entusiastas en algunos sectores de la empresa, llegó 50 años demasiado tarde. Durante las décadas de 1970 y 1980, tuve que despedirme de todos los miembros de mi personal administrativo de Waukegan. Se habían convertido en mis amigos y ahora, uno por uno, contrajeron un mesotelioma y murieron.

En retrospectiva, parece evidente que el aire limpio y un medio ambiente limpio deberían tener la máxima prioridad en las plantas de amianto, especialmente en las plantas en las que algunos trabajadores ya se han enfermado e incluso han muerto a causa de enfermedades relacionadas con el amianto. Pero a lo largo de las décadas de 1940, 1950 y 1960, los directivos eludieron muchos de los problemas reales y, sorprendentemente, prestaron poca atención a otros. La negación es en sí misma una enfermedad insidiosa. Una vez que se afianza, se abre paso en las acciones y decisiones de la dirección en todos los niveles.

Por ejemplo, era una práctica común en Waukegan hacer pruebas de polvo en las mejores circunstancias posibles para que la planta tuviera un buen aspecto sobre el papel. Fue necesaria una conferencia de un experto médico en una reunión de directores de planta para hacerme ver que la única manera de monitorear las emisiones de polvo de manera significativa era probando nuestro el más sucio productos y equipos bajo la lo peor condiciones, que es exactamente lo que empezamos a hacer alrededor de 1970, cuando implementamos nuestro gran plan medioambiental.

Otra cosa que veía hacer a la gente era esconderse detrás de los procedimientos y normas cuando el sentido común les habría servido mejor de guía. Recuerdo haber hecho una solicitud de fondos para reparar una cubierta antipolvo en un torno de acoplamiento y cuando uno de mis ingenieros adjuntó un informe en el que decía que había hecho pruebas en la zona y había descubierto los niveles de polvo según las normas de la empresa. No había nada incorrecto con su informe. Desde el punto de vista del procedimiento, era bastante correcto. Pero para asegurarme de que se aprobaría mi solicitud, cogí su bolígrafo y escribí en el informe que podía ver polvo en la zona.

Si la cultura de una organización fomenta la negación, los problemas quedan enterrados. Las culturas corporativas las crean personas exitosas, buenos hombres y mujeres que suelen ser los pilares de sus comunidades, así como líderes empresariales. Los ejecutivos de Manville también eran buenas personas y, sin embargo, fomentaron una cultura de autoengaño y negación. Tenga en cuenta las distintas formas que adoptó:

La primera fue la convicción de que el amianto era intrínsecamente útil, necesario y, por lo tanto, «bueno». Recuerdo haber oído a mis colegas decir que el mundo nunca podría arreglárselas sin él; los sustitutos no eran económicamente viables y nunca lo serían. Hoy, 18 empresas de amianto se han declarado en quiebra, el amianto se ha eliminado de manera efectiva del comercio y existen sustitutos sin amianto para todos los usos anteriores.

Otra forma poderosa de negación fue la convicción de que ya estábamos haciendo todo lo posible para reducir el riesgo. Manville reconoció que el producto era potencialmente dañino, pero insistió en que los empleados, los sindicatos, los clientes, los reguladores, los científicos y las compañías de seguros conocían los peligros. Además, teníamos un equipo moderno de recogida de polvo y un estándar para las fibras aerotransportadas que superaba a la mitad el estándar nacional de la época. También publicamos boletines periódicos sobre los procedimientos y los niveles de exposición aceptables. ¿Qué más podríamos hacer?

Ya he demostrado cómo esa actitud llevó a una forma perniciosa de autoengaño en algunos centros más antiguos, como Waukegan, donde la conciencia de los costes o la falta de previsión del gerente individual llevaron a una reducción ineficaz del polvo. Pero incluso en las nuevas plantas, donde los equipos de última generación realmente reducían el polvo al mínimo, nos habríamos preguntado si nuestros estándares de fibra aerotransportada eran realmente adecuados. Es cierto que a finales de la década de 1960, el límite permitido establecido por la Conferencia Estadounidense de Higienistas Industriales Gubernamentales era de 12 fibras por centímetro cúbico y el de Manville era de 6. Pero, ¿sabíamos que ese número era lo suficientemente bajo? ¿Financiábamos una investigación para averiguarlo? La respuesta es no. Para 1972, la OSHA había fijado su estándar en 5 fibras por cc y, luego, lo había reducido a 2 en 1976. Para 1986, incluso 2 se habían reducido un 90%% hasta un nivel permitido de 0,2 fibras por cc.

