Qué tienen en común Airbnb, Uber y Alibaba

Cuando Facebook adquirió el servicio de mensajería WhatsApp por 19 000 millones de dólares en la primavera de 2014, todo el mundo se preguntaba:¿Realmente el servicio se merece una valoración de casi 20 veces los ingresos proyectados?

La valoración de WhatsApp puede ser extrema, pero cada vez son más comunes las enormes brechas entre los ingresos y la valoración. El servicio para compartir en la nube Dropbox recibió financiación de capital riesgo con una valoración de 10 000 millones de dólares, es decir, 40 veces los ingresos. Airbnb.com recaudó financiación con un valor de 10 000 millones de dólares, lo que haría que valiera casi 20 veces sus ingresos y valdría más que Hyatt Hotels o Wyndham Worldwide. El servicio de reemplazo de taxis Uber está recaudando fondos actualmente y es espera tener una valoración de 30 000 millones de dólares, se estima en más de 15 veces los ingresos. Más recientemente, la OPI de Alibaba recaudó fondos a un valor aproximado de 10 veces los ingresos.

Estas empresas representan una nueva tendencia en los tipos de negocios que prefieren los inversores. Los líderes de las empresas más tradicionales se preguntan por qué estas empresas advenedizas se merecen valoraciones tan altas. ¿Son más rentables? ¿Ven un crecimiento más rápido? ¿Tienen una mayor rentabilidad de los activos y costes marginales más bajos?

Nuestra respuesta es sí, a todo lo anterior.

En colaboración con Deloitte, examinamos 40 años de datos financieros de las empresas del S&P 500 para ver cómo han evolucionado las tendencias de valoración junto con los modelos de negocio y las tecnologías emergentes. Nuestra investigación arrojó tres conclusiones clave.

1. Hay cuatro modelos de negocio.

Para empezar, buscamos una forma sencilla de caracterizar los diferentes tipos de negocios que atraían los corazones, las mentes y los bolsillos de los inversores. Como las empresas más valoradas y de rápido crecimiento de hoy en día se encuentran en casi todos los sectores, pasamos rápidamente por alto las clasificaciones industriales estándar y desarrollamos un nuevo marco basado en el modelo de negocio, que es director forma en que una organización invierte su capital para generar y captar valor.

Los cuatro modelos son:

• Creadores de activos: Estas empresas crean, desarrollan y arrendan activos físicos para fabricar, comercializar, distribuir y vender cosas físicas. Los ejemplos incluyen Ford, Wal-Mart y FedEx.
• Proveedores de servicios: Estas empresas contratan empleados que prestan servicios a los clientes o producen horas facturables por las que cobran. Los ejemplos incluyen United Healthcare, Accenture y JP Morgan.
• Creadores de tecnología: Estas empresas desarrollan y venden propiedad intelectual, como software, análisis, productos farmacéuticos y biotecnología. Los ejemplos incluyen Microsoft, Oracle y Amgen.
• Orquestadores de red. Estas empresas crean una red de pares en la que los participantes interactúan y comparten la creación de valor. Pueden vender productos o servicios, entablar relaciones, compartir consejos, dar opiniones, colaborar, cocrear y mucho más. Los ejemplos incluyen eBay, Red Hat y Visa, Uber, Tripadvisor y Alibaba.

Aplicamos este marco de modelos de negocio a nuestro conjunto de datos, las compañías del índice S&P 500 desde 1972 hasta la actualidad, para ver el rendimiento de los cuatro modelos a lo largo del tiempo. Dos investigadores diferentes clasificaron a cada empresa según su modelo de negocio dominante, teniendo en cuenta varios factores: la descripción que hace de sí misma en los informes anuales; los ingresos generados por las diferentes unidades de negocio; los patrones de asignación de capital, como los gastos en I+D o CMV; y la percepción del mercado, incluidos los artículos de noticias y los informes de los analistas.

Aunque la mayoría de las empresas operan en varias categorías de modelos de negocio, asignamos a cada empresa el modelo de negocio más avanzado que utiliza para una parte importante de su negocio o que se está esforzando por desarrollar. Por ejemplo, aunque la mayor parte del negocio de Nike es la fabricación y venta de zapatos, lo que clasificamos como Asset Building, Nike también ha desarrollado el ecosistema Nike+, que conecta estos productos físicos a Internet, donde los usuarios rastrean las actividades y comparten sus avances con sus amigos. Por este motivo, clasificamos a Nike como Network Orchestrator.

2. Los orquestadores de redes crean más valor.

La clasificación y el análisis de nuestros modelos de negocio arrojaron algunos resultados sorprendentes. Los orquestadores de redes superan a las empresas con otros modelos de negocio en varios aspectos clave. Estas ventajas incluyen valoraciones más altas en relación con sus ingresos, un crecimiento más rápido y mayores márgenes de beneficio.

Veamos las cifras en detalle. Nuestro análisis indica que, en 2013, los orquestadores de redes reciben valoraciones de dos a cuatro veces más altas, de media, que las empresas con otros modelos de negocio. Además, los datos de tendencias de la última década indican que esta brecha de valoración se está ampliando con el tiempo. A este grado en el que un modelo de negocio reduce la brecha entre los ingresos y la valoración lo llamamos «efecto multiplicador».

