Lo que los jefes increíbles hacen de manera diferente

Todos sabemos que la satisfacción laboral a menudo depende de la calidad de las relaciones que tengamos con nuestros jefes. Sin embargo, en los lugares de trabajo actuales, en rápida evolución y que funcionan las 24 horas del día, los 7 días de la semana, no siempre está claro qué deben hacer los directivos para crear las experiencias de trabajo más satisfactorias y los empleados más felices. Mi investigación sobre los jefes más exitosos del mundo ha descubierto algunas prácticas comunes que hacen que el trabajo sea mucho más significativo y agradable. Si supervisa a otras personas, asegúrese de hacer lo siguiente:

Gestionar individuos, no equipos. Cuando está bajo presión, es fácil olvidar que los empleados son personas únicas, con diferentes intereses, habilidades, objetivos y estilos de aprendizaje. Pero es importante personalizar sus interacciones con ellos. Asegúrese de entender qué es lo que los motiva. Esté disponible y accesible para mantener conversaciones individuales. Imparta clases adaptadas a las necesidades de desarrollo individuales. Y en lo que respecta al ascenso, deje de lado los rígidos modelos de competencias y las escalas profesionales para encontrar oportunidades de crecimiento adaptadas a las ambiciones, los talentos y las capacidades de cada persona.

El Dr. Paul Batalden, profesor emérito de la Escuela de Medicina Geisel del Dartmouth College, que anteriormente trabajó con Tommy Frist en el gigante de la salud HCA, me dijo que su exjefe era «un CEO muy inusual» de una empresa de ese tamaño. «Siempre puede verlo. Siempre tenía tiempo». Samuel Howard, otro protegido de Frist que ahora es CEO de Xantus Corp, añadió: «Cuando le pedía que hiciera algo, se arremangaba» y trabajaba con usted para hacerlo.

A lo grande con el significado. La mayoría de los empleados valoran los trabajos que les permiten contribuir y marcar la diferencia, y muchas organizaciones ahora hacen hincapié en el significado y el propósito con la esperanza de fomentar la participación. Pero también es responsabilidad del gerente. No puede confiar en incentivos como bonificaciones, opciones sobre acciones o subidas. Tiene que inspirarlos con una visión, fijar metas desafiantes y aumentar su confianza para que crean que realmente pueden ganar. Articule un propósito claro que impulse a su equipo, establezca expectativas altas y transmita al grupo que cree que es capaz de prácticamente cualquier cosa_._

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Jefes legendarios como Bill Sanders en el sector inmobiliario, Julian Robertson en los fondos de cobertura y Bill Walsh en el fútbol profesional comunicaron visiones que cautivaron a los empleados y los dejaron empeñados en el éxito. Scot Sellers, un protegido de Sanders que pasó a ser CEO de Archstone antes de jubilarse en 2013, recordó que su exjefe «exponía su visión y decía: ‘Me gustaría que formara parte de ella’. Se sintió tan honrado de que se lo pidieran… que solo quiso intervenir y decir: ‘¡Inscríbeme!’»

Céntrese en los comentarios. Una encuesta de 2013 de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos a directivos de EE. UU. reveló que «solo el 2% proporciona comentarios continuos a sus empleados». ¡Solo el 2%! Muchos jefes se limitan a la temida «evaluación del desempeño» y, a menudo, mezclan los comentarios sobre el desarrollo con debates sobre la compensación y los ascensos, lo que hace que la primera sea mucho menos eficaz.

Como he escrito en otro lugar , algunas organizaciones están cambiando su forma de actuar, pero incluso si la suya sigue con las reseñas tradicionales, puede complementarlas con el tipo de comentarios continuos y personalizados que emplean los mejores jefes. Utilice conversaciones individuales regulares (al menos una vez por semana) para dar muchos consejos. Haga que los comentarios sean claros, honestos y constructivos, y redúzcalos de manera que promuevan la independencia y la iniciativa.

El gestor de fondos de cobertura Chase Coleman recordó que su exjefe y patrocinador, el fundador de Tiger Management, Julian Robertson, era «muy bueno en entender lo que motivaba a las personas y cómo obtener el máximo rendimiento de [ellas]… Para algunos, eso [significaba] animarlos y, para otros, [significaba] hacer que se sintieran menos cómodos. Él ajustaría sus comentarios».

No se limite a hablar… escuche. Los empleados suelen ser más felices cuando se sienten libres de aportar nuevas ideas y tomar la iniciativa, y la mayoría de los directivos afirman que quieren personas que hagan precisamente eso. Entonces, ¿por qué no ocurre más a menudo? Por lo general, el problema es que los jefes promueven sus propios puntos de vista con demasiada fuerza. Los empleados se preguntan: «¿Por qué molestarse en correr riesgos con nuevas ideas cuando los puntos de vista de mi jefe ya están tan fijos?»

Los mejores líderes dedican mucho tiempo a escuchar. Plantean problemas y desafíos y, luego, hacen preguntas para que todo el equipo participe en la generación de soluciones. Recompensan la innovación y la iniciativa y animan a todos los miembros del grupo a hacer lo mismo.

El entrenador de fútbol Walsh hizo todo lo posible por fomentar la participación no solo de sus entrenadores asistentes, sino también de los propios jugadores. Lo hizo antes del partido, durante el partido y después viendo la película del juego. Este enfoque más colaborativo probablemente tuvo algo que ver con su trayectoria con los San Francisco 49ers: seis títulos de división, tres títulos de campeonato de la NFC y tres victorias en la Super Bowl.

Sea coherente.¿Quién podría estar contento con un jefe que hace una cosa un día y otra al día siguiente? Es difícil sentirse motivado cuando el listón cambia siempre de formas impredecibles y nunca sabe qué esperar o cómo salir adelante. Por lo tanto, sea coherente en su estilo de gestión, visión, expectativas, comentarios y apertura a nuevas ideas. Si es necesario un cambio, reconózcalo abierta y rápidamente.

Kyle Craig, que trabajó con el empresario de restaurantes Norman Brinker en Burger King en la década de 1980, recordó la constante humildad de su jefe. «Nunca estuvo reacio a admitir sus fracasos y errores, lo que hace que las personas que lo rodean se sientan muy a gusto». Bill Walsh, por su parte, mostró una confianza constante. Como comentó el exreceptor abierto de los 49ers, Dwight Clark: «Solo había una actitud. Caminaba casi con un puntal, no arrogante, solo con mucha confianza». Estos superjefes tenían enfoques dramáticamente diferentes, pero ambos funcionaban bien porque eran consistentes.

Ningún comportamiento que adopte un jefe garantizará que los empleados sean felices, pero los directivos que sigan estas cinco prácticas clave descubrirán que ayudarán a mejorar el bienestar, el compromiso y la productividad de cualquier equipo. El denominador común es la atención. Preste mucha atención a sus empleados como individuos. Tómese un poco más de tiempo para aumentar su confianza y articular una visión; para proporcionarles comentarios constantes, continuos y de alta calidad; y para escuchar sus ideas. Y asegúrese de que sus propios mensajes sean coherentes. ¿Es un trabajo duro? Sí. Pero vale la pena.