Peor aún, si bien los estándares ambientales en la mayoría de las plantas de Manville eran quizás lo suficientemente bajos como para proteger a nuestros propios trabajadores, había un gran problema de salud adicional más adelante en los talleres de fabricación y entre las personas que instalaban productos de amianto, como zapatas de freno.

Una tercera forma de negación era la tendencia a creer que la culpa estaba en otra parte. Durante la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, el gobierno de los Estados Unidos controló el uso y las aplicaciones del amianto como material de guerra estratégico y crítico. No cabe duda de que el gobierno debería asumir cierta responsabilidad por los problemas que se deriven. Al final, el gobierno eludió su responsabilidad al alegar «inmunidad soberana», pero esa afirmación podría haber fracasado si Manville hubiera asumido más responsabilidades en ese momento —durante la guerra— y hubiera intentado persuadir a los astilleros de que mejoraran las condiciones de trabajo. Puede que las protestas no hayan resuelto el problema (dado que los barcos se queman y se hunden casi a diario, los responsables anteponen claramente la producción a los posibles peligros para la salud a largo plazo), pero un registro en papel de las advertencias responsables podría haber salvado a la empresa al implicar al gobierno en las posteriores demandas por responsabilidad por productos defectuosos.

Otro posible chivo expiatorio era el tabaco. En 1979, un estudio reveló que los trabajadores del amianto que fumaban sufrían 50 veces más cáncer de pulmón relacionado con el amianto que los que no lo hacían. No cabe duda de que la industria tabacalera también debería compartir la responsabilidad. Irónicamente, los fabricantes de cigarrillos se refugiaron en las etiquetas de advertencia exigidas por el gobierno que les servían de defensa contra las demandas por responsabilidad por productos defectuosos.

Una cuarta forma de negación se deriva de la propia naturaleza de las empresas. Las empresas existen para seguir existiendo, y la existencia corporativa es cuestión de objetivos mensuales y trimestrales. Los directivos de Manville nunca tomaron, a sabiendas, ninguna medida que pusiera en riesgo a sus clientes o accionistas a corto plazo. Las consecuencias a largo plazo de sus acciones eran otra cuestión.

Por último, hay una forma de negación llamada «No me diga lo que no quiero oír». Al principio de mi carrera, mi jefe me reprendió porque estaba totalmente en desacuerdo con él en algún tema. «Bill, usted no es leal», dijo. Y dije, con razón, que pienso: «No, no, se ha equivocado. Yo soy quien es leal».

Todo CEO debe recordar que lo que sabe es solo una pequeña parte de la ecuación legal. La norma legal actual también condena a las personas por lo que debería haberlo sabido. Manville no infringió la ley escrita, pero los jurados determinaron que la empresa sí violó la confianza pública. Vendedor de advertencias ha sustituido Advertencia emptor en los tribunales.

Manville no infringió la ley escrita, pero sí violó la confianza pública.

En 1972, dejé Waukegan para ir a la sede de Manville en Denver para gestionar toda la producción de tubos de Manville; en 1974, pasé a ser director general de la división de productos industriales y, en 1978, me nombraron vicepresidente de producción e ingeniería. Luego, en 1981, me hice cargo de la División de Fabricación de Fibra de Vidrio. Como era de esperar, me enfrenté a docenas de quebraderos de cabeza en la producción grande y pequeña, pero después de años lidiando con problemas de salud en el negocio del amianto, fue un placer volver a abordar los problemas empresariales normales.