La relación precio-ingresos de una empresa, lo que llamamos su «multiplicador», se calcula en función de su valoración de mercado y sus ingresos, dos cifras que son difíciles de manipular desde la contabilidad. Las valoraciones del mercado reflejan las expectativas de los inversores sobre los flujos de caja futuros y, de hecho, hemos descubierto que las empresas con los multiplicadores más altos superan a las empresas menos valoradas en cuanto al crecimiento de los ingresos, la rentabilidad y la rentabilidad de los activos durante más de una década.

Si analizamos más allá del impacto del modelo de negocio en la relación precio-beneficio, también descubrimos que los orquestadores de redes superan a las empresas con otros modelos de negocio tanto en la tasa de crecimiento anual compuesta como en el margen de beneficio. Creemos que esto se debe a que la creación de valor que realiza la red en nombre de la organización reduce el coste marginal de la empresa, como se describe en Jeremy Rifkin La sociedad de costes marginales cero. Por ejemplo, TripAdvisor.com se beneficia de las opiniones de sus clientes y AirBnB aprovecha los activos inmobiliarios de su red.

3. Pocas empresas operan como orquestadores de redes.

Menos del 5% de las empresas son orquestadoras de redes, a pesar del impacto positivo de este modelo de negocio en varios indicadores de rendimiento. ¿Por qué? Vemos varias razones.

En primer lugar, los modelos de negocio actuales basados en redes requieren nuevas tecnologías y competencias. La mayoría de los líderes corporativos son expertos en crear, ser propietarios y gestionar sus propios activos físicos o personas. Sin embargo, los orquestadores de redes se basan en intangibles, como el conocimiento (Grupo Gerson Lehrman) o las relaciones (Facebook), o de otras personas activos (Uber), así como nuevas competencias de «no gestión» y «no propiedad» relacionadas con la facilitación de una red de personas y sus activos y relaciones individuales.

En segundo lugar, los principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA) clasifican algunos activos como «activos» (propiedades y equipos de la planta), otros como gastos (personas, formación y propiedad intelectual) e ignoran por completo otros (clientes, confianza y redes), lo que con frecuencia se traduce en una subasignación del capital a los activos intangibles. Esto es especialmente problemático dado que, hoy en día, los activos intangibles representan aproximadamente el 80% del valor de mercado corporativo.

En tercer lugar, las designaciones industriales estándar dan lugar a una visión aislada, lo que deja un espacio vacío donde pueden entrar nuevos modelos de negocio. Por ejemplo, piense en principios de la década de 1990. La mayoría de los minoristas tradicionales tardaron en entrar en el espacio en línea porque no se consideraban «empresas de tecnología». El mercado online quedó abierto y llegaron un montón de nuevos actores, como Amazon, eBay y Zappos, que se tragaron cuota de mercado y cambiaron las reglas del juego de la venta minorista. Hoy en día, el poder de las redes está creando una nueva transformación intersectorial. Piense en lo que Uber y Lyft le están haciendo a la industria del taxi o cómo Airbnb está afectando a la industria hotelera.

Por último, los modelos de negocio están estrechamente integrados en todas las partes de la empresa y, por lo tanto, es difícil cambiarlos. Cambiar el modelo de negocio requiere cambiar la asignación de capital, pero Investigación de McKinsey & Company muestra que la mayoría de las empresas siguen los mismos patrones de asignación año tras año, a pesar de los cambios drásticos en el entorno empresarial.

Estos factores dificultan que los ejecutivos y los miembros del consejo de administración saquen provecho del valor que ofrecen los nuevos modelos de negocio.

Las redes son fuentes de información, capacidades y activos que se encuentran dentro y alrededor de cada organización. Sin embargo, la mayoría de las redes permanecen inactivas y sin explotar. Para convertirse en un orquestador de redes y crear más valor y un mejor rendimiento, los líderes deben conectarse a sus redes y activarlas, aprovechando nuevas fuentes de valor, tanto tangibles (la red de alojamientos de Airbnb) como intangibles (la experiencia de la red de desarrolladores de Apple). Recomendamos a todos los líderes y juntas directivas que consideren las siguientes medidas:

1. Evalúe su modelo de negocio. Comprenda los modelos de negocio que existen actualmente en su organización y también las preferencias y los sesgos de los miembros del equipo directivo que han creado estos modelos mediante la asignación de capital.

2. Haga un inventario de los activos de su red. Haga un balance de los activos de su red inactivos, incluidos los clientes, los empleados, los socios, los proveedores, los distribuidores y los inversores, y determine cuáles tienen el mayor potencial.

3. Reasigne su capital a las redes. Desvíe al menos entre el 5 y el 10% del capital de inversión a la activación de sus redes. Adopte un enfoque experimental para la asignación temprana y espere una adaptación continua. Esto podría lograrse de forma orgánica o mediante una adquisición o una asociación.

4. Añada los KPI de la red. Añada a sus métricas financieras estándar nuevos indicadores orientados a la red, como el número de participantes, su opinión y el nivel de participación. Estos KPI le darán instrucciones para la adaptación de la red.

En resumen: comience su evolución hoy mismo y cree el efecto multiplicador en su propia organización. Active sus redes inactivas contactando con sus clientes, empleados, socios, proveedores, empleados e inversores y descubriendo cómo puede crear valor de forma conjunta con ellos.

Realice esta valoración en digitalgrader.com para determinar su modelo de negocio y aprender a crear y aprovechar los activos de su red.