Para entonces, Fiberglass era el principal productor con beneficios de la empresa. Aunque se ve ampliamente como una alternativa al amianto, la fibra de vidrio es, de hecho, solo un sustituto parcial. Al igual que el amianto, la fibra de vidrio no se quema, pero se derrite a temperaturas lo suficientemente altas. Al igual que el amianto, la fibra de vidrio es un excelente aislante, pero no resistirá el desgaste intenso ni otras aplicaciones exigentes que dieron al amianto tanto valor industrial.

La fibra de vidrio también se diferenciaba del amianto en otro aspecto fundamental. A pesar de más de 40 años de estudios científicos, había pocas pruebas que relacionaran la fibra de vidrio con algo más grave que la irritación provocada por una exposición prolongada. Más recientemente, a principios de la década de 1980, un laboratorio gubernamental de Los Álamos (Nuevo México) llevó a cabo un estudio de inhalación con animales de laboratorio, lo que dio a la fibra de vidrio un certificado de salud completamente limpio. Incluso la irritación pulmonar provocada por las altas dosis experimentales pareció ser completamente reversible una vez que se retiró al animal de la exposición. Después de más de 20 años con el amianto, ahora estaba lidiando con una sustancia verdaderamente benigna.

Por supuesto, no nos arriesgábamos. Los controles ambientales de nuestras plantas de fibra de vidrio estaban bien mantenidos y eran extremadamente eficaces, y la supervisión del lugar de trabajo era rutinaria. El producto también llevaba una etiqueta de advertencia sobre la posibilidad de irritación.

A principios de la década de 1980, Manville consolidó el marketing y la fabricación de fibra de vidrio en un solo grupo de fibra de vidrio y yo pasé a ser presidente del grupo. Alentado por el Dr. Bob Anderson, que era director médico corporativo de Manville, me convertí en un firme defensor de la investigación científica agresiva.

En octubre de 1986, Bob estuvo en Copenhague asistiendo a un simposio sobre fibras minerales artificiales presidido por Sir Richard Doll, un epidemiólogo de renombre mundial. La conferencia transcurrió sin incidentes hasta sus últimos momentos. En sus observaciones finales, Doll resumió las ponencias más importantes y terminó con este comentario: «Si ahora abandono la base firme del juicio científico… lo hago porque sé que, a falta de esa conclusión, mucha gente puede pensar que todo el simposio ha sido una pérdida de tiempo. Por lo tanto, permítame añadir… si aceptamos que [la fibra de vidrio y otras fibras minerales artificiales] no son más cancerígenas que las fibras de amianto, podemos concluir que es poco probable que la exposición a niveles de fibra del orden de 0,2 fibras respirables por [centímetro cúbico] produzca un riesgo mensurable incluso después de que hayan pasado otros 20 años».

Confirmar el hecho de que una exposición baja a las fibras minerales artificiales no generaría un riesgo mensurable no era noticia, y las exposiciones, especialmente en la fibra de vidrio, eran extremadamente bajas. Pero 0,2 era el amianto estándar. ¡Lo que Doll había hecho era establecer una relación entre un conocido carcinógeno y la fibra de vidrio!

Bob me llamó inmediatamente y las primeras palabras que salió de su boca fueron: «Bill, puede que nuestras vidas hayan cambiado para siempre». Ambos sabíamos por experiencia que, una vez que se crea una percepción pública, cambiarla puede resultar extremadamente difícil. Colgué el teléfono y pensé: No me merezco dos de estos en la vida.

Con la fibra de vidrio vinculada a un conocido carcinógeno, colgué el teléfono y pensé: «No me merezco dos de estos en una vida».

La mejor información científica y sanitaria disponible nos indica que la fibra de vidrio representaba poco o ningún riesgo para los trabajadores o los usuarios. Pero, ¿no era posible que los ejecutivos de Manville llegaran a la misma conclusión sobre el amianto en la década de 1930? Me recosté en mi silla, repasé en mi cabeza todos los defectos percibidos de la industria del amianto y los comparé con la situación a la que nos enfrentábamos ahora con la fibra de vidrio.

¿Habíamos realizado suficiente investigación científica? ¿Nuestros controles y condiciones ambientales fueron los mejores del mundo? ¿La supervisión del lugar de trabajo nos permitió evaluar con precisión el riesgo para los trabajadores de las fábricas, así como para los fabricantes e instaladores? ¿Nuestras auditorías encontraron todos los problemas medioambientales y de seguridad? ¿Y solucionamos estos problemas en cuanto los encontramos?

Me di una patada mental al darme cuenta de que nuestra puntuación no era una A+ sino, lamentablemente, más bien una B. Si alguien lo debería haber sabido mejor, era yo. Pero al menos no había duda de lo que teníamos que hacer ahora. En primer lugar, íbamos a comunicarnos.

El nuevo presidente de Manville, Tom Stephens, estudió bien las raíces de la tragedia del amianto. Al igual que yo, había aprendido más que un poco sobre la negación empresarial y más que mucho sobre la responsabilidad corporativa. En cuestión de horas, publicamos los comentarios de Doll en todos los tablones de anuncios de la planta e iniciamos el proceso de comunicación con todos nuestros clientes, primero por teléfono y luego en persona. Este fue el primer paso de una campaña de comunicación que se prolongó durante años, para desconcertar a muchos. Desde el principio, por ejemplo, nuestros competidores de fibra de vidrio nos criticaron por no pensar en lo que denominaron el «impacto probable de nuestras acciones». Pero sí que los pensamos detenidamente. Nuestros competidores no entendían la historia del amianto.

Las declaraciones de Doll fueron solo el primero de muchos desafíos. En junio de 1987, la Agencia Internacional para la Investigación del Cáncer (IARC) se reunió en Francia, debatió por separado sobre los estudios científicos en humanos y animales y llegó a la conclusión de que las pruebas en humanos no eran suficientes para considerar la fibra de vidrio como una posible causa de cáncer de pulmón. Sin embargo, sobre la base de los trabajos de implantación en animales (fibras de vidrio que se implantaron quirúrgicamente directamente en las cavidades corporales de las ratas de laboratorio) y a pesar de las protestas de los científicos que consideraban que las pruebas de inhalación eran un indicador más preciso de un peligro potencial, la IARC clasificó la lana de fibra de vidrio como «posiblemente cancerígena para los seres humanos».

La IARC advierte que sus conclusiones no deben considerarse evaluaciones del riesgo, pero la diferencia entre peligro y riesgo suele resultar confusa. El peligro define la posibilidad de producir daño; el riesgo refleja la probabilidad de que este peligro se haga realidad. Por ejemplo, la radiación es peligrosa, pero cuando su dentista lo cubre con un protector de plomo y le hace radiografías en dosis bajas, el riesgo es mínimo o nulo. La IARC tiene la misión de evaluar únicamente los peligros. Sin embargo, según la legislación estadounidense, las conclusiones de la IARC activan automáticamente una gran cantidad de normas estatales y federales de seguridad de los productos, y el gatillo se activa sin ninguna evaluación del riesgo. Además, la normativa exige que las empresas comuniquen el peligro, no el riesgo. Fuera de los círculos científicos, estas normas crean mucha confusión.

En octubre de 1987, el Programa Internacional de Seguridad Química (IPCS) de la Organización Mundial de la Salud declaró que los estudios de inhalación en animales eran la forma más relevante de evaluar los posibles peligros para los seres humanos. Esa conclusión coincidió con nuestras propias convicciones sobre el tema, pero se necesitarían varios años para completar nuevos estudios y varios más para que la IARC considerara las nuevas pruebas.

Incluimos el hallazgo de la IARC en la documentación de nuestros productos y añadimos una etiqueta de advertencia sobre la «posible causa de cáncer» en todos los productos de fibra de vidrio y lana.

«Le diré la verdad», les dije a todos nuestros clientes, «y si no lo sé, le diré que no lo sé, junto con lo que estoy haciendo para averiguarlo». En pocas palabras, nuestra política de comunicación era: «Lo sabrá cuando lo sepamos». Organizábamos sesiones informativas periódicas sobre la seguridad y la salud de la fibra de vidrio para clientes, empleados, funcionarios sindicales, líderes comunitarios y agencias reguladoras por teléfono, carta, folleto, cinta de vídeo, televisión en directo y reuniones de grupo.

Si no había una crisis, había tres. Por fin nos dimos cuenta de que la verdad, como la belleza, estaba en los ojos del espectador. Las agencias reguladoras, los medios de comunicación, la competencia que no es de fibra de vidrio y la industria de la fibra de vidrio interpretaron la verdad para sí mismos. En ese momento, no entendía este aspecto del problema y eso provocó conflictos y frustración. Tomemos como ejemplo las agencias reguladoras:

La conclusión del IPCS de que la inhalación era el método preferido para evaluar un peligro potencial llevó a la industria de la fibra de vidrio a financiar un nuevo estudio de inhalación. Reunimos un panel de científicos independientes en Denver y, durante dos días, elaboraron un protocolo para lograr el nivel científico más alto posible para el estudio. Luego firmamos un contrato con un laboratorio en Ginebra, el único en el mundo que cumplía con los estándares de calidad del panel.

Enviamos los protocolos a los organismos reguladores correspondientes antes del estudio y les informamos de forma rutinaria sobre su progreso. Después de dos años, las pruebas concluyeron con resultados totalmente negativos: no pruebas de que las fibras de fibra de vidrio respiradas afectaron a la tasa de cáncer de pulmón en ratas de laboratorio. Estábamos eufóricos.

Pero las agencias reguladoras no consideraron que los resultados fueran tan concluyentes como nosotros. Las conclusiones científicas se basan en suposiciones (cambie las suposiciones y obtendrá una conclusión diferente) y los protocolos y suposiciones de este estudio eran de la industria, no de la OSHA ni de la EPA. Los científicos que nos consultaron diseñaron un amplio estudio de inhalación crónica con tecnología de inhalación de última generación. Sabíamos que un resultado positivo declararía que la fibra de vidrio es una sustancia peligrosa y, aunque no esperábamos ese resultado, estábamos preparados para esa posibilidad. No estábamos preparados para la respuesta de los reguladores a una conclusión negativa, que no hizo más que despertar su escepticismo automático ante las intenciones de la industria. Parecían pensar que un estudio que no encontrara ningún peligro en el producto no podía, por definición, ser «lo más protector» de la sociedad.

Nos enseñó que deberíamos haber implicado a los reguladores en la formulación de las suposiciones y los protocolos. Una conclusión negativa que se basara en sus propias suposiciones les habría resultado más difícil de diferenciar.

Los medios de comunicación presentaron otro desafío. Cuando el estudio sobre la inhalación arrojó resultados negativos, declaramos la victoria en nuestras publicaciones internas y queríamos que los medios de comunicación hicieran lo mismo. Presentábamos continuamente nuestra visión de la verdad a la prensa explicando el proceso de evaluación de peligros de la IARC, la diferencia entre peligro y riesgo, las diferencias físicas entre el amianto y la fibra de vidrio y nuestra convicción de que la fibra de vidrio representaba poco o ningún riesgo para los trabajadores. Pero los periodistas desconfían aún más que los reguladores. Añadiendo nuestra propia versión de los hechos a cada revelación, logramos convencerlos de que estaban recibiendo menos que toda la verdad. Como resultado, captaron cualquier fuente de información negativa o simplemente recordaron a sus lectores la clasificación original de la IARC. Tenemos titulares como: «Cada vez hay más pruebas sobre la posible relación entre la fibra de vidrio y las enfermedades pulmonares» o «¿Podría la fibra de vidrio convertirse en el amianto de la década de 1990?» La lección que me enseñó fue no ceder nunca a la presión para tratar de hacernos quedar bien en las comunicaciones de riesgo. Deje que las relaciones públicas hagan el trabajo por sí mismas. En las comunicaciones de riesgo, céntrese en los hechos.

Los periodistas se mostraron aún más escépticos que los reguladores y comprendieron cada pizca de información negativa.

La competencia que no era fibra de vidrio era otro problema. Nuestra sincera política de comunicación encantó a muchos de ellos. Cuanto más divulgamos, más información tenían que tergiversar y distorsionar con los clientes. El número también les dio un marco para lanzar nuevos productos de la competencia (ninguno de los cuales, dicho sea de paso, fue sometido a una evaluación de peligros o riesgos). Tuvimos que utilizar los medios legales para detener las distorsiones más evidentes, y la mayoría de los intentos de sensacionalizar el tema fracasaron. Nuestra mejor arma era nuestra propia política de comunicación, porque la mayoría de los clientes entendían que les contábamos todo lo que sabíamos.

Aprendimos que la verdad es relativa, pero también aprendimos que un compromiso constante y concienzudo con la verdad es un arma lo suficientemente poderosa como para superar la relatividad, el cinismo y una gran cantidad de miedo. Impulsados tanto por cuestiones empresariales como de responsabilidad, nuestros clientes querían que los mantuviéramos al día, y eso encajaba perfectamente con nuestra política de «sabrá cuando lo sepa». A medida que los clientes empezaron a confiar en nosotros para recibir las últimas noticias sobre fibra de vidrio y salud, las relaciones mejoraron de manera constante y empecé a recibir cartas de clientes que apoyaban nuestras acciones. Nuestra política fue tan eficaz que sus críticos cambiaron de opinión de «Va a destruir la industria» a «Debe hacer esto para obtener una ventaja competitiva».

Nuestra política de «sabrá cuando lo sepamos» superó el cinismo, la duda y el miedo.

A pesar de todo el alboroto y la publicidad adversa, la fibra de vidrio ha seguido siendo el material preferido para el aislamiento residencial y ha mantenido o mejorado su posición de mercado en los segmentos industrial, comercial, de filtración y aeroespacial. De hecho, 1993 fue uno de los mejores años de ventas de la historia de la industria de la lana y fibra de vidrio.

En su defensa de responsabilidad por productos defectuosos, la industria del amianto argumentó que no había infringido la ley. La ley no exigía ninguna advertencia; la responsabilidad del proveedor se limitaba a una simple negligencia. Además, los datos médicos no fueron concluyentes hasta la década de 1960. Si bien técnicamente es correcta, esta defensa estaba vinculada a las legalidades del pasado y, a mediados de la década de 1970, con la ventaja de la retrospectiva, los jurados comenzaron a dictar sentencias en función de lo que las empresas deberían haber hecho, deberían haber sabido y deberían haber divulgado. Cada vez más, declaraban a la industria del amianto culpable de no cumplir con esta nueva norma retroactiva más elevada y le exigían que pagara una indemnización punitiva por no hacerlo.

Cuando aprendí a volar un avión con instrumentos, me enseñaron que mis sentidos siempre estaban equivocados y que los instrumentos siempre tenían la razón. Como directivos, nuestros sentidos están perfectamente afinados para hacer frente a los cambios a corto plazo y rara vez nos ayudan con los aterrizajes a ciegas que aún faltan años. Cuando la presión para reducir los costes a corto plazo es alta, simplemente va a contracorriente y aumenta el gasto en controles ambientales con una rentabilidad incierta a largo plazo. Lo que aprendí como empresario en las industrias del amianto y la fibra de vidrio es que los instrumentos de la orientación a largo plazo se denominan principios. Más específicamente, se llaman responsabilidad y administración de productos.

La administración del producto (definida como la responsabilidad por el producto que se extiende a todo el flujo del comercio, desde la extracción de la materia prima hasta la eliminación final de un producto usado o desgastado) puede costar mucho dinero. Pero también lo puede hacer la alternativa. Además, la administración de los productos probablemente represente la norma legal del mañana. Las normas medioambientales se hacen cada vez más estrictas y es casi seguro que los conocimientos que se derivan de estas normas se trasladarán al área de la responsabilidad por productos defectuosos.

No puedo decir cuántas empresas se están poniendo a sí mismas, a sus empleados y clientes en este tipo de riesgo en la actualidad. Creo que sé que la administración voluntaria de los productos se traduce en una ventaja competitiva a corto plazo y en una mejora considerable de las posibilidades de supervivencia y beneficios en el futuro.

1. Beshada contra Johns-Manville Products Corp., 90 N.J. 191, 447 A. 2d 539 (1982).